在IT行業(yè)從事軟件系統(tǒng)開發(fā)及網(wǎng)絡通信工作５年后，我于2005年加入上海用友幅馳信息咨詢公司，這是一家日本東證一部上市公司Future Architecture信息咨詢與中國用友軟件工程（現(xiàn)更名為瑞友科技）合資的公司，公司副董事長碓井誠曾擔任日本7-ELEVEn [1]①常務董事信息本部長，構建了全球最領先的信息系統(tǒng)，并創(chuàng)立了“IT經(jīng)營論”，在7-ELEVEn工作25年后加入日本Future Architecture并擔任副社長。在驚嘆7-ELEVEn創(chuàng)始人鈴木敏文成為日本新經(jīng)營之神后，我深感中國零售業(yè)與日本零售業(yè)的巨大差距，立志要將7-ELEVEn零售方式及IT經(jīng)營論在中國進行推廣。

1985年，美國麻省理工學院歷時5年耗資500萬美元研究全球制造業(yè)后，發(fā)現(xiàn)日本豐田汽車運營效率最高，便將豐田汽車生產(chǎn)方式定名為“精益生產(chǎn)”，并研發(fā)出“精益思想”，總結(jié)出五項原則：“價值、價值流、流動、拉動、盡善盡美”。我作為上海交通大學零售總裁班老師，受此啟發(fā)后發(fā)現(xiàn)全球零售業(yè)中以日本7-ELEVEn運營效率最高，崇光&西武百貨、伊藤洋華堂、優(yōu)衣庫、無印良品、丹尼斯餐飲等都在學習7-ELEVEn經(jīng)營哲學，后來我歷時20年深入研究制造型零售業(yè)管理架構，最終將日本7-ELEVEn零售方式定名為“精益零售”，并研發(fā)出“精益零售運營體系”，也是信息化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論。

精益零售并非精益求精的意思，也并非是麻省理工學院研究的豐田汽車精益生產(chǎn)或精益思想的延續(xù)，麻省理工學院認為日本人并未將豐田汽車生產(chǎn)方式上升到理論高度，是麻省理工學院研究出的“精益思想”。我的研究起源于碓井誠“IT經(jīng)營論”，即人+ IT驅(qū)動業(yè)務創(chuàng)新。但2005年我所在的用友幅馳信息咨詢公司為幾家零售企業(yè)提供管理咨詢服務后，企業(yè)并未從戰(zhàn)略、業(yè)務、IT上進行有效變革與落地實施，于是我在反思，IT經(jīng)營咨詢無法落地的原因是什么？后來才明白中國零售業(yè)與日本零售業(yè)的商業(yè)模式完全不同，日本零售業(yè)已經(jīng)進入制造型零售業(yè)了，即以原創(chuàng)商品和服務開發(fā)為中心，只服務特定人群，而中國零售業(yè)還停留在采買商品的模式，以顧客喜好為中心采購無邊際商品，雖然中國互聯(lián)網(wǎng)、電商比日本發(fā)達，但僅僅是從實體渠道轉(zhuǎn)移到電商渠道，商品本身的原創(chuàng)開發(fā)并沒有重視起來。

中國零售業(yè)的信息化也極為薄弱，大多只是完成了進、銷、存業(yè)務的單據(jù)電子化，或者只是重視快遞外賣、會員營銷端的新零售信息化，而對圍繞原創(chuàng)商品開發(fā)的信息化極不重視。中國零售業(yè)本身的原創(chuàng)商品開發(fā)能力幾乎是缺失的，這是由于中國零售業(yè)過去賺錢的方式比較容易，不需要原創(chuàng)商品開發(fā)，只要收供應商進場費、陳列費、促銷費等各種費用也會活得很好。因此，對于IT信息化提升企業(yè)管理水平的戰(zhàn)略不重視。這也導致了中國零售業(yè)IT服務商普遍過得不太好。其實不只是零售業(yè)，中國幾乎所有行業(yè)的IT服務商日子都不是太好過，這也是中國并沒有出現(xiàn)企業(yè)級IT服務巨頭的原因。

