領(lǐng)導(dǎo)變革(珍藏版)(領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域的世界級權(quán)威約翰 P. 科特經(jīng)典之作!被《時代》雜志評為最有影響力的25本管理圖書之一!)
定 價:39 元
- 作者:(美)科特 著,徐中 譯
- 出版時間:2014/7/1
- ISBN:9787111469773
- 出 版 社:機(jī)械工業(yè)出版社
- 中圖法分類:F272.91
- 頁碼:177
- 紙張:膠版紙
- 版次:1
- 開本:16開
“在過去20年里,所有的客觀證據(jù)顯示,組織中 重大的、經(jīng)常帶來慘痛經(jīng)歷的變革越來越多! 當(dāng)全球領(lǐng)導(dǎo)力大師、領(lǐng)導(dǎo)與變革權(quán)威約翰p.科 特1996年在他的開創(chuàng)性著作《領(lǐng)導(dǎo)變革》中寫下這些 話時,他并不知道在接下來的十幾年里,變革的速度 和規(guī)模竟會如此巨大,這些變革動搖了全球商業(yè)的基 礎(chǔ),改變了世界經(jīng)濟(jì)的格局。從起伏跌宕的互聯(lián)網(wǎng)泡 沫到史無前例的企業(yè)并購活動,再到丑聞、貪婪以及 最后的衰退——我們已經(jīng)知道,廣泛、艱難的變革不 再是例外,而是常規(guī)。
科特教授提出的領(lǐng)導(dǎo)變革八個步驟產(chǎn)生的積極結(jié) 果,已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者和全球化組織實施變革的基礎(chǔ)。
這八個步驟為: ·樹立緊迫感 ·組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊 ·設(shè)計愿景戰(zhàn)略 ·溝通變革愿景 ·善于授權(quán)賦能 ·積累短期勝利 ·促進(jìn)變革深入 ·成果融入文化 約翰P.科特編著的《領(lǐng)導(dǎo)變革(珍藏版)》一經(jīng)出 版即引起企業(yè)界的強(qiáng)烈反響,被《一般管理》 (general/management)雜志評為當(dāng)年管理類書籍第 一名! 閱讀《領(lǐng)導(dǎo)變革(珍藏版)》就像是與世界級領(lǐng)導(dǎo) 力專家共度一天。在你臨走之時,必能進(jìn)發(fā)出新的靈 感,并獲得激發(fā)他人的新方法。
約翰P.科特編著的《領(lǐng)導(dǎo)變革(珍藏版)》是一本為經(jīng)理人而作的變革指南,被全球眾多管理者奉為應(yīng)對變革的圭臬!被《時代》雜志評為最有影響力的25本管理圖書之一!任何組織的成功變革都不可避免地按照變革的八個步驟依次進(jìn)行,省略或忽略了任何一個步驟,都將影響變革的效果。
約翰P.科特,年僅33歲時即榮任哈佛商學(xué)院終身教授。 出版了7部最暢銷的商業(yè)經(jīng)管類著作:《總經(jīng)理》《權(quán)力與影響力》《變革的力量》《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》《新規(guī)則》《變革之心》《變革》。 全球一致公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)和變革第一權(quán)威。 哈佛商學(xué)院三大巨頭之一,20世紀(jì)對世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展最具影響力的50位大師之一。 科特生于1947年,曾就讀于麻省理工學(xué)院和哈佛大學(xué),1972年開始任職于哈佛商學(xué)院。他因開發(fā)課程“自我評估與職業(yè)發(fā)展”而榮獲?松;他因提出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的新觀點而獲JSK獎;他因撰寫最佳《哈佛商業(yè)評論》文章而兩次獲麥肯錫獎,題目分別是《管理你的上司》《權(quán)力、依賴與有效管理》。 科特還是一名實踐者,曾任雅芳、花旗、可口可樂、通用電氣、美林、雀巢、飛利浦、摩托羅拉、普華永道等國際知名公司的顧問。
贊譽(yù)譯者序前言第一部分 變革中的問題與解決之道 第l章 組織變革:為什么失敗 第2章 成功的變革與驅(qū)動力量第二部分 領(lǐng)導(dǎo)變革的八個步驟 第3章 樹立緊迫感 第4章 組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊 第5章 設(shè)計愿景戰(zhàn)略 第6章 溝通變革愿景 第7章 善于授權(quán)賦能 第8章 積累短期勝利 第9章 促進(jìn)變革深入 第10章 成果融入文化第三部分 對2l世紀(jì)的啟示 第ll章 未來的組織 第12章 領(lǐng)導(dǎo)力與終身學(xué)習(xí)
