前言
我在培訓管理崗位18年的成長與收獲
我的職場足跡：
20002003年，神州數(shù)碼(中國)有限公司(以下簡稱神州數(shù)碼)培訓部：從培訓專員到培訓主管；
20042010年，李寧體育用品有限公司(以下簡稱李寧)學習發(fā)展中心：從培訓專業(yè)經理到培訓高級經理；
20112013年，大連萬達地產有限公司(以下簡稱萬達)學院教學部總經理；20132015年，京東集團(以下簡稱京東)大學執(zhí)行校長；
20152017年，樂視控股有限公司(以下簡稱樂視)培訓中心總經理。
2000年，我畢業(yè)于中科院心理所的工業(yè)與組織心理學(IO Psychology)專業(yè)，畢業(yè)前到聯(lián)想科技實習，負責績效管理工作。當公司改名為神州數(shù)碼后，我開始從事培訓工作，正式開啟了培訓領域的職業(yè)生涯。
在神州數(shù)碼：入模子培訓，在培訓發(fā)展的路上啟程自2000年進入神州數(shù)碼，我從新員工入模子培訓項目做起，做了近四年時間，前三年負責員工入模子培訓，最后一年負責經理入模子培訓。這是因為當時柳傳志要求來自不同背景的人進入聯(lián)想體系，必須遵循斯巴達克方陣，要有統(tǒng)一的文化理念和工作方式，旨在形成公司的強文化凝聚力。在神州數(shù)碼四年的工作實踐中，我結合管理心理學和領導力學，研究和總結出一些讓不同的人在培訓中發(fā)生變化的方法，包括如何提升職業(yè)素養(yǎng)、領導力和團隊意識等。比如，當時設計了入模子培訓的四個階段。
第一個階段：開頭打壓。很多新員工為自己能夠加入神州數(shù)碼而感到自豪，所以在開場時我們會用一個小活動讓大家意識到其實個人最優(yōu)并不等于團隊最優(yōu)。這樣就能幫助大家從培訓開始就有一個空杯的心態(tài)，從而快速進入學習狀態(tài)。
第二個階段：分組PK。在培訓中我們設置了各種各樣的競賽活動，每個小組成員都會努力爭取為小組加分。有的人為了爭分甚至會互相告黑狀，或是質疑游戲評分規(guī)則。當達到這種程度時，有很多培訓官會有點恐慌，覺得不好控制。我倒覺得這對于入模子培訓來說是非常好的，因為這說明大家已經開始把自己的所有能量投入培訓中。
第三個階段：跨組融合。當小組之間的競爭發(fā)展到惡性競爭時，我們微調了游戲規(guī)則，增加了一些新做法，讓每個人跳出本組去欣賞其他組，能看到并說出他人的好處就可以獲得加分。這時，大家從競爭關系變成合作、包容、欣賞的關系，展現(xiàn)出友愛和力量，逐漸地融合在一起。通過這個環(huán)節(jié)，每個人都能更深刻地理解聯(lián)想的文化跳出畫面看畫，能夠跳出自己的視角、小組的視角、部門的視角，站到更廣闊的企業(yè)視角、行業(yè)視角來看待問題。
第四個階段：淬火出營。這個方法是我結合入模子培訓所做的創(chuàng)新，后來被沿用下來。淬火，就是鋼打完之后趁熱澆一盆涼水，這樣打出來的鋼才更加堅韌，我把這個環(huán)節(jié)稱為潑冷水環(huán)節(jié)。設置這個環(huán)節(jié)是為了讓大家知道現(xiàn)在的美好狀況可能是短暫的，在真實的商業(yè)環(huán)境中可能并非所有人都能這么關愛你、幫助你。之前有些優(yōu)秀的畢業(yè)生在工作過程中扛不住壓力，或是碰到一些底線問題沒處理好就陣亡了，或是中途離開，或是碌碌無為……這樣做可以讓他們知道如何在殘酷的現(xiàn)實面前把握好自己，如何在真實的環(huán)境中做好自己，并慢慢影響別人。
在三天兩夜、四個階段的入模子培訓過程中，我們幾乎把當時能用到的所有培訓手段都用上了，確實為當時的神州數(shù)碼的快速成長奠定了堅實的基礎。