國外有IBM、HP、埃森哲、德勤、畢博、NEC、富士通等IT咨詢及技術服務巨頭，還有微軟、SAP、Oracle等基礎設施軟件商，原因是國外的大型企業(yè)基本是科技型企業(yè)，如沃爾瑪、亞馬遜等，背后是長期服務的管理咨詢及IT服務公司。日本7-ELEVEn背后也是野村綜研、NEC等長期合作的管理咨詢及IT專業(yè)服務公司，而不是階段性項目合作模式。可喜的是，2019年的烏鎮(zhèn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大會上，大家一致認為中國經(jīng)濟已經(jīng)從過去面向個人的消費互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向了面向企業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)是企業(yè)必答題。如果企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位、組織變革、流程優(yōu)化不到位，也是無法完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的，或者說只是完成了營銷端等局部數(shù)字化，無法完成商品端等整體數(shù)字化。

在明白中國零售業(yè)與日本零售業(yè)真正的差距后，我停下了IT經(jīng)營咨詢的業(yè)務，轉(zhuǎn)而潛心研究制造型零售業(yè)的商業(yè)模式、戰(zhàn)略定位、組織架構、管理架構等。我開啟了尋找中國制造型零售業(yè)之旅，最終發(fā)現(xiàn)中國只有服裝零售業(yè)、餐飲業(yè)和化妝品業(yè)才有成為制造型零售業(yè)的潛力，而超市業(yè)、便利店業(yè)普遍還是以采買模式為主。在管理咨詢項目中，我發(fā)現(xiàn)中國零售業(yè)最大短板并非是IT，而是管理體系，特別是團隊MD（Merchandising，商品銷售規(guī)劃）商品開發(fā)、督導運營、供應鏈等管理架構不完善，因而催生了我要研發(fā)一套以制造型零售業(yè)管理架構為原型的精益零售運營體系。

我在2014年成立上海碓胤咨詢研究機構，目的在于推廣碓井誠“IT經(jīng)營論”和我自己創(chuàng)立的精益零售運營體系，定位是一家從0到1的原創(chuàng)管理理論研究機構，而非從1到100的商業(yè)咨詢公司，因為我要把所有的精力投入在管理理論與實踐相結(jié)合的研究上，而不是花在帶團隊去賺更多的管理咨詢費上。在中國，并不缺少我成為有錢人后對中國的消費貢獻，但一定缺少我這樣一個原創(chuàng)管理理論的研究和探索者。

為了研究精益零售思想不只適用于超市行業(yè)，也適用于服裝業(yè)、餐飲業(yè)、專賣業(yè)等其他行業(yè)，我歷時20年深入研究了服裝業(yè)、餐飲業(yè)、專賣業(yè)等不同行業(yè)的企業(yè)管理模式。我在非超市行業(yè)做管理咨詢的時間遠遠超過在便利店、超市行業(yè)的時間，尤其在服裝行業(yè)的研究時間是最長的，因為7-ELEVEn的團隊MD商品開發(fā)體系在日本優(yōu)衣庫、無印良品的活用經(jīng)驗值得中國服裝零售、其他零售行業(yè)學習借鑒。而服裝零售業(yè)才是真正的制造型零售業(yè)，可以說精益零售運營體系是圍繞制造型零售業(yè)展開的。

精益零售轉(zhuǎn)型的路徑有兩種，一是在傳統(tǒng)實體零售業(yè)扎根多年的零售企業(yè)轉(zhuǎn)型，二是在互聯(lián)網(wǎng)電商行業(yè)扎根多年的零售業(yè)轉(zhuǎn)型。前者擅長的是實體零售經(jīng)營，如永輝超市，而后者擅長的是科技創(chuàng)新能力，如盒馬鮮生，而日本7-ELEVEn恰是二者兼具，可謂是精益零售企業(yè)之王。永輝超市學習了7-ELEVEn的OFC（Operation Field Counselor）督導運營思想，而盒馬鮮生學習了7-ELEVEn的科技創(chuàng)新思想（盒馬鮮生CEO侯毅于2004年在上�？傻谋憷�店擔任物流總監(jiān)時，碓井誠正為上�？傻谋憷�店提供管理咨詢）。假以時日，二者都會轉(zhuǎn)型為精益零售企業(yè)。