錯誤之一:未能消除自滿情緒 迄今為止,組織在推動變革的過程中所犯的最大 錯誤就是,沒有 在其管理者和員工當(dāng)中建立起足夠的緊迫感。這個錯 誤是致命的,因 為當(dāng)人們的自滿情緒高漲時,組織轉(zhuǎn)型很難達(dá)成目標(biāo) 。
當(dāng)阿德里安被任命為一家大型公司的特用化學(xué)品 部門負(fù)責(zé)人時, 他注意到了許多潛伏的問題和機(jī)會,其中很多源于這 項業(yè)務(wù)的全球 化。作為一名經(jīng)驗豐富、充滿自信的高管人員,他開 始了夜以繼日的 工作,發(fā)起了許多新的創(chuàng)新項目,旨在從這個競爭日 益激烈的行業(yè)當(dāng) 中尋找新的機(jī)會,獲取利潤。他也意識到,組織中很 少有人像他那樣 清楚地看到了威脅和機(jī)遇,但他認(rèn)為這一問題并非不 可解決。他覺 得可以通過引導(dǎo)員工,向他們施加壓力,甚至替換員 工來解決這個 問題。
兩年后,阿德里安目睹他所倡導(dǎo)的計劃一個接一 個地被團(tuán)隊的自 滿情緒所淹沒。盡管他花了很大力氣來引導(dǎo)員工并向 他們施加壓力, 可他的新產(chǎn)品戰(zhàn)略的第一階段還是耗時很久才得以實 施,以至于競爭 對手有機(jī)可乘,采取了相應(yīng)的策略,導(dǎo)致其利潤大幅 降低。他沒辦法 為其龐大的流程再造項目提供充足的資金。在團(tuán)隊中 那些慣于攪局的 員工的阻撓下,這一流程再造計劃宣告破產(chǎn)。失望之 余,阿德里安放 棄了改變自己的員工,轉(zhuǎn)而兼并了一家小公司。這家 公司雖然規(guī)模比 較小,但是阿德里安的許多想法都能得到實施。然后 ,接下來的兩年 內(nèi),在兩家公司微妙的競爭當(dāng)中,阿德里安驚訝地看 到,原來部門的 那些缺乏緊迫感的人不僅沒有從他所收購的小公司的 近期發(fā)展中學(xué)到 任何寶貴經(jīng)驗,反而扼殺了新的部門繼續(xù)其原有優(yōu)勢 的能力。
很多像阿德里安一樣優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,都出于種種 各不相同而又相 互關(guān)聯(lián)的原因,在公司變革的初期沒能培養(yǎng)出足夠的 緊迫感。他們高 估了自己推動組織重大變革的能力,低估了促使人們 走出舒適區(qū)所需 的努力。他們沒有意識到,自己的行為可能反而無意 中強(qiáng)化了現(xiàn)狀。
他們?nèi)狈δ托模骸皽?zhǔn)備工作已經(jīng)足夠了,我們動手吧 !”他們對打破 自滿時出現(xiàn)的負(fù)面情況束手無策:人們變得小心戒備 ,士氣低落,短 期業(yè)績出現(xiàn)滑坡。更有甚者,他們把緊迫感和焦慮混 為一談,增 加了人們的焦慮感,使他們更加退回到自己的安全區(qū) ,更加抗 拒變革。
如果大多數(shù)組織的自滿情緒不高,這個問題就不 會那么嚴(yán)重。可 事實恰恰相反,過去的成功太多、明顯的危機(jī)太少、 績效標(biāo)準(zhǔn)太低、 外部顧客反饋不足等問題加到一起就會導(dǎo)致如下結(jié)果 :“是的,問題 的確存在,但也沒那么糟糕,我的工作做得還行! 或者“是的,我 們確實有很大的問題,可是誰都有問題啊!睕]有緊 迫感,人們就不 會做出額外的努力,而這種努力往往是不可或缺的。
他們不會做出必 要的犧牲,而是躺在現(xiàn)有的功勞簿上,抵制上面要求 的變革項目。其 結(jié)果就是,流程再造項目深陷泥沼,新戰(zhàn)略得不到很 好的實施,收購 的公司沒辦法很好地得到整合,人員精簡永遠(yuǎn)無法實 現(xiàn)最小的成本, 質(zhì)量改善計劃則流于表面。
錯誤之二:未能創(chuàng)建足夠強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟 人們常說,如果領(lǐng)導(dǎo)不積極地支持變革,重大變 革就不可能實 現(xiàn)。但我在這里想討論的絕不僅僅是這個問題。成功 的組織變革需要 公司的CEO、分公司總經(jīng)理、部門經(jīng)理與另外5個、15 個甚至50個 決心改善公司績效的人組成一個團(tuán)隊。這個團(tuán)隊很難 囊括公司的所有。
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