美國麻省理工學(xué)院(MIT)斯隆管理學(xué)院教授彼得圣吉是少有的跨界人才,他能夠整合系統(tǒng)思考模式和跨界思維,不斷豐富全球優(yōu)秀公司的發(fā)展案例和戰(zhàn)略總結(jié),融合西方管理學(xué)理論和東方哲學(xué)思想,提出了諸多適用于當(dāng)下的策略:魚和熊掌可以兼得但不是馬上;既見樹木,也見森林;看見正反饋,并強調(diào)企業(yè)在創(chuàng)新和試錯中不斷自我成長和進化的修煉。
我們習(xí)以為常的思維方向和秩序是不斷變化的,但系統(tǒng)思考可以提升我們對整體的認(rèn)知,看清局部和整體的關(guān)系,找到整個系統(tǒng)的關(guān)鍵影響力。從現(xiàn)實到未來,從實際到未來地踐行從個人學(xué)習(xí)到組織學(xué)習(xí)的知行合一。
從個人到企業(yè)的五項修煉策略:
通用篇
《第五項修煉:學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實踐》
心靈篇 《第五項修煉:終身學(xué)習(xí)者》
商業(yè)篇
《必要的革命:深層學(xué)習(xí)與可持續(xù)創(chuàng)新》
教育篇 《第五項修煉:知行學(xué)!罚ㄈ2冊)
宋志平、秦朔、成甲、有書雷文濤、總裁讀書會深度解讀推薦
推薦序一
真正的學(xué)習(xí)型組織永遠在路上
宋志平
中國建材集團有限公司董事長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長
在諸多閱讀過的管理學(xué)書籍中,我對彼得圣吉教授在《第五項修煉》中提出的學(xué)習(xí)型組織情有獨鐘。在快速變化的市場環(huán)境中,在充分競爭的領(lǐng)域,僅僅依靠一兩位優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗是不夠的,僅僅靠少數(shù)人學(xué)習(xí)也是不夠的,而是整個團隊都要學(xué)習(xí)。為此,我一直把建立學(xué)習(xí)型組織作為做企業(yè)的一個基本目標(biāo),在北京新型建材廠任廠長時,我提出像辦學(xué)校一樣辦企業(yè);在中國建材集團,我常對大家說的一句話就是把時間用在學(xué)習(xí)上,把心思用在工作上。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織正是中國建材集團進入世500強的重要因素。
學(xué)習(xí)型組織理論并不只是要大家多讀幾本書,不只是講學(xué)習(xí)或者培訓(xùn)什么科目,而是告訴我們?nèi)绾瓮ㄟ^系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和交流互動,使組織更具活力和生命力,達到不斷進取、自我更新、整體提高的目的。像企業(yè)里舉辦乒乓球賽等活動,其目的不僅是鍛煉身體,更重要的是增加員工互動。美國管理學(xué)大師彼得圣吉在《第五項修煉》中,歸納出學(xué)習(xí)型組織要進行的5項修煉:建立共同愿景、加強團隊學(xué)習(xí)、實現(xiàn)自我超越、改變心智模式、進行系統(tǒng)思考。
共同愿景可以簡單描述為我們想創(chuàng)造什么,是組織成員共同的愿望、共同的價值觀。杰斯帕昆德在《企業(yè)精神》一書中講道,在未來的公司內(nèi),只有信奉者生存的空間,卻沒有彷徨猶豫者立足的余地。
我非常認(rèn)同這句話。一個企業(yè)團隊?wèi)?yīng)該是一群擁有共同愿景、對事業(yè)有著忠實信仰的人,不信奉企業(yè)價值觀的人不在此列。共同愿景用共同的事業(yè)把大家聯(lián)在一起,是學(xué)習(xí)型組織最強大的推動力。中國建材的愿景是建設(shè)具有全球競爭力的世界一流企業(yè),打造創(chuàng)新能力、盈利能力、管控能力、國際市場競爭力、品牌知名度、企業(yè)美譽度這6個世界一流,這既是我們的戰(zhàn)略目標(biāo),也是我們的共同愿景,這個愿景極具感召力,已經(jīng)成為廣大干部和員工奮斗與奉獻的力量源泉。