傳統(tǒng)零售業(yè)雖然有多年的經(jīng)驗，但積累的并非以原創(chuàng)商品開發(fā)為核心的制造型零售經(jīng)驗，而新零售企業(yè)取消了供應商的進場費，開始關注原創(chuàng)商品的開發(fā)，已經(jīng)在轉(zhuǎn)型為制造型零售業(yè)的路上了。在以原創(chuàng)商品開發(fā)為標志的制造型零售業(yè)轉(zhuǎn)型上，新零售企業(yè)與傳統(tǒng)零售業(yè)在同一起跑線上。我在2017年給中石油昆侖好客便利店提供戰(zhàn)略、業(yè)務與IT咨詢時導入了52周MD協(xié)同商品計劃，我在2015年邀請優(yōu)衣庫MD專家為熱風鞋服導入52周MD計劃。超市業(yè)的MD計劃比服裝業(yè)晚，則因為中國超市業(yè)是采購中介平臺模式，而服裝零售業(yè)是制造型零售模式。制訂52周MD協(xié)同商品計劃的真正目的是發(fā)現(xiàn)事物運行背后的規(guī)律，即便外界事物表面上是變化的，但本質(zhì)上是不會變化的，也就是“江山易改”，顧客需求“本性難移”，分析顧客的歷史消費數(shù)據(jù)只能發(fā)現(xiàn)過去已知的顧客需求，不能探索未知需求，只有掌握52周顧客生活行事歷，掌握了顧客的消費習慣，不斷地假設—驗證，才能創(chuàng)造出顧客未來需求。精益生產(chǎn)核心思想是消除浪費、創(chuàng)造價值，而精益零售核心思想是應對變化、創(chuàng)造需求，從而能提前針對新需求開發(fā)匹配的新商品。

中國零售企業(yè)雖然打敗了沃爾瑪、家樂福等外資零售業(yè)，但并不能代表他們的零售經(jīng)營管理能力超越了外資零售企業(yè)，而只能說明他們更加了解中國消費者的生活習慣，在商品開發(fā)上占了本地化的優(yōu)勢，如果讓中國本土零售企業(yè)去美國、日本開店，就不一定是美國沃爾瑪、日本伊藤洋華堂的對手了。另外，中國零售業(yè)也從未打敗過成都伊藤洋華堂、7-ELEVEn、全家、羅森、優(yōu)衣庫、無印良品等制造型零售企業(yè)，而沃爾瑪、家樂福屬于中介平臺型零售業(yè)而非制造型零售業(yè)。中國零售業(yè)走向世界去開店的重任，最有可能落在制造型零售企業(yè)上。

中國的新零售企業(yè)目前去美國、日本開店仍然沒有優(yōu)勢，因為美國、日本的人工成本高、外賣成本高，新零售的外賣優(yōu)勢在美國、日本蕩然無存，但新零售企業(yè)在美國、日本開店所用的IT系統(tǒng)可以復用中國總部的系統(tǒng)，中國IT人才的成本要低于美國、日本，新零售的IT技術優(yōu)勢就要遠遠大于美國、日本零售業(yè)。此外，新零售也要學習精益零售運營體系，真正轉(zhuǎn)型為制造型零售業(yè)，依靠原創(chuàng)商品及服務開發(fā)而非IT技術形成差異化競爭優(yōu)勢。因此，精益零售理論正是為了中國未來零售業(yè)真正獲得去美國、日本開店的競爭優(yōu)勢而研發(fā)，我也期待著中國零售企業(yè)去美國、日本開店，就像Costco、7-ELEVEn那樣，而不只是像目前實體零售、互聯(lián)網(wǎng)電商、新零售彼此間銷售渠道轉(zhuǎn)移的內(nèi)斗。

日本工匠精神源自中國春秋時期的魯班；豐田精益生產(chǎn)的創(chuàng)始人大野耐一學習的“君子豹變”出自《周易》；7-ELEVEn的“假設—驗證”思想出自胡適“大膽假設，小心求證”；質(zhì)量管理之父戴明幫助日本建立的PDCA計劃管理體系，跟《禮記·中庸》中提到“凡事豫（預）則立，不豫（預）則廢”的意思相近。中國古文化蘊含了豐富的人生哲學與智慧，中國零售業(yè)也不必照搬國外零售模式，而精益零售為中國零售業(yè)的發(fā)展提供了很好的理論支持。

中國很少有原創(chuàng)管理理論，美國卻有大量原創(chuàng)管理理論，涌現(xiàn)出泰勒、德魯克、戴明等管理大師，而日本也有大野耐一、野中郁次郎、大前研一等管理大師，這與美國、日本較早進入工業(yè)社會有關，而中國改革開放至今才40多年。目前，精益零售正在創(chuàng)造性地學習如何中西結(jié)合，博采眾長形成中國原創(chuàng)的管理理論，并且仍在持續(xù)改進之中！

[1]①7-ELEVEn是該公司的商標，本書統(tǒng)一書寫為7-ELEVEn。