《四步創(chuàng)業(yè)法》是精益創(chuàng)業(yè)理論的奠基之作。作者Steven Gary Blank博士是硅谷資深企業(yè)家,他一共創(chuàng)辦了八家企業(yè),并擔(dān)任多家硅谷公司的董事和創(chuàng)業(yè)顧問。多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷讓他深深體會(huì)到傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)方法的不足。本書總結(jié)作者25年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn),提出全新的客戶發(fā)展方法以彌補(bǔ)現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)方法的缺陷,掀起了硅谷近年來精益創(chuàng)業(yè)的浪潮。
Steven Gary Blank是最早提出客戶發(fā)展概念的硅谷企業(yè)家,他的創(chuàng)業(yè)理論影響了一大批硅谷創(chuàng)業(yè)者,掀起了硅谷精益創(chuàng)業(yè)的浪潮。受他影響的學(xué)生包括Eric Ries(《精益創(chuàng)業(yè)》的作者)、Nathan Furr(《有的放矢》的作者),以及Ash Maurya(《Running Lean》的作者)。
序
傳奇英雄往往是新事物的締造者、新時(shí)代的締造者、新宗教的締造者、新城市的締造者、新生活方式的締造者。他們懷揣抱負(fù)和希望的種子,革故鼎新,踏上追逐夢(mèng)想的冒險(xiǎn)旅程。
——約瑟夫·坎貝爾,《千面英雄》
英雄的旅程
約瑟夫·坎貝爾(Joseph Campbell)從各種宗教故事和神話故事里提煉出英雄冒險(xiǎn)旅程的一般規(guī)律。這些故事總是從英雄受到神秘召喚開始(比如,摩西在火荊棘中看到上帝現(xiàn)身,盧克?天行者遇到歐比旺·肯諾比),隨即展開前途未卜的冒險(xiǎn)旅程。坎貝爾發(fā)現(xiàn),雖然冒險(xiǎn)故事的情節(jié)迥異,但它們都遵循相同的敘述規(guī)律;盡管英雄的形象千變?nèi)f化,但它們的內(nèi)在精神是一致的。
用英雄的冒險(xiǎn)旅程來比喻創(chuàng)業(yè)的過程再合適不過。新公司和新產(chǎn)品往往源自神秘的夢(mèng)想(常人不易發(fā)覺的目標(biāo))。創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人的不同之處在于前者懷揣熾熱的夢(mèng)想。為了證明自己的目標(biāo)不是妄想,創(chuàng)業(yè)者會(huì)離開安逸、舒適的環(huán)境,踏上荊棘密布、困難重重的創(chuàng)業(yè)旅程。創(chuàng)業(yè)不僅是資金的較量,更是考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者的機(jī)智、耐力和勇氣。
成功的創(chuàng)業(yè)者常常自詡創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷獨(dú)一無(wú)二。的確,創(chuàng)業(yè)者寧愿在黑暗中探索新的道路,也不愿意走他人走過的路。但是,坎貝爾關(guān)于神話故事的觀點(diǎn)同樣適用于創(chuàng)業(yè)公司:無(wú)論創(chuàng)業(yè)過程如何迥異,成功者都遵循相同的規(guī)律。冥冥中成敗已有定論,只是從未被人指出。
有些人一直在摸索自己的創(chuàng)業(yè)方法,一生創(chuàng)建了一系列企業(yè)。他們總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn),隱約發(fā)現(xiàn)其中的規(guī)律——某種擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,披荊斬棘、屢試不爽的規(guī)律。其中一位決定把這些規(guī)律寫進(jìn)諸位手捧的這本書里。
發(fā)現(xiàn)規(guī)律