另外，神州數(shù)碼對培訓預算和引進項目很重視，所以，那些年我們幾乎把行業(yè)里能接觸到的優(yōu)秀課程和資源都引進來了，而在那個階段我們自身的學習成長速度也很快。當時，公司想把我們培養(yǎng)成顧問級講師，專門請了西門子管理學院(SMI)來做了四天的TCCE認證培訓。這次培訓于我而言，最大的收獲就是開闊了眼界。
通過這四年扎扎實實的入模子培訓工作，我逐漸發(fā)現(xiàn)了培訓的真正價值，并且收獲了在培訓這一專業(yè)領域快速成長的能力。
在李寧：塑造培訓品牌，讓培訓融入企業(yè)文化
當我看到培訓在塑造與改變員工方面的價值和在促進公司發(fā)展方面的價值，就越來越喜歡培訓。只有發(fā)自內心的熱愛，才能走得越來越堅定、越來越執(zhí)著。
2004年，我離開神州數(shù)碼去了李寧，這一做就是七年。剛去時擔任培訓專業(yè)經理，主管級，離開時是培訓高級經理。在此期間，我完整地搭建了一個類似企業(yè)大學的部門，當時稱學習發(fā)展中心(Learning Development Center)，包含培訓和文化兩個模塊。培訓關注的是企業(yè)讓員工學什么，而學習發(fā)展中心關注的是每個員工自己想學什么。所以，2004年我在李寧工作時，就已經開始應用 要我學VS我要學的邏輯了。
用產品化思維做培訓
我在李寧的那七年，公司的營業(yè)額從20多億元一直增加到近百億元，在傳統(tǒng)零售行業(yè)內畫了一條非常漂亮的曲線。在李寧的第一年我有些被動，畢竟公司文化不同，領導也變了，我原來擅長的事情在新環(huán)境中也不一定被認可，或者施展不出來。幸好當時的領導很包容，雖然批評我，但也信任我。有一件事令我非常難忘：第一年公司給部門的培訓預算是400萬元，最后花了270萬元；第二年我們向公司申請350萬～400萬元的預算，而領導看完我們的培訓規(guī)劃后，直接撥了600萬元的預算�？吹焦�司對培訓的重視以及對我和團隊的信任后，我非常感動，體現(xiàn)我們整個學習發(fā)展中心價值的行動在第二年正式開始。
首先是塑造部門品牌。我們?yōu)閷W習發(fā)展中心設計了Logo，彰顯李寧學習發(fā)展中心的品牌主張。借助李寧的標識L，用草書的人的形狀作為標識，既代表了李寧公司，又代表了學習和以人為本。
不僅如此，我還帶領團隊圍繞部門的品牌主張，以員工的視角制作了主題為我的學習，我的發(fā)展，我的李寧的學習發(fā)展手冊，讓每位員工感受到公司對他的重視。在手冊中，有CEO的寄語、整個培訓課程體系、包括分層級的學習項目、激勵大家不斷學習的政策、內部講師名錄、游學項目等，形成一個關于培訓的產品包。當我們把這本手冊發(fā)給全公司五百多人后，整個學習發(fā)展中心在公司內可謂人盡皆知。
每到一家新公司，我都會把培訓部、企業(yè)大學等當作一個品牌來運作，把培訓課程以產品化的方式進行包裝和設計，讓每個員工都能夠感受到公司培訓部門的專業(yè)性。
另外，值得一提的是與企業(yè)文化建設有關的項目，比如公司年會，我們把它當作傳遞公司戰(zhàn)略的載體。每年的年會都是我們團隊負責舉辦的，關鍵是精心策劃年會主題，不僅要和公司價值主張一致，而且聽起來要朗朗上口。只有這樣，員工才能在年會現(xiàn)場保持情緒高昂，從而記憶深刻。
