高增長手冊(cè)(從0到1之后,高速增長做賺錢好企業(yè)的“寶典”。
定 價(jià):108 元
領(lǐng)英聯(lián)合創(chuàng)始人里德·霍夫曼 推特前CEO迪克·科斯特洛 愛彼迎聯(lián)合創(chuàng)始人柏思齊 比特幣基地CEO布賴恩·阿姆斯特朗 貝寶聯(lián)合創(chuàng)始人馬克思·列夫琴 等力薦! 企業(yè)如何從0到1,我們讀Peter Thiel;而如何從管理10人到10000人,Elad Gil這本書是初創(chuàng)企業(yè)CEO很實(shí)用的行動(dòng)指南。 如何做賺錢的好企業(yè)?全球技術(shù)高管、連續(xù)創(chuàng)業(yè)者和天使投資人埃拉德·吉爾(Elad Gil)曾與愛彼迎、推特、谷歌、Stripe和Square等高增長科技公司合作,幫助它們從小公司發(fā)展成全球企業(yè)。所有實(shí)現(xiàn)突破式發(fā)展的公司都有一套共同的模式,埃拉德將其提煉出來,形成了這本傳授可復(fù)制模式的《高增長手冊(cè)》。這本書為面對(duì)高增長和規(guī);膭(chuàng)始人、CEO和雇員面臨的復(fù)雜挑戰(zhàn)提供了策略層面的實(shí)戰(zhàn)建議。從時(shí)間管理、產(chǎn)品管理、董事會(huì)管理到團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化等等方面,作者都詳盡列出干貨建議,是企業(yè)從0到1之后,面對(duì)進(jìn)一步高速增長,做賺錢好企業(yè)的寶典。 本書穿插了多位讓作者獲益良多的硅谷名人訪談,包括里德·霍夫曼(領(lǐng)英聯(lián)合創(chuàng)始人)、馬克·安德森(安德森霍洛維茨投資公司聯(lián)合創(chuàng)始人)和亞倫·利維(Box公司CEO)等!陡咴鲩L手冊(cè)》是一部清晰明了的指南,幫助高增長初創(chuàng)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和運(yùn)營者應(yīng)對(duì)重重復(fù)雜挑戰(zhàn)。
1、高增長公司瘋傳,從1到10000的可操作增長法則! 全球技術(shù)高管、連續(xù)創(chuàng)業(yè)者和天使投資人埃拉德·吉爾(Elad Gil)曾與愛彼迎、推特、谷歌、Stripe和Square等高增長科技公司合作,幫助它們從小公司發(fā)展成全球企業(yè)。所有實(shí)現(xiàn)突破式發(fā)展的公司都有一套共同的模式,埃拉德將其提煉出來,形成了這本傳授可復(fù)制模式的《高增長手冊(cè)》。 每一家高增長企業(yè)遲早都需要應(yīng)對(duì)同樣的挑戰(zhàn):組織架構(gòu)、后期融資、企業(yè)文化、聘請(qǐng)高管以填補(bǔ)創(chuàng)始人的能力空缺、收購其他公司等等。由于大多數(shù)公司都是頭一回面對(duì)這些問題而且往往要同時(shí)處理它們于是,高增長給人的感覺就像是超刺激的過山車。這本書提供的就是實(shí)用可操作的高增長指南。 2、做高速增長的好企業(yè)!實(shí)用干貨可操作! 《高增長手冊(cè)》為面對(duì)高增長和規(guī);膭(chuàng)始人、CEO和雇員面臨的復(fù)雜挑戰(zhàn)提供了策略層面的實(shí)戰(zhàn)建議。作者詳盡列出從時(shí)間管理、產(chǎn)品管理、董事會(huì)管理到團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化等等方面干貨建議,是企業(yè)從0到1之后,面對(duì)進(jìn)一步高速增長,做賺錢好企業(yè)的寶典。 3、領(lǐng)英聯(lián)合創(chuàng)始人里德·霍夫曼,推特前CEO迪克·科斯特洛,愛彼迎聯(lián)合創(chuàng)始人柏思齊,比特幣基地CEO布賴恩·阿姆斯特朗,貝寶聯(lián)合創(chuàng)始人馬克思·列夫琴等力薦! 埃拉德·吉爾是一位見多識(shí)廣、久經(jīng)考驗(yàn)的硅谷老兵。如果你想讓你的初創(chuàng)公司有機(jī)會(huì)成為下一個(gè)谷歌或推特,那么你一定要讀讀這本出自埃拉德·吉爾的鞭辟入里的創(chuàng)業(yè)指南,他在這兩家巨頭公司的發(fā)展壯大過程中發(fā)揮過重要作用。 里德·霍夫曼(領(lǐng)英聯(lián)合創(chuàng)始人)