客戶發(fā)展(customer development)方法產(chǎn)生于我為兩家風(fēng)險(xiǎn)投資公司提供咨詢服務(wù)期間。這兩家公司給我的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目一共投資了1 200萬(wàn)美元,但那次創(chuàng)業(yè)失敗了。那段時(shí)間母親提心吊膽,她總擔(dān)心兩家公司上門討債。我告訴她,對(duì)方不僅不要我還錢,還希望投資我的新公司。母親操著俄羅斯口音感嘆:“美國(guó)真是遍地黃金呀!”隨后,我接受這兩家風(fēng)險(xiǎn)投資公司的邀請(qǐng),為它們的投資項(xiàng)目提供咨詢服務(wù)。我漸漸喜歡上了這份工作,因?yàn)閺呐杂^者的角度觀察創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展,我總能發(fā)現(xiàn)其中的問題。這期間又有兩家公司邀請(qǐng)我加盟它們的董事會(huì)。我一邊擔(dān)任董事,一邊開展咨詢服務(wù)。觀察這些公司的運(yùn)作方式讓我對(duì)創(chuàng)業(yè)有了新的認(rèn)識(shí)。
作為局外人,我的思考更加冷靜、客觀。我發(fā)現(xiàn)我創(chuàng)業(yè)時(shí)遇到的問題和分歧(公司創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的分歧、生產(chǎn)部門與營(yíng)銷部門的分歧、營(yíng)銷部門與銷售部門的分歧),如今又在這些公司重復(fù)上演。進(jìn)度落后、銷售疲軟、資金短缺,同樣的問題反復(fù)出現(xiàn)。一流的風(fēng)險(xiǎn)投資公司總結(jié)了一套識(shí)別常見創(chuàng)業(yè)問題的方法,這讓我欽佩不已。當(dāng)然,我不是說風(fēng)險(xiǎn)投資公司可以像這樣精準(zhǔn)地識(shí)別問題:“A公司?它們犯了第343號(hào)錯(cuò)誤。以下6種方法有可能解決它們的問題,每種方法成功的可能性分別是……”但是優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)投資公司解決創(chuàng)業(yè)公司的問題確實(shí)自有一套。
同時(shí),我開始思考新的問題。既然風(fēng)險(xiǎn)投資公司可以識(shí)別,甚至提前預(yù)測(cè)創(chuàng)業(yè)公司常犯的錯(cuò)誤,那是不是說明這些問題的出現(xiàn)并非偶然,而是由某種結(jié)構(gòu)性的原因?qū)е碌?現(xiàn)有創(chuàng)業(yè)方式是不是存在某種嚴(yán)重的缺陷,必然引發(fā)這些問題?如果換一種方式,那有沒有可能改善現(xiàn)狀?我咨詢了幾位從事風(fēng)險(xiǎn)投資的朋友,得到的答復(fù)頗令人失望:“沒辦法,創(chuàng)業(yè)公司一向如此,我們一直這么干,不可能有其他辦法”。
但是,等到我第八次創(chuàng)業(yè)(創(chuàng)辦E.piphany公司)時(shí),我終于找到了更適合管理創(chuàng)業(yè)公司的方式。約瑟夫·坎貝爾的神話故事規(guī)律同樣適用于創(chuàng)業(yè)公司。所有創(chuàng)業(yè)成功的公司(無(wú)論是大型企業(yè)設(shè)立的子公司,還是從車庫(kù)里起家的小公司)都遵循著相同的創(chuàng)業(yè)步驟——可以大大減少創(chuàng)業(yè)成本的步驟。所有創(chuàng)業(yè)成功的公司的發(fā)展歷程都在向我們召示這種規(guī)律。
為什么有些創(chuàng)業(yè)公司的事業(yè)蒸蒸日上,有些卻匆匆關(guān)門大吉?原因很簡(jiǎn)單:能挨過最初幾年的創(chuàng)業(yè)公司都沒有嚴(yán)格遵守傳統(tǒng)的、以產(chǎn)品開發(fā)為中心的創(chuàng)業(yè)模式。而這種模式恰恰是產(chǎn)品經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)投資界以往一直信奉的。經(jīng)過不斷嘗試、反復(fù)調(diào)整,幸存的創(chuàng)業(yè)公司摸索出一套新方法作為對(duì)產(chǎn)品開發(fā)(product development)方法的補(bǔ)充。這是一套研究和發(fā)現(xiàn)客戶的方法,我稱之為客戶發(fā)展方法。它和產(chǎn)品開發(fā)方法具有同樣重要的作用,所有幸存的公司都在有意無(wú)意中使用著它。
本書將詳細(xì)介紹客戶發(fā)展方法。雖然它被所有幸存的公司遵守,但卻從未記錄成文;雖然它是成功者的指南,但卻與常人的認(rèn)識(shí)相抵觸。它就是那隱藏在紛繁復(fù)雜現(xiàn)象背后的神秘道路。
