第1章門店管理的核心：目標(biāo)控制在競爭激烈、變化莫測的市場上，有一個(gè)非常形象的比喻：“門店是戰(zhàn)場，產(chǎn)品是武器，銷售人員是戰(zhàn)士！”充分說明了門店的重要性。很多企業(yè)也意識(shí)到具有戰(zhàn)斗力的門店是企業(yè)的財(cái)源，而要開好一家門店，店長作為門店的靈魂人物尤為關(guān)鍵。店長身為一店之長，夢(mèng)寐以求的就是將門店經(jīng)營好、管理好，細(xì)想一下，管理好一個(gè)門店還真不是件容易事。門店管理有哪些內(nèi)容？具體要做些什么？如果你是一個(gè)店長，這些都想過嗎？一、銷售利潤最優(yōu)化——門店管理終極目標(biāo)門店要發(fā)展，就務(wù)必要有目標(biāo)，有計(jì)劃，讓各項(xiàng)基本的事務(wù)有條不紊，使門店首先步人良性運(yùn)行的軌道。為了圓滿達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，應(yīng)重點(diǎn)抓銷售，因?yàn)殇N售本身就是門店的主要業(yè)務(wù)，只有盡可能地?cái)U(kuò)大銷售額，才能實(shí)現(xiàn)門店的利潤目標(biāo)。因此，銷售利潤最優(yōu)化是門店管理的終極目標(biāo)。另外，為了取得利潤最大化，實(shí)現(xiàn)損耗最小化也成為門店重要的管理手段。提高門店的銷售額，似乎是每個(gè)零售業(yè)者努力的目標(biāo)。但是不管提高了多少銷售額，如果不嚴(yán)格控制門店各個(gè)環(huán)節(jié)的損耗費(fèi)用的話，那么門店可能只有很低的利潤，甚至沒有利潤乃至虧損，所有的努力都將白費(fèi)。因此，損耗的最小化同樣是提高經(jīng)營績效的一條重要途徑，同樣成為門店?duì)I運(yùn)與管理的主要目標(biāo)。門店管理目標(biāo)一般由店長親自擬定而后實(shí)行，主要包括收集信息、SWOT分析、設(shè)定目標(biāo)、選擇策略、制定計(jì)劃以及跟蹤和控制。企業(yè)制定管理目標(biāo)常用的一種方法叫“目標(biāo)管理”。目標(biāo)管理是一種通過劃分組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的方法，將許多關(guān)鍵的管理活動(dòng)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)全面、有效的管理。它的價(jià)值在于將自上而下的目標(biāo)分解，并與自下而上的目標(biāo)期望相結(jié)合，從而使經(jīng)營計(jì)劃的貫徹執(zhí)行建立在員工的主動(dòng)性、積極性的基礎(chǔ)上，把員工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中來。很多企業(yè)將它作為企業(yè)管理計(jì)劃和控制的手段，并將它當(dāng)成一種激勵(lì)員工或評(píng)價(jià)績效的工具。門店管理也可以借鑒這種方法，刺激店員的積極性，促進(jìn)銷售額的增長。具體方法是：由店長和員工共同制定一個(gè)銷售總目標(biāo)，然后同每一個(gè)員工的工作相聯(lián)系，規(guī)定其銷售目標(biāo)，以此為指導(dǎo)，來評(píng)價(jià)一個(gè)銷售小組或者每一個(gè)員工的銷售情況。這種方法不僅可以發(fā)掘員工的工作興趣和價(jià)值，在工作中實(shí)行自我控制，而且可以讓員工通過自身的努力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。但門店不同于企業(yè)，。它處于市場終端，直接面對(duì)眾多的消費(fèi)者，是產(chǎn)品變成消費(fèi)品的一道龍門。只有吸引更多顧客，銷售更多產(chǎn)品，門店才能擁有翻身跳躍龍門的機(jī)會(huì)。那么如何吸引顧客，刺激他們的購買欲望呢？這不僅與產(chǎn)品的質(zhì)量、品牌有關(guān)，更與門店的形象、銷售人員的服務(wù)態(tài)度有關(guān)。一家門店經(jīng)營的產(chǎn)品只是“門面”，唯有長期優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才是銷售額不斷增長的保證。二、從長計(jì)議．設(shè)計(jì)一個(gè)好的門店目標(biāo)1．