序言

當我離開華為去阿里巴巴從事組織發(fā)展工作時，我習慣性地把華為的方法論帶到了阿里巴巴。但我很快發(fā)現(xiàn)，在阿里巴巴，方法論遠不像在華為那樣受歡迎。

阿里巴巴注重用短平快的方式解決實際問題，至于采用什么招式，則一點也不關心。你可以用西式套路，也可以用中式方法，不管黑貓白貓，抓到老鼠的就是好貓。

這和華為大不一樣。華為很注重能力沉淀，凡事做完一次之后，都力求將其形成一套打法，以便其他團隊可以原樣照做，從而避免了再次探索試錯，使組織得以不斷地快速進化。一個個的組織方法和機制構成了華為的組織能力。換言之，華為強調(diào)將能力建在組織上。任何人，都首先是組織中的人，組織是位的，組織能力不因人員變動而波動。

阿里巴巴也會在每件事做完之后去復盤，但更多的是在軟性的心法層面總結得與失，以及在這個過程中大家得到的成長，基本不強調(diào)生成方法論，即使生成了也不會有人去拷貝。阿里巴巴有創(chuàng)新的基因，沒有復制他人的習慣。阿里巴巴的組織能力，依托于組織里的個人能力。是人，而非組織方法和機制在發(fā)揮核心作用。文化的不同造成了南橘北枳現(xiàn)象，南邊的華為方法論無法移植到北邊的阿里巴巴。

慢慢地，我意識到，不同企業(yè)，其組織發(fā)展實踐大相徑庭。當我們在方法論層面討論問題時，實際上是在講怎么做，即在how的層面討論問題。此時，我們并沒有深入問題的本質(zhì)去問為什么，即沒有深入why的層面去探究問題。為什么一個方法論適用于A公司，卻不適用于B公司？A公司和B公司有什么共性，又有什么差異？更進一步，組織的本質(zhì)是什么？任正非一直強調(diào)，對于一個企業(yè)，方向要大致正確，組織要充滿活力。組織活力指的是什么？如何才能讓組織充滿活力？這些問題始終縈繞在我心間，揮之不去。

此后，我在負責阿里巴巴一個事業(yè)群的組織發(fā)展工作期間，面試了國內(nèi)大大小小各類企業(yè)百余名組織發(fā)展從業(yè)者，應聘者眾，匹配者少。有的應聘者自恃聰明，操著六個盒子夸夸其談，仿佛找到了神器一般。我通常會回應他們說，阿里巴巴其實自身都不怎么用六個盒子做組織診斷，是外界神化了這一工具。有的應聘者自夸說他幫助公司搭建了人才培養(yǎng)機制或者領導力機制抑或晉升機制，但當我問他們?yōu)楹螘�在公司應用這樣的機制時，得到的多的答復是這是對標了某某公司的做法。那我的問題是，你為什么要對標這家公司，而不是別家公司呢？他們大多無言以對。

這背后反映的是什么？反映的是，事實上組織發(fā)展的從業(yè)者采取的是天下文章一大抄的做法，從A公司拷貝了B實踐到C公司，又從C公司拷貝了D實踐回A公司，而缺乏對這些實踐底層邏輯的探究，所以終究是在表層的現(xiàn)象層面看問題和找解法，沒能深入下去，因而，可以預見的是，他們所構建起來的機制、方法論，都是空中樓閣，缺乏根基！外部環(huán)境稍有風吹草動，這些機制、方法論必將被吹個人仰馬翻，上不了戰(zhàn)場，經(jīng)不起檢驗。

我在《績效使能：超越OKR》一書中探究了績效管理的性原理，幫助很多企業(yè)管理者看清了OKR的本質(zhì)。OKR的本質(zhì)是培育員工的內(nèi)在動機，只有認識到這個層次，才能分辨：哪些是OKR的實踐精髓，要誓死捍衛(wèi)；哪些是OKR的金玉外表，須謹慎。當我深度涉獵組織發(fā)展領域時，接觸到了很多組織發(fā)展的工具，有生成戰(zhàn)略的業(yè)務領先模型（business lead model，BLM），有引導共創(chuàng)會議的U型理論，在組織設計領域有合弄制、青色組織等，應有盡有，數(shù)不勝數(shù)。在術的層面，組織發(fā)展呈現(xiàn)一片繁榮的景象。但在我看來，這些工具與方法，都沒能首先探究清楚：組織究竟是什么？組織的本質(zhì)是什么？什么是組織活力？如何才能讓組織充滿活力？哪些是關鍵、本質(zhì)、需要我們恪守的，哪些是我們可以因地制宜的？只有先弄清楚了這些，才有可能構建起有生命力的組織管理方法。任何試圖跳過這些的做法，都是在避重就輕，非但無用，甚至有害。