每年年會，我們都會大力創(chuàng)新，采取不同的團隊共創(chuàng)方法來做活動。2007年，我們把員工分成若干個小組，50人一組，讓各組在現(xiàn)場用半小時的時間來畫一幅主題為2008年的李寧的油畫，畫出自己部門的未來愿景。等大家畫完展示后，效果令人震撼，每一組都非常有創(chuàng)意。后來，我們將那些作品掛在公司地下室的墻上。這樣的團隊共創(chuàng)形式，不僅讓每個人都有參與感，而且非常有成就感。還有一年，我們讓大家用榮耀與遺憾來做一年的總結。員工被分成若干組，我們部門內部事先培訓了一批人員，讓他們到各個組里帶領大家去做過去一年的回顧和對來年的展望。先回顧自己去年感覺榮耀和遺憾的地方，寫出來用磁片貼到墻上，再以部門為中心談一下新年里最想做的三件事情。大家做完之后，都很興奮地拍了照片。我們當天晚上就把所有討論的內容梳理成冊，按照順序分部門整理，然后找印刷廠連夜印刷出來，放在大家的座位上。第二天早晨大家走進會場，發(fā)現(xiàn)這本智慧分享的小冊子，都感覺特別開心。通過這樣團隊協(xié)作方式，公司內部形成了很強的凝聚力。
在萬達學院：做有用的培訓，進行動態(tài)知識萃取與管理
2011年，我離開李寧公司去了大連萬達集團。
當時，大連萬達集團(以下簡稱萬達)準備成立萬達學院，在廊坊買了兩百畝地，配備了宿舍、食堂、足球場、游泳館等各種設施，擬建成一座實體企業(yè)大學。每年會有五千多名管理干部在萬達學院輪番做封閉式培訓。
作為萬達學院的建設者之一，從房屋建設、教室建設，到課程體系搭建、第一個培訓班的開設和運營，我全程參與。
萬達對管理人員的培養(yǎng)方式與很多公司都不一樣，這開闊了我看待培訓的視角。
萬達之道其實是通過靈魂的觸及，來推動每個人去思考要用什么樣的方式工作和生活。萬達學院的校訓是有用，院長由業(yè)務出身的總裁陳平擔任，他要求做人才培訓必須能直接產生價值，即帶來業(yè)績的變化。
萬達的核心人才都是從外面招聘來的，入職后需要通過培訓讓他們了解萬達的文化和語言，從而更快地融入團隊，產生績效。在萬達，最受歡迎的是業(yè)務類課程，所以我們精心設計了很多與業(yè)務相關的學習活動。在學習活動中，讓每個學員都把自己的問題拋出來，讓大家投票。同時，每個人再給其他人的問題作答，再進行投票。學員也可以小組為單位把工作中讓他們最頭疼的問題提出來，向其他人求助，大家一起出謀劃策。
通過這樣的方式，讓團隊成員之間實現(xiàn)智慧共享，共同成長。
因此，在萬達，培訓更像一個知識萃取的過程。擁有經驗的管理者把他們的困惑，好的想法，以文字、音/視頻的形式呈現(xiàn)，納入萬達內部的知識系統(tǒng)，供更多人學習，以便大家可以踩在巨人的肩膀上往前走。
培訓部的工作不單是設計和運營培訓課程，還要幫助公司把最鮮活的知識萃取出來，形成文字或音/視頻，放在一個共享的平臺上讓更多人看到。讓每個員工都來貢獻知識，同時享有知識，在這個過程中，慢慢把組織內部的經驗顯化出來。顯化的能量越大，個人就越離不開這個知識系統(tǒng)。
此時，我們的培訓工作已經提升到了一個新水平知識萃取與管理。
我在萬達工作的最大收獲是從行動學習等培訓技術視角跳到了一個對培訓而言更貼近本質的視角，即培訓是否真的有用，是否有價值，是否能夠幫到學員，是否能讓學員的領導覺得培訓有價值。
在京東大學：腳踏實地走好三階段
從2012年開始，實體經濟受到了互聯(lián)網的巨大沖擊。京東作為互聯(lián)網物流的領頭羊，在2012年開始規(guī)模倍增。大量人員進來之后因為能力、文化、管理水平的問題，不能滿足業(yè)務快速發(fā)展的需要，于是，京東高層決定成立京東大學。
我于2013年加入京東，可以說一手把京東大學從無到有建立起來。領導對我也很信任，很多工作放手讓我去做。在萬達操盤過企業(yè)大學體系構建的我，此時也胸有成竹，做事更加淡定從容。
第一階段：做服務品牌
在創(chuàng)辦和運營京東大學的過程中，我的核心管理思想其實已經形成。第一年先給我的團隊定了一個小目標，就是要做服務品牌，在內部通過服務幫助很多部門、很多人，而且服務者要保持謙卑心態(tài)，臟活、累活主動做，不爭功、不求利。
當時，培訓團隊的很多同事不太理解這個要求，我跟他們分析了非常關鍵的價值所在：
