目錄
第 1 章 流程創(chuàng)造價值 | 1
1.1 價值鏈與商業(yè)模式 | 2
1.1.1 明確企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置 | 2
1.1.2 定位企業(yè)的商業(yè)模式 | 4
1.1.3 商業(yè)模式與價值創(chuàng)造 | 7
1.2 價值創(chuàng)造活動分析 | 9
1.2.1 開展價值創(chuàng)造活動分析 | 9
1.2.2 區(qū)分價值創(chuàng)造活動的類型 | 11
1.2.3 確定企業(yè)的關(guān)鍵活動 | 13
1.3 關(guān)鍵任務(wù)與流程 | 14
1.3.1 理解企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 | 15
1.3.2 識別并輸出關(guān)鍵任務(wù) | 16
1.3.3 用合理的流程支撐關(guān)鍵任務(wù)的完成 | 18
1.4 流程決定組織 | 19
1.4.1 流程與組織的關(guān)系 | 19
1.4.2 分析組織結(jié)構(gòu)和流程的匹配性 | 21
1.4.3 基于業(yè)務(wù)流程設(shè)計組織結(jié)構(gòu) | 23
1.5 高效協(xié)同的項目化運作 | 25
1.5.1 建立靈活適配的項目型組織 | 26
1.5.2 科學(xué)劃分項目中的權(quán)責(zé)利 | 28
1.5.3 做好項目型組織的績效管理 | 30
第 2 章 搭建經(jīng)營模型 | 33
2.1 經(jīng)營預(yù)決算管理 | 34
2.1.1 經(jīng)營預(yù)算的內(nèi)涵 | 34
2.1.2 經(jīng)營預(yù)算的編制與執(zhí)行 | 36
2.1.3 經(jīng)營決算要及時到位 | 39
2.2 套算薪酬包及獎金包 | 40
2.2.1 做好薪酬預(yù)算管理 | 40
2.2.2 薪酬包的結(jié)構(gòu)與彈性管控 | 43
2.2.3 獎金包的核算與調(diào)整 | 45
2.3 按流程價值構(gòu)建經(jīng)營模型 | 48
2.3.1 細(xì)分企業(yè)經(jīng)營收入構(gòu)成 | 48
2.3.2 明確經(jīng)營責(zé)任人與分配比 | 49
2.3.3 建立基于成本與收益的經(jīng)營模型 | 51
2.4 明確崗位責(zé)任與分配比 | 53
2.4.1 開展工作分析，明確崗位責(zé)任 | 53
2.4.2 形成崗位職責(zé)，輸出崗位說明書 | 54
2.4.3 基于崗位責(zé)任確定內(nèi)部分配比 | 57
2.5 經(jīng)營模型的實踐應(yīng)用 | 58
2.5.1 業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營模型說明 | 58
2.5.2 綜合部門的經(jīng)營模型說明 | 63
第 3 章 構(gòu)建人人賬本 | 67
3.1 人人賬本的內(nèi)涵 | 68
3.1.1 人人賬本的概念 | 68
3.1.2 量化個人價值，實現(xiàn)合理分配 | 70
3.1.3 人人賬本搭建的底層邏輯 | 71
3.2 人人賬本的基礎(chǔ)支撐 | 73
3.2.1 合理的組織架構(gòu) | 73
3.2.2 良好的財務(wù)支持 | 76
3.2.3 健全的績效管理體系 | 78
3.3 人人賬本的搭建 | 81
3.3.1 明確人人賬本中“錢”的來源 | 81
3.3.2 確定人人賬本的激勵對象 | 83
3.3.3 設(shè)定人人賬本的分配比例和方式 | 84
3.4 人人賬本的數(shù)字化 | 87
3.4.1 將賬本數(shù)字化，提升組織效率 | 87
3.4.2 建立人人賬本系統(tǒng) | 89
3.5 人人賬本的實踐應(yīng)用 | 92
3.5.1 購物商城的人人賬本 | 92
3.5.2 地產(chǎn)公司的人人賬本 | 96
3.5.3 集團(tuán)總部的人人賬本 | 99
第 4 章 組織績效解碼 | 101
4.1 績效的三層融合 | 102
4.1.1 組織績效不是個人績效的簡單加總 | 102
4.1.2 個人績效是為組織績效實現(xiàn)服務(wù)的 | 104
4.1.3 流程績效是組織績效和個人績效的橋梁 | 105
4.2 組織績效指標(biāo)設(shè)計 | 106
4.2.1 上下對齊，層層支撐到位 | 106
4.2.2 部門績效指標(biāo)要“擰麻花”，形成合力 | 109
4.2.3 組織績效指標(biāo)有挑戰(zhàn)性且可達(dá)成 | 111
4.3 部門績效指標(biāo)制定 | 113
4.3.1 厘清部門的職責(zé)，確定部門重點工作 | 113
4.3.2 基于部門責(zé)任分解矩陣，分解組織目標(biāo) | 115
4.3.3 形成部門 KPI，輸出部門績效考核表 | 116
4.4 導(dǎo)出個人績效目標(biāo) | 119
4.4.1 員工要充分理解組織績效目標(biāo) | 119
4.4.2 部門主管要輔助員工制定個人績效目標(biāo) | 121
4.4.3 基于崗位價值定位，設(shè)計個人績效目標(biāo) | 122
4.5 績效考核與強制分布 | 125
4.5.1 績效評價應(yīng)以價值創(chuàng)造為準(zhǔn) | 125