組織是什么？如何才能讓組織充滿活力，活得長長久久？為了回答組織發(fā)展的這幾個問題，我們不妨先跳脫出組織這個話題，來個徹底的尋根究底，或許從宇宙起源、演進的過程中，我們可以獲得一些啟發(fā)。

這個世界原本就是虛空，什么也沒有，直到大爆炸的那一刻，從一個無限致密的奇點，迅速膨脹，逐步演化成今天的宇宙。牛頓定律幾近完美地解釋了宇宙的運行規(guī)律。但牛頓定律統(tǒng)轄的是無生命的宇觀世界，是無關時間的，針對的是封閉、平衡的大質(zhì)量系統(tǒng)。

后來，克勞修斯提出了熱力學第二定律，指出任意孤立系統(tǒng)或者封閉系統(tǒng)，終將達到熱平衡狀態(tài)，即死寂狀態(tài)。而要避免系統(tǒng)走向死寂狀態(tài)，就需要讓系統(tǒng)像普利高津所說的那樣，打開系統(tǒng)邊界，保持開放，與外界進行物質(zhì)和能量的交換。唯此一途！這就是普利高津的耗散結構理論！這個發(fā)現(xiàn)為生命世界打開了一扇窗，耗散結構讓系統(tǒng)可以持續(xù)保持活力而不衰亡。
任正非認識到了熱力學第二定律的力量，把熱力學第二定律（即熵增定律）和耗散結構理論引入了華為的管理哲學中，認為華為過去三十年之所以能高速發(fā)展，正是得益于華為的開放性一杯咖啡吸收宇宙能量，借助人力資源手段讓組織持續(xù)跳脫出舒適區(qū)，從而實現(xiàn)了華為的熵減。華為為此還專門出版了一本書《熵減：華為活力之源》，詳細闡述了華為是如何應用熵減理論提升組織活力的。耗散結構理論很成功，解答了開放系統(tǒng)何以生機盎然而非走向死寂。

那么，我們應該止步于此嗎？深入思考我們就會發(fā)現(xiàn)，熱力學第二定律預言的是系統(tǒng)終將走向死寂，耗散結構理論預言的是系統(tǒng)可以維持現(xiàn)狀甚至向更高級的狀態(tài)進化，直至演化出生命的初形態(tài)。這就變得異常有意思了：宇宙產(chǎn)生于虛空，有機的生命產(chǎn)生于無機的物理世界。這世界還真的像中國古代神話所說的那樣，一塊石頭修煉數(shù)千年，竟然真的可以成精。普利高津不愧是偉大的科學家，他的耗散結構連接著無生命世界和有生命世界，洞悉到了生命本質(zhì)的發(fā)展規(guī)律。任何生命，倘若不遵循普利高津的耗散結構理論，就不可避免地落入熱力學第二定律的宿命，走向死亡。然而，耗散結構可以進化出生命，但耗散結構并不必然進化出生命。比如旋渦、龍卷風是耗散結構，卻不是生命形態(tài)。從耗散結構進化到生命形態(tài)，需要諸多因素共同作用。

生命的產(chǎn)生來之不易，在茫茫宇宙中，科學家至今也沒找到第二個存在生命的星球。生命一旦產(chǎn)生，從原核細胞到真核細胞，到簡單多細胞，到原始低等生物，到高等復雜生物，直至人類，這是另外一條漫長的進化之路生命的進化之路。宇宙的進化為生命的進化創(chuàng)造了外部客觀環(huán)境，生命的進化為人類的出現(xiàn)創(chuàng)造了客觀有利條件。人既是耗散結構，更是生命。生命中蘊含著耗散結構的底層邏輯。人要在這個世界上生存，有其生物性的一面，人要吃飯、要睡覺、要取暖、要繁衍后代；人更有其心理性的一面，人在生活中有愛和被愛的心理需求，在工作中有自主、勝任、關系三個基本心理需求；人還是社會性動物，注重和他人的互動與聯(lián)結，當個體離開家人和朋友時會感到憂傷與不適。生物性、心理性、社會性三者兼而有之，人才是一個完整的人。當多人為了一個共同目標而長時間地聚集在一起時，他們事實上就形成了一個組織。