團隊學(xué)習(xí)不是團隊成員學(xué)習(xí)成果的簡單相加,團隊學(xué)習(xí)必須由成員共同參與、共同完成,是成員互相配合、實現(xiàn)目標(biāo)的過程。在中國建材集團,每年的1月份都是非常繁忙的,這個月是會議月、溝通月、思想月。整個月,我都會奔波于全國各地,參加重要子企業(yè)的年會。通過這種面對面的溝通交流、總結(jié)反思,整個團隊統(tǒng)一了思想,加深了對企業(yè)新一年經(jīng)營思路的理解,為全年工作奠定了思想基礎(chǔ)。就這樣,原本生產(chǎn)經(jīng)營的淡季變成了思想交流的旺季。團隊內(nèi)部的交流互動有助于提高組織質(zhì)量,提高企業(yè)效益和價值。在中國建材集團,團隊學(xué)習(xí)溝通是我們眾志成城的重要秘訣。
自我超越源于對愿景的追求和對工作創(chuàng)新的追求。在組織中,有愿景的人才有可能去超越,既超越別人也超越自我。自我超越的人是不斷學(xué)習(xí),追求工作盡善盡美的人。凡事總想做到最好,這樣的人才能超越自我,才有爆發(fā)力。自我超越之所以能持續(xù)實現(xiàn),除了人的天賦外,根本原因是不斷學(xué)習(xí)和實踐,是一個學(xué)習(xí)實踐再學(xué)習(xí)再實踐成功的循環(huán)往復(fù)的過程。如何成為能夠自我超越的人?我曾對年輕人說:要想強大,一要忠誠,忠誠于事業(yè)、忠誠于團隊;二要勤奮,別人休息、娛樂時,你在工作、讀書,只有比別人付出更多,才能比別人強大;三要有激情,甘于奉獻,充滿活力。我們要有崇高的人生理想和可敬的自我犧牲精神,在一生的奮斗過程中,不斷超越自我。
心智模式就是常說的心理定勢。改變心智模式就要由直線思維變?yōu)榘l(fā)散思維,考慮更多的因素和可能性。企業(yè)在制訂戰(zhàn)略、重組、定價等方面,都存在著心智模式的突破。拿建材行業(yè)來說,作為一家央企,我們要做行業(yè)排頭兵,參與國際競爭,實現(xiàn)這個目標(biāo)就要跨越企業(yè)分散、惡性競爭、集中度低等諸多屏障,以往的發(fā)展模式走不通,就必須換一種思路。在成長方式上,采取聯(lián)合重組模式,而不是建新線,加增量;在盈利模式上,著眼于穩(wěn)定價格,然后降低成本來取得效益;在競爭模式上,倡導(dǎo)包容性的理性競合。這些心智模式的突破,引領(lǐng)了行業(yè)的思想變革,推動了企業(yè)的快速成長和建材市場的健康發(fā)展。
系統(tǒng)思考是相對于局部思考而言的,在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)里是很難的修煉。進行系統(tǒng)思考要抓住三點:一是從局部思考擴展到全局思考;二是擴大思考范圍;三是更新思考方式。在一個系統(tǒng)里,事物之間彼此關(guān)聯(lián),互相影響,雖然每個局部都是一個增量,但加起來卻不一定是增量。所以從局部考慮問題看似正確,但放到系統(tǒng)里不一定對。這就要求企業(yè)認(rèn)真觀察環(huán)境的變化,系統(tǒng)地研究問題。
團隊組織的質(zhì)量,主要取決于組織不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力。企業(yè)如何立于不敗之地?答案就是建立學(xué)習(xí)型組織。一個好企業(yè)必定是一個學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織(learning organization)的英文原意并沒有型或者類的含義,而是指不斷學(xué)習(xí)的組織,真正的學(xué)習(xí)型組織并非一勞永逸,而是永遠在路上。
推薦序二
解決問題需要回到整體、回歸根本
資深媒體人 秦朔