4.5.2 差異化評價不同層級的員工 | 126
4.5.3 績效結(jié)果等級劃分及強制分布 | 129
第 5 章 關(guān)聯(lián)個人績效 | 133
5.1 激勵要融合個人績效，拉開差距 | 134
5.1.1 在激勵分配上要打破平衡 | 134
5.1.2 掛鉤個人績效，實現(xiàn)差異化激勵 | 135
5.1.3 給火車頭加滿油，拉開收入差距 | 136
5.2 利用績效結(jié)果進(jìn)行績效獎金分配 | 138
5.2.1 組織績效結(jié)果影響部門獎金包 | 138
5.2.2 組織績效結(jié)果影響團(tuán)隊成員的績效等級分布比例 | 140
5.2.3 個人績效結(jié)果影響員工績效獎金 | 141
5.3 績效調(diào)薪，讓績優(yōu)員工實現(xiàn)增值 | 143
5.3.1 績效等級不同，調(diào)薪幅度不同 | 143
5.3.2 讓績優(yōu)員工實現(xiàn)小步快跑式增值 | 146
5.3.3 對績效表現(xiàn)差的員工降薪降級 | 147
5.4 績效結(jié)果與培訓(xùn)管理的融合應(yīng)用 | 148
5.4.1 績效結(jié)果診斷，提取績效低下因子 | 148
5.4.2 基于績效低下因子，制訂培訓(xùn)計劃 | 150
5.4.3 培訓(xùn)計劃實施與效果評估 | 151
5.5 將績效考核結(jié)果用于職位變動 | 153
5.5.1 對于績效優(yōu)秀的員工，優(yōu)先提拔 | 153
5.5.2 對于績效表現(xiàn)不佳的員工，要調(diào)崗或降職 | 154
5.5.3 采用末位淘汰制，激活沉淀層 | 155
第 6 章 融合長期激勵 | 159
6.1 長短結(jié)合，激發(fā)員工的動力 | 160
6.1.1 融合長期激勵，提升人才吸引力 | 160
6.1.2 將長期激勵保持在適當(dāng)水平上 | 163
6.2 人人賬本與合伙人計劃 | 164
6.2.1 形成合伙人計劃，共創(chuàng)共享 | 164
6.2.2 合伙人的選擇與調(diào)整 | 166
6.2.3 人人賬本與合伙人計劃的融合應(yīng)用 | 168
6.3 人人賬本與員工持股計劃 | 169
6.3.1 實施員工持股計劃，形成利益共同體 | 169
6.3.2 員工持股計劃的設(shè)計步驟 | 171
6.3.3 人人賬本與員工持股計劃的融合應(yīng)用 | 174
6.4 人人賬本與股票期權(quán)計劃 | 175
6.4.1 以股票期權(quán)計劃綁定核心員工 | 175
6.4.2 股票期權(quán)計劃的方案設(shè)計 | 177
6.4.3 人人賬本與股票期權(quán)計劃的融合應(yīng)用 | 180
6.5 人人賬本與利潤分紅計劃 | 182
6.5.1 員工激勵的利器：利潤分紅計劃 | 182
6.5.2 利潤分紅計劃的設(shè)計步驟 | 184
6.5.3 人人賬本與利潤分紅計劃的融合應(yīng)用 | 185
第 7 章 適配管理方法 | 187
7.1 建立流程規(guī)范與工作標(biāo)準(zhǔn) | 188
7.1.1 建立完善的工作流程與工作標(biāo)準(zhǔn) | 188
7.1.2 厘清流程間的關(guān)聯(lián)性 | 191
7.1.3 細(xì)化流程運作標(biāo)準(zhǔn)要求 | 193
7.2 開展教練式輔導(dǎo)，激發(fā)員工的潛能 | 195
7.2.1 管理者對員工績效的影響 | 195
7.2.2 直接主管要負(fù)起教練的責(zé)任 | 197
7.2.3 教練式輔導(dǎo)激發(fā)員工潛能 | 199
7.3 寫好工作日志，讓績效管理更高效 | 201
7.3.1 績效管理的高效工具：工作日志法 | 202
7.3.2 通過工作日志，及時了解員工的工作情況 | 203
7.3.3 圍繞個人績效目標(biāo)，撰寫工作日志 | 205
7.4 運用 OKR 工作法，做好績效過程管理 | 207
7.4.1 OKR 是目標(biāo)管理工具，更是溝通工具 | 207
7.4.2 OKR 與 KPI 融合應(yīng)用 | 210
7.4.3 定期追蹤與復(fù)盤，讓員工聚焦目標(biāo)達(dá)成 | 212
7.5 通過“數(shù)據(jù)監(jiān)控”，分析經(jīng)營異常 | 215
7.5.1 把“死”數(shù)據(jù)做“活” | 215
7.5.2 發(fā)現(xiàn)問題，及時解決 | 217
第 8 章 持續(xù)激活組織 | 221
8.1 突破成長規(guī)律 | 222
8.1.1 企業(yè)成長生命周期 | 222
8.1.2 突破成長規(guī)律，實現(xiàn)再成長 | 224
8.2 簡化管理層級 | 227
8.2.1 減少不必要的管理層級 | 227
8.2.2 識別并改進(jìn)流程中的不足 | 230
8.3 做好減員增效管理 | 232
8.3.1 持續(xù)提升人均回報率 | 232
8.3.2 崗位集約，提升人效 | 233
8.3.3 建立人力數(shù)量和成本模型 | 235
8.4 朝著熵減的方向發(fā)展 | 237
8.4.1 企業(yè)會逐步走向熵增 | 237
8.4.2 流程優(yōu)化，持續(xù)對抗熵增 | 239
8.4.3 人才能力持續(xù)升級，適配組織發(fā)展 | 241
參考文獻(xiàn) | 245