一是誠懇地提供服務，能和業(yè)務部門建立良好的合作關系，甚至關系能近到讓業(yè)務部門覺得欠我們，之后他們就會在很多事情上主動幫助我們。
事實證明，這種做法很有成效。京東大學當時在公司內部口碑非常好，大家都覺得京東大學的人跟別的部門不一樣，服務意識特別好，從而理順了和各部門之間的關系。
加上京東大學也是掌控培訓預算的部門，所以很多部門更愿意跟我們合作了。
二是我們在服務的過程中，會越來越了解這個組織。第一年，我們團隊會定期去了解各部門的發(fā)展情況，看大家都在擔憂和顧慮什么、擅長什么、有哪些資源，基本上把整個組織梳理了一遍，然后內部再作進一步整理。
正是這關鍵的兩步，為京東大學開展培訓工作奠定了良好的基礎。
第二階段：做精品項目
服務好客戶，有了良好的群眾基礎，只是完成了培訓價值創(chuàng)造的第一步。要想為公司創(chuàng)造戰(zhàn)略價值，還需要用心設計一些優(yōu)秀的精品項目，通過有目共睹的培訓效果來證明你的價值。
所謂精品，就是與公司戰(zhàn)略相關的培訓項目。我對團隊提出的要求是第二年至少要打三到五場硬仗，一定要幫公司在某個戰(zhàn)略上做出突破，讓這個戰(zhàn)略的核心VP(ViCePresident，副總裁)主動來感謝我們。做服務品牌一般是從下往上走，而做精品項目則是從上往下走，先要把相關的老大搞定才行。
京東大學在公司屬于一級部門，能非常清楚地知道公司的戰(zhàn)略，以及背后涉及的部門和涉及的能力成長要求。當時，我?guī)е鴪F隊去梳理每個戰(zhàn)略對公司高管和員工能力的新要求，再加上過去一年在服務中對組織各部門探偵式的洞察，所以很清楚地知道哪一個戰(zhàn)略更有群眾基礎、更容易實現(xiàn)。只有基層蓄勢待發(fā)，領導一聲令下，大家才能干勁十足。如果缺乏群眾基礎，你投入的時間再多，項目也不一定有好結果，可能會受制于許多因素，比如激勵機制不到位、核心人員不匹配，都可能會導致項目發(fā)展受阻。
后來，我們很快鎖定了幾個與戰(zhàn)略相關的培訓能力成長項目，然后與相關的業(yè)務領導談，從上往下梳理。我印象比較深刻的是，幫助配送團隊做農村電商這個戰(zhàn)略。
農村電商是京東用來制衡阿里的一個戰(zhàn)略，因為阿里是從三四線、五六線城市發(fā)展起來的，京東是從超大一線城市發(fā)展起來的，想通過農村電商來跟阿里PK。
眾所周知，任何一個重要的戰(zhàn)略單靠一個副總裁(VP)推動很難完成。公司一旦指定一個VP負責一個戰(zhàn)略，也就意味著其他VP不用負責，大家都不去配合他，那么這個戰(zhàn)略基本上難以達成，所以這位VP當時最苦惱的就是如何讓更多的高管參與到農村電商的戰(zhàn)略中來。當時，正好有一個高管的培養(yǎng)項目還沒有確定主題，所以我們和這位VP一拍即合。
經過精心策劃與籌備，我們把高管們一起拉到河北的一個農村，分成幾個小組，讓各個組以50元的成本生活一天，同時推廣我們京東的電商項目。通過近距離感受農村電商這一公司戰(zhàn)略級的項目推動，他們發(fā)現(xiàn)了各方面的問題，體會了其中的困難所在，也意識到了自己所給予的支持與配合不夠。通過這種身臨其境的體驗，我們把其他高管拉了進來，紛紛為這位VP建言獻策、貢獻資源，最終形成了一個高管整體參與的農村電商模式。到了年底，這個戰(zhàn)略執(zhí)行得特別好，這位VP非常感激我們，親自給我們送來了一面錦旗。
我們團隊用實踐結果證明了培訓工作的價值。這種價值不是別人賦予的，而是在助推公司戰(zhàn)略落地的過程中彰顯出來的。
第三個階段：做 推手
從第三年開始，我讓團隊把這些做培訓的方法理清楚，通過開閱讀會和年會的形式，把這些總結經驗分享出來，傳達到各個業(yè)務部門的培訓人員手里，幫助他們去做自己部門體系內特別有價值的培訓項目。這個階段叫推手，即賦能。