設(shè)定目標(biāo)的關(guān)鍵事項(xiàng)經(jīng)營管理計(jì)劃是目標(biāo)管理的源頭，目標(biāo)管理是經(jīng)營管理計(jì)劃的實(shí)施方法，設(shè)定和達(dá)成各項(xiàng)工作指標(biāo)是目標(biāo)管理的核心手段。（1）目標(biāo)設(shè)定符合實(shí)際目標(biāo)設(shè)定要根據(jù)門店自身的資源、員工銷售水平和管理體系的支持能力。不能只為了“遠(yuǎn)大”的銷售額，制定過高的目標(biāo)；以避免出現(xiàn)“年初吹氣球、年底踢皮球”的局面。（2）經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)相輔相成如果沒有經(jīng)營結(jié)果指標(biāo)，管理過程指標(biāo)就是無源之水，在做無用功；如果沒有管理過程指標(biāo)，經(jīng)營結(jié)果指標(biāo)就缺少保證達(dá)成的制度、手段、流程，達(dá)到目標(biāo)只是空中樓閣。只有經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)相輔相成，才可以把經(jīng)營業(yè)務(wù)部門和職能管理部門的責(zé)任、職權(quán)、利益結(jié)合起來，他們既有分工又有協(xié)作，共同完成企業(yè)的目標(biāo)，并促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（3）制定目標(biāo)一定要明確、清晰，不隨意變化有些店員這樣描述老板的目標(biāo)：我們老板的目標(biāo)簡直是飛靶，我們根本不知道下一步它會(huì)往哪兒變，假如是導(dǎo)彈發(fā)射，我們還可以計(jì)算一個(gè)拋物線的軌跡，提前做點(diǎn)準(zhǔn)備，但我們老板的目標(biāo)變化一點(diǎn)軌跡都沒有，這靶你說怎么打�？梢�，如果領(lǐng)導(dǎo)者都沒有一個(gè)準(zhǔn)兒，手下的人一定會(huì)亂套的。（4）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)通俗易懂，易于執(zhí)行盡可能量化或細(xì)化考核項(xiàng)目，在考核時(shí)與考核對(duì)象進(jìn)行溝通，根據(jù)歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和預(yù)算，制定詳細(xì)可執(zhí)行的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、簡明清晰的考核流程以及考核表格，才能保證實(shí)施。（5）獎(jiǎng)罰分明目標(biāo)確定了，會(huì)有人不能按時(shí)完成，這就有必要實(shí)施獎(jiǎng)罰制度，這樣才可能促進(jìn)員工的積極性和挖掘員工的自我管理能力，目標(biāo)管理才能發(fā)揮其真正的作用。任何店長都希望自己定的目標(biāo)是個(gè)好目標(biāo)，能充分利用門店現(xiàn)有的資源獲得最好的發(fā)展，但是如何得到一個(gè)“好目標(biāo)”？店長需要從“長”計(jì)議。2．銷售目標(biāo)——店長應(yīng)關(guān)心的事情經(jīng)營門店以“利潤最大化”為終極目標(biāo)，就要以銷售目標(biāo)為導(dǎo)向，唯有銷售上取得成功，門店才能順利地發(fā)展下去。銷售目標(biāo)包括年銷售目標(biāo)、月銷售目標(biāo)、周銷售目標(biāo)甚至日銷售目標(biāo)，還有更為詳細(xì)的每日時(shí)段銷售目標(biāo)等。將目標(biāo)數(shù)字化有助于管理者了解門店的情況，從而為員工制定相應(yīng)的銷售目標(biāo)。銷售目標(biāo)既不能定得過高也不能過低，過高有損員工士氣，過低則激發(fā)不出員工銷售的潛力。因此，在定銷售目標(biāo)的時(shí)候，一定要根據(jù)員工的能力、以往的銷售業(yè)績以及當(dāng)?shù)禺?dāng)季的情況。另外，制定銷售目標(biāo)時(shí)最重要的一點(diǎn)，是讓員工把目標(biāo)看作是他們自己的奮斗目標(biāo)，讓他們參與制定自愿接受這些目標(biāo)，并且對(duì)不適宜的目標(biāo)加以修正。P1-3