作者寄語:歡迎閱讀《高增長手冊(cè)》 關(guān)于科技初創(chuàng)公司早期各階段的書已經(jīng)有很多了,從融資和尋求產(chǎn)品 市場契合,到早期團(tuán)隊(duì)搭建和并購?fù)藞。但接下來呢?如何?0人、20人 的小作坊發(fā)展成千人、萬人的大企業(yè),這方面的策略建議就很少了。 這種不平衡可以通過初創(chuàng)公司存活數(shù)量來解釋。每年成立的初創(chuàng)公司有成千上萬家,大部分要么死掉,要么賣了個(gè)好價(jià)錢,都沒發(fā)展到高增長階段(也有高速增長規(guī)模化爆發(fā)這樣的叫法)。因此,盡管許多人有開公司的經(jīng)驗(yàn),但有過規(guī);(jīng)驗(yàn)的人鳳毛麟角。 處于早期階段的公司有共性,進(jìn)入中后期階段的高增長公司也面臨 著一些反復(fù)出現(xiàn)的類似問題。每一家高增長公司遲早都需要應(yīng)對(duì)同樣的挑戰(zhàn):組織架構(gòu)、后期融資、企業(yè)文化、聘請(qǐng)高管以填補(bǔ)創(chuàng)始人的能力空缺、收購其他公司等等。由于大多數(shù)創(chuàng)始人都是頭一回面對(duì)這些問題,而且往往要同時(shí)處理它們,因此高增長給人的感覺就像坐超刺激的過山車。 從2004年起,我以經(jīng)營者或投資者的身份幾乎參與了初創(chuàng)公司生命周期的每一個(gè)階段。我在谷歌有1500~2000人的時(shí)候加入了進(jìn)去,將近4年后,我離開了規(guī)模達(dá)到15,000人的谷歌。接著,我創(chuàng)辦了Mixer Labs(綜合實(shí)驗(yàn)室)公司,后來被推特收購,當(dāng)時(shí)的推特大約只有90人。作為推特的副總裁,我的任務(wù)是將推特從百人擴(kuò)大到千人以上。兩年半后我離職的時(shí)候,推特已經(jīng)達(dá)到了1500人左右的規(guī)模。之后我又做了一年的CEO和COO顧問,其間公司擴(kuò)張到了大約2500人。我在推特參與了規(guī)模化方方面面的工作,包括產(chǎn)品、平臺(tái)、國際化、用戶增長、并購、招聘、組織流程、文化 等等。 我還投資過一批爆發(fā)期或高增長期的公司:愛彼迎、Coinbase(幣基)、Gusto(古斯圖)、Instacart(因斯塔卡特)、OpenDoor(歐本多爾)、Pinterest(繽趣)、Stripe、Square(方格)、Wish(維什)等等。我有時(shí)會(huì)提供實(shí)質(zhì)性的幫助,有時(shí)只是一路旁觀。 我在各種各樣的高增長公司中發(fā)現(xiàn)了相同的模式。到了規(guī);A段,創(chuàng)始人、CEO和高管們總是帶著類似的問題和麻煩來找我。我之所以寫這本書,正是為了回答這些問題,從親身經(jīng)歷中抓出要點(diǎn)綱領(lǐng)。另外,我還有一個(gè)更新了好多年的博客,本書的許多章節(jié)就是從博客來的,以后我也會(huì)持續(xù)發(fā)布新內(nèi)容。本書的新增內(nèi)容和后文提到的網(wǎng)絡(luò)資料與文章的鏈接都會(huì)發(fā)布在growth.eladgil.com上。 本書的目標(biāo)是提供策略層面的實(shí)戰(zhàn)建議,不像那些沒有實(shí)際公司經(jīng)營或規(guī);(jīng)驗(yàn)的投資人一樣泛泛而談。我希望本書能幫到初次面對(duì)高增長和規(guī)模化的創(chuàng)始人、CEO和雇員。 所有建議都要結(jié)合初創(chuàng)公司的具體語境才有用。我堅(jiān)信,對(duì)初創(chuàng)公司來說,好的普適性建議只有一條,那就是沒有普適性建議。因此,你讀本書的時(shí)候心里要有數(shù):這本書在很大程度上只是個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)之談,而不是放到什么公司、什么語境下都管用的萬金油紅寶書。 如果你的公司到了高增長階段,而你覺得又害怕又緊張,簡直一團(tuán)亂麻,一地雞毛,別擔(dān)心。人人次都是這樣。振作起來,享受這段旅程吧!