Steven Gary Blank,博士,創(chuàng)業(yè)生涯始于1978年,他一共創(chuàng)辦了八家公司,包括一家企業(yè)級(jí)軟件公司(E.piphany)、兩家半導(dǎo)體芯片公司(Zilog和MIPS Computers)、一家培訓(xùn)公司(Convergent Technologies)、一家超級(jí)計(jì)算機(jī)公司(Ardent)、一家計(jì)算機(jī)配件公司(SuperMac)、一家軍事情報(bào)系統(tǒng)公司(ESL)和一家游戲公司(Rocket Science Games)。
創(chuàng)業(yè)之余,Blank博士還擔(dān)任多家硅谷科技公司的創(chuàng)業(yè)顧問和董事。《四步創(chuàng)業(yè)法》的理念和方法正是源于Blank博士和硅谷同行豐富的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
目前,Blank博士在加州大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院、哥倫比亞商學(xué)院、斯坦福大學(xué)工科研究生院教授創(chuàng)業(yè)與客戶發(fā)展的課程。他是最早提出客戶發(fā)展概念的硅谷企業(yè)家,其創(chuàng)業(yè)理論影響了一大批硅谷創(chuàng)業(yè)者,掀起了硅谷精益創(chuàng)業(yè)的浪潮。受他影響的學(xué)生包括Eric Ries(《精益創(chuàng)業(yè)》的作者)、Nathan Furr(《有的放矢》的作者),以及Ash Maurya(《Running Lean》的作者)。
序
前言
第1章 毀滅之路:傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)方法
產(chǎn)品開發(fā)方法
問題出在哪
其他選擇
第2章 頓悟之路:客戶發(fā)展方法
客戶發(fā)展方法
三種市場(chǎng)類型
產(chǎn)品開發(fā)與客戶發(fā)展相互配合
小結(jié)
第3章 客戶探索
客戶探索的理念
客戶探索流程概述
第零步:爭(zhēng)取支持
第一步:提出假設(shè)
第二步:檢驗(yàn)有關(guān)待解決問題的假設(shè)
第三步:檢驗(yàn)有關(guān)產(chǎn)品的假設(shè)
第四步:階段小結(jié)
第4章 客戶檢驗(yàn)
客戶檢驗(yàn)的理念
客戶檢驗(yàn)流程概述
第一步:準(zhǔn)備銷售產(chǎn)品
第二步:向潛在客戶銷售產(chǎn)品
第三步:調(diào)整產(chǎn)品定位和公司定位
第四步:階段小結(jié)
第5章 客戶培養(yǎng)
客戶培養(yǎng)的理念
客戶培養(yǎng)流程概述
第一步:準(zhǔn)備發(fā)布產(chǎn)品
第二步:確定產(chǎn)品定位和公司定位
第三步:發(fā)布產(chǎn)品
第四步:階段小結(jié)
第6章 組建公司
組建公司的理念
準(zhǔn)備從天使客戶向主流客戶過渡
組建公司流程概述
第一步:客戶過渡
第二步:樹立以目標(biāo)為中心的企業(yè)文化
第三步:組建職能部門
第四步:提高各職能部門的反應(yīng)速度
結(jié)語(yǔ)
附錄A 客戶探索備忘錄
附錄B 客戶檢驗(yàn)備忘錄
勝敗輸贏
你可曾想過已知的產(chǎn)品開發(fā)的觀念都是錯(cuò)誤的?如果知道市場(chǎng)上九成的產(chǎn)品是虧本的,你還愿意重蹈覆轍嗎?你還愿意日復(fù)一日,年復(fù)一年按部就班地打造產(chǎn)品嗎?別不信,這是真的。無(wú)論是大型跨國(guó)企業(yè),還是臨街的小公司,它們推出的產(chǎn)品有九成是失敗的。每年把幾十億元資金投向無(wú)人問津的產(chǎn)品,實(shí)在是毫無(wú)必要?尚Φ氖,第二年我們照樣執(zhí)迷不悟,一意孤行。
這是產(chǎn)品行業(yè)的通病,無(wú)論是消費(fèi)類產(chǎn)品,還是電子商務(wù)類產(chǎn)品,也不管產(chǎn)品的科技含量如何,大家都不能幸免。以下這些失敗案例已經(jīng)成為業(yè)界的笑柄。
大眾輝騰轎車 大眾公司羨慕豐田公司的雷克薩斯系列高端產(chǎn)品,也推出針對(duì)高端客戶的輝騰轎車,結(jié)果一敗涂地,虧損約5億美元。
柯達(dá)Photo CD 柯達(dá)公司于1992年推出一款產(chǎn)品,它把用戶的傳統(tǒng)照片轉(zhuǎn)換成數(shù)字格式保存在CD上,以方便用戶通過電視觀看CD上的照片。但是這款產(chǎn)品來得太早,20年前用戶還無(wú)法接受它?逻_(dá)誤把產(chǎn)品嘗鮮者的需求當(dāng)成了大眾需求,虧損約1.5億美元。