彼得圣吉被認(rèn)為是繼愛德華茲戴明、彼德德魯克后又一位杰出的管理學(xué)大師?鬃诱f過七十從心所欲不逾矩,即達到一種對問題的思考和認(rèn)知非常自由,同時又不會逾規(guī)越矩的境界。彼得圣吉正是如此。
他在《第五項修煉》開篇提出了一連串問題:空氣是突然被污染的嗎?水質(zhì)是突然變壞的嗎?為什么在一個組織中,個體智商可能達到120,組織的整體智商卻只有62?為什么20世紀(jì)70年代財富500強的公司,短短10年后,三分之一都已消失?彼得圣吉認(rèn)為,所有這些問題,最終都是學(xué)習(xí)的問題。中國古語學(xué)而時習(xí)之吾日三省吾身代表了個人反省學(xué)習(xí)、不斷超越自我的狀態(tài),學(xué)習(xí)型組織則不僅針對個體,還涉及一切組織、企業(yè)和國家。
彼得圣吉非常推崇中國文化,他認(rèn)為西方人解決問題,大多是用片斷式的、靜止的、機械的、拼接零件式的方法,而東方天人合一的思想則提倡人和世界是一個統(tǒng)一體。所以,《第五項修煉》提出的系統(tǒng)思考模式旨在為人類打開一個新局面,活出生命的意義,讓生命生機盎然。彼得圣吉希望利用系統(tǒng)化方法讓組織愿景同個人愿景真正地融為一體。
我在1996年前后初讀《第五項修煉》時寫過書評,2017年又應(yīng)《總裁讀書會》邀請做了一期節(jié)目,重新閱讀這本書,發(fā)現(xiàn)經(jīng)過幾次修訂,內(nèi)容有了很多變化。之所以有變化,是因為學(xué)習(xí)型組織不僅是理論,更重要的是實踐。彼得圣吉于1990年在麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院成立了一個組織學(xué)習(xí)中心,當(dāng)時就有很多美國知名大型企業(yè)在那里學(xué)習(xí),包括蘋果公司。彼得圣吉由此積累了豐富的案例,又通過案例反饋到理論中,不斷充實,所以就有了后面的迭代作品。
回到開頭說到的污染等一連串問題,彼得圣吉認(rèn)為,是人與世界的關(guān)系出了問題。我們是怎么看待周圍的世界的?我們稱其為自然資源,其實是把它當(dāng)成了一個可利用的東西,實際上是把我們和外部環(huán)境分割開了。而在中國傳統(tǒng)智慧中,兩者是不可分割的,即天人合一。為什么個人智商很高,組織智商很低?本書稱其為組織智障,即組織的智能出現(xiàn)了問題,根本原因也是分割。組織里的每個人心中都有很多假設(shè),但沒有深度對話,沒有通過對話找到共同愿景,所以形不成一,而是各懷心事,無法凝聚。
最近幾年,全球出現(xiàn)了一些黑天鵝事件,目前是一個充滿變局和不確定性的環(huán)境,F(xiàn)在讀《第五項修煉》,對我們有著特別的意義。
為什么彼得圣吉能寫出這樣一本書?我認(rèn)為有兩個原因。第一,他是一個跨界型人才。他畢業(yè)于斯坦福大學(xué)理工專業(yè),善于用系統(tǒng)觀點觀察一項發(fā)明創(chuàng)造,比如最早的商業(yè)航空飛機是由5項關(guān)鍵技術(shù)構(gòu)建的,這即是五項修煉最初的思考雛形。他一直保持著系統(tǒng)思考,同時又有跨界思維。第二,后來他在斯隆管理學(xué)院學(xué)習(xí)時,發(fā)現(xiàn)幾乎每一個大型公司的領(lǐng)導(dǎo)者都有應(yīng)對外部變化的正面案例和反面教訓(xùn)。比如他在書中提到荷蘭皇家殼牌公司從1971年就開始運用情景學(xué)習(xí)方法,來研究應(yīng)對未來外部形勢變化的戰(zhàn)略,設(shè)定多情景預(yù)案,進行預(yù)演。其中一個準(zhǔn)備就是企業(yè)投資和文化的多元化。當(dāng)時殼牌石油已經(jīng)在100多個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù),后來石油輸出國組織歐佩克(OPEC)誕生,油價和儲量劇烈變化,而殼牌公司卻從世界七大石油公司中最弱小者上升到與埃克森(Exxon)并肩稱雄的地位,就是因為通過情景學(xué)習(xí),進行了多元化投資,分散了風(fēng)險。