埃拉德·吉爾(Elad Gil) 創(chuàng)業(yè)者、運(yùn)營高管,還擔(dān)任過眾多私人公司的投資人或顧問,包括愛彼迎、Coinbase(比特幣基地)、Checkr(切克爾)、Gusto(古斯圖)、Instacart(因斯塔卡特)、OpenDoor(歐本多爾)、Pinterest(繽趣)、Square(方格)、Stripe(斯特雷普)、Wish(維什)等等。 埃拉德現(xiàn)任Color Genomics(色彩遺傳)公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事會(huì)主席,且曾于2013至2016年12月?lián)卧摴綜EO。 埃拉德曾任推特企業(yè)戰(zhàn)略副總裁,其間負(fù)責(zé)過多項(xiàng)產(chǎn)品(地理定位、搜索)和其他運(yùn)營團(tuán)隊(duì)(并購和企業(yè)拓展)。埃拉德加入推特,是因?yàn)樗?lián)合創(chuàng)辦并擔(dān)任CEO的Mixer Labs(綜合實(shí)驗(yàn)室)公司被推特收購。Mixer Labs是GeoAPI的運(yùn)營者,后者是較早面向開發(fā)者推出的平臺(tái)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品之一。 埃拉德還曾在谷歌任職多年,其間創(chuàng)建了移動(dòng)端團(tuán)隊(duì),并參與了團(tuán)隊(duì)起步建設(shè)方方面面的工作。他參與過三次收購(包括收購安卓團(tuán)隊(duì)),還是Google Mobile Maps(谷歌手機(jī)地圖)等重要移動(dòng)端產(chǎn)品早期的產(chǎn)品經(jīng)理。 入職谷歌前,埃拉德曾在多家硅谷公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理及市場培育工作。他還在麥肯錫工作過。 埃拉德?lián)碛新槭±砉W(xué)院的博士學(xué)位,以及加州大學(xué)圣迭戈分校的數(shù)學(xué)學(xué)位和生物學(xué)學(xué)位。
目錄(共九章) 寫給讀者的話:如何使用本書 作者寄語:歡迎閱讀《高增長手冊(cè)》 產(chǎn)品市場契合的下一步馬克·安德森訪談錄 章 CEO的角色 CEO的角色:自我管理 個(gè)人時(shí)間管理 放權(quán) 檢查日程表:從每周到每月 學(xué)會(huì)說不 意識(shí)到老方法跟不上新變化 假期與放松 做你在乎的事 CEO的角色:管理對(duì)自己匯報(bào)的人 決策與高管管理克萊爾·休斯·約翰遜訪談錄 洞見 | 如何與克萊爾共事:非正式指南 聯(lián)合創(chuàng)始人的動(dòng)態(tài)變化 第二章 董事會(huì)管理 雇用董事會(huì) 選擇合適的風(fēng)投合伙人 選擇獨(dú)立董事 董事會(huì)主席 董事會(huì)的多樣性 發(fā)掘多樣董事候選人的方法 董事會(huì)的進(jìn)化 開除董事 開除風(fēng)投董事 開除獨(dú)立董事 獨(dú)立董事席位結(jié)構(gòu) 董事會(huì)與CEO調(diào)整及若干重大治理議題 里德·霍夫曼訪談錄 CEO的角色:管理董事會(huì) 董事會(huì)會(huì)議結(jié)構(gòu) 董事會(huì)會(huì)議議程 董事會(huì)觀察員和閑雜人等 與董事的其他互動(dòng) 管理董事會(huì)納瓦爾·拉維坎特訪談錄(上) 第三章 招募、聘用和管理人才 招聘實(shí)踐 每個(gè)崗位都要有崗位描述 問所有候選人同樣的問題 在面試前給面試官交代關(guān)注點(diǎn) 成果面試 給候選人打分 行動(dòng)要迅速 背景調(diào)查 候選人多樣化 擴(kuò)大招聘團(tuán)隊(duì) 創(chuàng)業(yè)初期:團(tuán)隊(duì)兼職做招聘 擴(kuò)張起步:內(nèi)部招聘專員 高增長階段:招聘團(tuán)隊(duì)細(xì)化 高管招聘:預(yù)付費(fèi)獵頭 員工入職管理 發(fā)出歡迎函 新人禮包 伙伴制度 主人翁精神 設(shè)定目標(biāo) 老人綜合征和早期員工 與時(shí)俱進(jìn)的早期員工 應(yīng)該放手的老人 CEO成長中的疼痛薩姆·奧爾特曼訪談錄 …………