所以，組織既有生物性，也有心理性，還有社會性，這是組織的三重屬性，我稱它們?yōu)榻M織的三性，這是由組織里的人的屬性所決定的。這就是組織的本質(zhì)，也是組織活力之源。

如果你以為到這里，故事就完了，那你大錯特錯了。我們習慣于從組織的內(nèi)部去認識和理解組織，卻不擅長從里面跳出來，用旁觀者的視角去看組織。組織要能很好地發(fā)展下去，還必須處理好與其他組織的關系，必須處理好與環(huán)境的關系。獨木不成林，一花難成春。一棵樹既是耗散結構，也是一個生命體，但樹必須長在土壤里，必須依靠陽光、空氣和水，必須和其他花草樹木去競爭有限的資源，也必須與其他微生物和蟲鳥相依。而地球、地球上所有的有生命物體、地球大氣共同構成了一個超級生命體，這個生命體被科學家稱為蓋亞。蓋亞源于希臘神話，寓意地球之母。自地球上有生命誕生以來，地球蓋亞就基本維持著穩(wěn)定，即便遭遇像小行星撞擊這樣的滅頂之災，地球蓋亞也能很快從中恢復生機。沒有哪一個單一生命體能做到這一點。

企業(yè)不都渴望著永續(xù)經(jīng)營嗎？為何不向地球蓋亞學習呢？讓組織具備三性，是賦予組織次生命，但這遠遠不夠。正如一個人孤獨地活著，并不代表他活得有價值，只有融入社會、聯(lián)結他人，才能更好地為社會創(chuàng)造價值，活出更好的自我。同樣，要讓組織更好地活著，還需要賦予組織第二次生命，這個第二次生命，就是要讓組織成為蓋亞組織。

組織要進化，首先組織觀要進化，基于進化后的組織觀，重新認識組織和組織活力，由內(nèi)而外、由外而內(nèi)地構建全新的生命型組織，即蓋亞組織，這是本書試圖探討的終極命題。我親身經(jīng)歷過華為、阿里巴巴、騰訊等不同形態(tài)的企業(yè)。這是目前中國比較成功的幾家企業(yè)，也是全球成功企業(yè)的典型代表。它們形態(tài)各異，卻都在各自領域經(jīng)歷著各自的成功，取得了了不起的成就。在本書中，我將以這些企業(yè)作為主要案例去剖析蓋亞組織的本質(zhì)，讓讀者不僅能理解高活力組織、洞見高活力組織的本性，還能理解組織生態(tài)，從而構建起充滿活力、可以永續(xù)經(jīng)營的蓋亞組織。既有why層面的本質(zhì)探究，也有how層面的方法論探尋。

本書分為四大部分。

部分概要地介紹了組織以及蓋亞組織，指出了蓋亞組織的兩個維度：高活力組織以及組織生態(tài)。

第二部分和第三部分則對這兩個維度分別展開論述。第二部分用了很大的篇幅闡明：高活力組織的底層邏輯是組織的組織觀（又稱組織三觀，即生命觀、人本觀和社會觀）�；�于組織觀，我們需要認識組織三性（生物性、心理性和社會性），而組織三性則包括六要素、十子要素。針對這些組織要素，我重點梳理了二十四個典型企業(yè)實踐案例，這些章節(jié)環(huán)環(huán)相扣，共同揭開了高活力組織的面紗。

第三部分則重點分析了組織生態(tài)，健康的組織生態(tài)須滿足四要素。

后，在第四部分，分析了蓋亞綜合指數(shù)以及蓋亞象限，并凝練出了蓋亞組織的十三條原則。二維、三觀、三性、六要素、十子要素、二十四個典型企業(yè)實踐、四個組織生態(tài)要素、十三條蓋亞組織原則，共同構成了本書的核心邏輯主線。

建議讀者沿著這樣的脈絡去依序閱讀。

希望本書能幫助企業(yè)家和組織發(fā)展從業(yè)者深刻理解組織和組織活力，并在此基礎上去經(jīng)營組織生態(tài)，知其然，也知其所以然，建立起中國企業(yè)組織發(fā)展的理念自信和道路自信。中國企業(yè)已經(jīng)走出了一條有別于西方的發(fā)展之路，中國企業(yè)的組織管理也應當走出一條有別于西方企業(yè)的管理之路。生產(chǎn)力的發(fā)展呼吁與之適應的生產(chǎn)關系的誕生，這個生產(chǎn)關系必然就是蓋亞組織。這是時代的呼喚。