所謂五項修煉,第一是自我超越。即我們每個人在組織中是否能為自身的最高愿望而存在,為自己真心向往的生活方式而工作,這是自我超越最重要的方向。彼得圣吉認(rèn)為,組織的成長基于個人的成長,而個人的成長基于內(nèi)心的向往,并經(jīng)由日常工作去實現(xiàn),F(xiàn)在很多企業(yè)層級問題嚴(yán)重,組織中新的成員、新的聲音和不同的意見不能被聽見;同時也有一些優(yōu)秀的公司會創(chuàng)造場景,讓組織里最基層的員工感受到他們在組織中的意義。比如順豐控股在深交所重組更名上市時,邀請了當(dāng)年送快遞被無辜毆打的一名員工去敲鐘。創(chuàng)造這一場景的目的其實是讓每個人在組織中都能感到被尊重,并得到關(guān)懷,每個人被視作完全平等的一員。所以,一定要在組織中創(chuàng)造自我超越的環(huán)境:讓新的聲音能夠被聽到,讓不同的聲音能夠被聽到,讓提出不同意見的人能夠被包容,讓個人能夠在組織中釋放真實自我。
第二是心智模式,即我們看待世界、看待對方、看待彼此的框架。這個框架是我們看問題的角度,包含了我們的信念、思考方法和立場,并且這個立場與我們以往的經(jīng)驗也是高度關(guān)聯(lián)的。
比如騰訊最早是由5個人創(chuàng)辦的,創(chuàng)始人馬化騰非常清晰地意識到要用一個好的團隊來代替一個人的領(lǐng)導(dǎo),這是騰訊的模式,也體現(xiàn)了馬化騰的謙卑和節(jié)制。有這樣心智模式的公司就容易獲得成長。心智模式的不同,也會使整個公司的架構(gòu)、戰(zhàn)略和格局大有不同。所以,一個企業(yè)創(chuàng)始人的心智模式?jīng)Q定了這個企業(yè)能走多遠。在某種意義上,公司的天花板不一定是能力的天花板,但一定是心智模式的天花板;你的能力不一定很強,但是可以通過改造、引進新的人才來提高。
第三是團隊學(xué)習(xí)。很多優(yōu)秀的公司都會用各種各樣的方法進行團隊建設(shè),而團隊學(xué)習(xí)離不開共同愿景,這就是第四項修煉。通過團隊學(xué)習(xí),最終讓整個組織找到既能把每個人的努力和奉獻包容其中,又能超越個人目標(biāo)之上的共同愿景。很多公司往往會混淆目標(biāo)和共同愿景。目標(biāo)通常是一些短期的考核指標(biāo),這會讓人覺得公司和我的關(guān)系只是圍繞著冰冷的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo));KPI當(dāng)然重要,但我為什么要完成這樣的KPI,這個KPI背后有哪些東西是可以激發(fā)我內(nèi)心動力的?對于共同愿景的探討反而比較少。阿里巴巴在創(chuàng)立之初有三個共同愿景:第一,未來有一天能躋身世界十大網(wǎng)站;第二,讓天下沒有難做的生意,服務(wù)小企業(yè);第三,成為一家百年老店。提出這樣的共同愿景,核心不是財務(wù)數(shù)字,它真正的核心是,我要讓外部的世界因為我的存在,而有正向的改善,有長久的價值。共同愿景其實是在打造整個組織共同努力的長期激勵氛圍。
最后的第五項修煉,也是作者認(rèn)為最重要的一項修煉,就是系統(tǒng)思考。我們今天的世界、環(huán)境和組織往往都是割裂的,我們所處的是一個整體,但這個整體往往會被簡單化的思維割斷,變成了線性、片斷、局部的觀念。而學(xué)習(xí)型組織對我們的啟發(fā)是,要解決一個問題,需要回歸本源,找到背后的真正動因,然后從這個動因出發(fā),經(jīng)由一整套的修煉方法和技巧,一步步解決,系統(tǒng)攻堅、超越前進。
總之,學(xué)習(xí)型組織的很多觀點對于我們?nèi)绾文軌蚧氐秸w、回到根本、回到真心有很大的啟發(fā)。希望這本書能夠?qū)ξ覀兠總人的工作、生活和學(xué)習(xí)都有所幫助。
2017年12月