賽格威(Segway)電動(dòng)代步車 賽格威公司以為人人都是目標(biāo)用戶,不惜斥重金邀請(qǐng)名人打廣告,極力打造公共關(guān)系,但消費(fèi)者似乎不為所動(dòng)。公司至今沒有找到目標(biāo)市場(chǎng),虧損約2億美元。
蘋果牛頓PDA 也是一款理念超前的產(chǎn)品,至少早了5年。蘋果公司錯(cuò)估形勢(shì),誤以為市場(chǎng)已經(jīng)成熟,虧損約1億美元。
捷豹X-Type轎車 福特公司收購(gòu)捷豹公司后推出的車型,名義上屬于捷豹系列,實(shí)際上是一款低端的福特轎車。想讓捷豹的高端用戶掏腰包,福特公司打錯(cuò)了算盤,虧損約2億美元。
Webvan外賣服務(wù) Webvan公司向網(wǎng)民提供隨叫隨到的日用品外賣服務(wù),一度號(hào)稱是王牌互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。可惜Webvan公司像爛醉的水手一樣花錢大手大腳,不顧實(shí)際市場(chǎng)需求盲目擴(kuò)張,虧損約8億美元。
索尼迷你光碟播放器(MiniDisc player) 這款迷你版的CD播放器在日本非常流行,可惜美國(guó)不是日本。持續(xù)10年的營(yíng)銷推廣讓索尼虧損約5億美元。
R.J.雷諾茲煙草公司的無(wú)煙香煙 產(chǎn)品滿足了公眾(不吸煙人群)的需求,可惜客戶(吸煙人群)不愿為此買單。虧損約4.5億美元。
摩托羅拉銥星通信衛(wèi)星電話系統(tǒng) 頂尖技術(shù)的結(jié)晶,號(hào)稱用戶數(shù)量將以百萬(wàn)計(jì),可惜沒人問過客戶的意見,虧損約50億美元。你沒看錯(cuò),是50億美元,衛(wèi)星可不便宜。
我可以一直羅列下去,相信類似的案例讀者也知道不少。如果我告訴你這些都可以避免,你相信嗎?如果有一種開發(fā)產(chǎn)品的方法可以大大提高成功的概率,至少可以保證有一批客戶心甘情愿購(gòu)買產(chǎn)品,你相信嗎?
本書介紹的新方法很容易理解,但與普通公司的做法恰好相反,只有極少數(shù)企業(yè)家和產(chǎn)品經(jīng)理敢于不按常理出牌。那些選擇了這條道路的人發(fā)現(xiàn)路的盡頭擠滿了熱情的顧客。下面再舉幾個(gè)選擇了這條道路的案例。
寶潔速易潔(Swiffer)除塵拖把 一款使用一次性靜電除塵紙、帶萬(wàn)向旋轉(zhuǎn)頭的除塵拖把,得益于前期細(xì)致的產(chǎn)品規(guī)劃和用戶調(diào)研,這款產(chǎn)品僅2003年的銷售額就達(dá)到了21億美元,2008年銷量翻了一番。
豐田普銳斯(Prius)混合動(dòng)力轎車 一款極具“市場(chǎng)攻擊力”的科技創(chuàng)新產(chǎn)品,讓豐田在小眾市場(chǎng)一樣賺得盆滿缽滿。上市5年后,銷售額達(dá)50億美元。我預(yù)計(jì)2015年豐田的混合動(dòng)力轎車將占據(jù)美國(guó)轎車市場(chǎng)35%的份額。
通用磨坊(General Mills)條形包裝酸奶 用戶研究的結(jié)果表明,條狀物體最容易被蹣跚學(xué)步的幼兒和稍大一點(diǎn)的孩子抓取。條形包裝最方便兒童享用這種美味的食品。
輸贏一念間
每家公司在開發(fā)產(chǎn)品、發(fā)布產(chǎn)品、維護(hù)產(chǎn)品上都有一套理論和方法,包括為推出產(chǎn)品制定細(xì)致的規(guī)劃,設(shè)置嚴(yán)格的檢查要求和目標(biāo),為推銷產(chǎn)品撰寫市場(chǎng)需求文檔、提煉產(chǎn)品特色、估計(jì)市場(chǎng)規(guī)模和銷售額等。盡管大家付出了很多努力,卻仍然無(wú)法擺脫九成產(chǎn)品不受市場(chǎng)歡迎的尷尬處境。
原因并不復(fù)雜。凡盡早地、反復(fù)地請(qǐng)顧客試用產(chǎn)品的策略必勝;凡閉門造車,不讓營(yíng)銷部門和銷售部門插手卻指望他們推銷產(chǎn)品的策略必?cái)。道理就這么簡(jiǎn)單。
大多數(shù)公司的問題出在產(chǎn)品的研發(fā)活動(dòng)完全局限于公司內(nèi)部。它們以為有產(chǎn)品就會(huì)有客戶。雖然它們自己看好產(chǎn)品的前景,但是目標(biāo)客戶卻不一定認(rèn)同。