為了激勵他們成長，我們每個月讓他們把自己做得最好的項目以PPT的形式提交上來，共享在公司的知識庫里。此外，還在公司內部舉辦培訓項目競賽，請三個京東大學的人、三個業(yè)務端的人，一起給各地培訓部門的項目打分，看誰的項目做得好。在培訓項目PK中獲得第一名的部門，可以給部門增加一萬元預算，第二名增加六千元，第三名增加四千元。如果想在下個月反超，必須先研究一下別人做的項目。這種方式是為了讓大家明白，只要在工作中創(chuàng)造更多價值，就可以幫助團隊增加預算。通過這個階段的助推，公司里的重點優(yōu)秀學習項目數(shù)量很快從五個增加到二十多個。由此可見，分享和競爭機制對于培訓團隊而言，都是不錯的賦能方式。
在京東大學兩年半的時間，我通過這三個階段的培訓實施和運營，以及在互聯(lián)網 培訓方面的創(chuàng)新，使京東大學在公司內部獲得了非常好的口碑，并體現(xiàn)出非凡的戰(zhàn)略價值。
在樂視：做企業(yè)學習生態(tài)，讓培訓從封閉走向開放
2015年我加入樂視，當時的樂視正處于快速發(fā)展的階段。在樂視的兩年時間，我做的是企業(yè)學習生態(tài)培訓。在這里最大的收獲是，不再以封閉的視角看待一個組織，而是從生態(tài)的視角來看。
智慧和經驗流動起來才更有價值，企業(yè)外部的用戶也很有價值。所以，可以讓用戶參與企業(yè)內部的創(chuàng)新與改善，讓企業(yè)內部的經驗、知識流到用戶那里。企業(yè)不應該與用戶建立厚厚的壁壘，而要像細胞壁一樣通透，讓公司內外信息與知識資源不斷地流動。
因此，我覺得未來的培訓一定要進入用戶層面和供應商層面，幫助企業(yè)外部的細胞單元快速成長，從而滋養(yǎng)企業(yè)內部。企業(yè)的核心知識不能只在內部留存，應該不斷地向組織外擴散，從而給企業(yè)存活的環(huán)境和生意伙伴都帶來更多的機會。
在我的觀念里，企業(yè)應該打造一個內外通透的培訓部，培訓部的學員不僅僅是內部的全職員工，還要考慮到企業(yè)外部的合作伙伴和潛在客戶，以及現(xiàn)在正在服務的用戶，提高他們的能力就是在幫助企業(yè)創(chuàng)造價值。
樂視這兩年來的收獲，有三個方面可以借鑒。
第一是生態(tài)的思想。不管是企業(yè)還是人的成長，都可以借鑒生物圈的特點。我剛進入樂視就發(fā)現(xiàn)了這一點，還專門研究了珊瑚礁、亞馬遜叢林等自然界中的物種，它們的生機勃勃和環(huán)境開放的共享模式有很大關系�，F(xiàn)在很多企業(yè)強調封閉、支持獨有，其實這并不利于組織成長。
第二是三輪驅動�；ヂ�(lián)網公司有個核心能力叫三輪驅動，最上面的輪是老板，中間的輪是公司高管，最下面的輪是一線員工。大多數(shù)企業(yè)的情況是，老板的輪子轉得非常好，另外兩個輪子不能同步。那么，怎樣推動另外兩個輪子一起快速運轉？一是相信高手在民間，即相信員工這個輪子能創(chuàng)造價值，給他機會，賦能給他；二是建立無邊界組織，即把用戶拉到企業(yè)內部參與企業(yè)的一些研發(fā)項目；三是共創(chuàng)空間，即讓基層員工和用戶不斷地在一起創(chuàng)造新的可能性，然后在內部做孵化。
第三是塑造環(huán)境�，F(xiàn)在我看待培訓，已經不僅僅把它看成人力資源部的一個培訓職能，我選擇從組織發(fā)展的角度去考慮。從推動員工最大限度地釋放潛能和把公司內部經驗傳播到公司外部等方面來幫助用戶成功，同時把用戶的觀點和想法引入公司內部，以此打造內外通透的環(huán)境，從而營造良好的學習生態(tài)。
馬成功
辛莊小院
2019年3月10日