本書不打算繼續(xù)完善已有的產(chǎn)品開發(fā)流程。傳統(tǒng)的做法在預(yù)測(cè)和掌握顧客行為方面顯得捉襟見肘,九成產(chǎn)品在市場(chǎng)上面臨的困境已經(jīng)證明這一套做法行不通。死守傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)流程的企業(yè)就像那位沒穿衣服的皇帝,是在自欺欺人。本書將嘗試解決這個(gè)問題。
我將重新審視整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程,向讀者證明因循守舊是死路一條。我提倡的客戶發(fā)展方法要求盡早檢驗(yàn)顧客需求,絕不能等到產(chǎn)品發(fā)布以后才醒悟。
客戶發(fā)展方法的理念很簡(jiǎn)單:離開辦公室,到用戶中間去;在確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案和銷售策略之前,請(qǐng)潛在客戶檢驗(yàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷售策略。成功還是失敗,只在這一念之間。
誰(shuí)應(yīng)該讀這本書
剛開始動(dòng)手寫作時(shí),我設(shè)定的目標(biāo)讀者主要是創(chuàng)業(yè)者。當(dāng)時(shí)我認(rèn)為這本書的適用范圍比較窄。
我試著向風(fēng)險(xiǎn)投資公司以及它們投資的各類企業(yè)推廣客戶發(fā)展方法,這些企業(yè)大多已經(jīng)過了最初的創(chuàng)業(yè)階段。我本以為只有自主創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家對(duì)客戶發(fā)展方法感興趣,而業(yè)務(wù)已步入正軌的企業(yè)里的CEO(Chief Executive、Office,首席執(zhí)行官)不會(huì)有興趣。這些CEO日常工作繁忙,多半不愿意聽人數(shù)落他們工作上的失誤。但是,隨著交流次數(shù)的增多,我發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了。他們也有著和創(chuàng)業(yè)者同樣的困惑:市場(chǎng)在哪里?顧客在哪里?如何組建團(tuán)隊(duì)?如何擴(kuò)大銷量?而這些問題正是客戶發(fā)展方法所要解決的。
分析產(chǎn)品案例的文章和圖書多如牛毛,我讀了很多。隨著我接觸的大型企業(yè)越來越多,我發(fā)現(xiàn)客戶發(fā)展方法也同樣適合于大型企業(yè)推出新產(chǎn)品。問題是,大型企業(yè)往往有一套既定的工作流程和規(guī)定,而這些傳統(tǒng)的做法與客戶發(fā)展方法的理念背道而馳。事實(shí)上,固守這些流程和方法不僅成本極高,而且常常導(dǎo)致產(chǎn)品失敗。無(wú)論產(chǎn)品的預(yù)期回報(bào)有多高,因循守舊的代價(jià)都是驚人的。
所以,本書的內(nèi)容適用于所有計(jì)劃推出新產(chǎn)品的公司,既包括剛起步的創(chuàng)業(yè)公司,也包括大型企業(yè)。本書不僅僅是寫給企業(yè)家和CEO閱讀的,它也適合一般管理者和員工閱讀;既適合營(yíng)銷主管和銷售主管閱讀,也適合工程師閱讀……所有為尋找目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)苦惱的人都可以在這本書里找到方向。
對(duì)我來說,企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者有著內(nèi)在的共同點(diǎn),那就是勇于冒險(xiǎn)的精神。無(wú)論是財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的老板,還是在自家車庫(kù)里創(chuàng)業(yè)的年輕后生,成功者的氣質(zhì)是相似的。
如果缺少激情、恒心、自律等這些企業(yè)家精神,那么所有的方法、理論、規(guī)劃都是紙上談兵。企業(yè)家與藝術(shù)家一樣都需要“天賦”,因而格外稀缺。堅(jiān)韌不拔、鍥而不舍的精神不是書本可以教授的,但并非不能習(xí)得。在我看來,去實(shí)踐中磨練是唯一的學(xué)習(xí)方式——到潛在客戶中去了解客戶的想法,如果客戶不買賬,找到原因,完善產(chǎn)品,直到顧客認(rèn)可為止。
我只能向讀者發(fā)出召喚、指出方向,能否完成冒險(xiǎn)的旅程,則取決于每個(gè)人自己。
……