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帶團(tuán)隊(duì),就是用好你身邊的人 《帶團(tuán)隊(duì),就是用好你身邊的人》是讓“拼湊而成的弱小團(tuán)隊(duì)”變?yōu)椤肮谲妶F(tuán)隊(duì)”的教科書。 作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者,即使你沒有經(jīng)驗(yàn),即使你沒有超凡的魅力,只要踐行本書作者的方法,你也能成功!在本書中,世界上首位成功在網(wǎng)上銷售生鮮食品的日本創(chuàng)業(yè)家,結(jié)合他從創(chuàng)業(yè)到公司上市的日夜奮斗的經(jīng)歷,為大家傳授了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的七大工作技巧,具體包括觀察、傳達(dá)、配置、投入、培養(yǎng)、重建和成長(zhǎng)。只要踐行這七大工作技巧,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人便可以讓高赤字、高離職率的底層團(tuán)隊(duì)變?yōu)殇N售額迅速提升的冠軍團(tuán)隊(duì)!日本讀者在看完本書后,如此寫道:“讀完后,我的心中涌現(xiàn)了一股‘我也能行’的自信。” 經(jīng)常赤字、離職率高的底層團(tuán)隊(duì), 成長(zhǎng)為銷售額10倍增長(zhǎng)、離職率近乎為零的常勝之師! 眾多團(tuán)隊(duì)管理技能首次大揭秘! 從創(chuàng)立世界第1家“生鮮食品電商”到成功上市的團(tuán)隊(duì)管理心路歷程 在TABLE FOR TWO、東食會(huì)、BEYOND TOMORROW等多個(gè)組織中親身驗(yàn)證 “人人都能學(xué)會(huì)”才是王道! 菜鳥級(jí)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)也可輕松仿效! 團(tuán)隊(duì)管理的幾大禁忌,看看你犯了幾條? ◆管理無計(jì)劃,無章法,認(rèn)為提升能力是員工的事,與己無關(guān)。 ◆寬以律己,嚴(yán)以待人,隨心所欲,任性而為,意識(shí)不到自己要盡到作為領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。 ◆眼里看到的,永遠(yuǎn)是員工“沒做好的事情”。 ◆總是想讓員工理解自己的辛苦,而不去關(guān)注員工的努力。 ◆員工出錯(cuò)時(shí)總是去批評(píng),而當(dāng)員工圓滿完成任務(wù)時(shí),從來不記得表揚(yáng)。 ◆該抓權(quán)的時(shí)候放權(quán),該放權(quán)的時(shí)候抓權(quán),本末倒置。 ◆從不會(huì)站在下屬的角度,想象一下下屬會(huì)不會(huì)愿意跟隨像自己這樣的領(lǐng)導(dǎo)。 …… 良藥苦口,忠言逆耳,要帶好團(tuán)隊(duì),你應(yīng)該了解: ◆成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),就意味著要面臨與此前單打獨(dú)斗時(shí)完全不同的挑戰(zhàn),如果不改變自己,就難以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向勝利。因此,做領(lǐng)導(dǎo)的第一步就是要了解“自己的局限性”。 ◆如果沒有發(fā)現(xiàn)或發(fā)揮別人長(zhǎng)處的能力,就難以承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)的重任,或者即使承擔(dān)下來也會(huì)遭遇重重困難。 ◆讓員工揚(yáng)己所長(zhǎng)比讓他們避己所短更有效。 ◆從成為領(lǐng)導(dǎo)的那一刻起,就要做好“自己理解員工的一切,但不要指望員工能理解自己”的思想準(zhǔn)備。 ◆向員工訴苦,不但毫無用處,還會(huì)讓員工覺得你無能。因?yàn)槿魏螘r(shí)候,員工都會(huì)覺得他們比你更辛苦,而不是相反。 ◆既然員工是因?yàn)楣ぷ魃系氖虑槭艿脚u(píng),那么當(dāng)他能夠圓滿完成工作時(shí),就應(yīng)該認(rèn)真表揚(yáng),這份真摯才是真正意義上的有效后續(xù)關(guān)注。 ◆要想讓成員更好地達(dá)到自己的期望值,領(lǐng)導(dǎo)就要在期望方式和激勵(lì)方式上下功夫。 ◆管理五人團(tuán)隊(duì)需要你親力親為,做出榜樣;管理十人以上團(tuán)隊(duì),你才可以適度放權(quán),如果弄錯(cuò)了順序,團(tuán)隊(duì)散伙是早晚的事。 ◆領(lǐng)導(dǎo)的工作就是要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做出一番成就來,而團(tuán)隊(duì)的成就大小取決于如何領(lǐng)導(dǎo)。員工的表現(xiàn)就是領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn),對(duì)部下的表現(xiàn)不滿無異于對(duì)自身的表現(xiàn)不滿。
Oisix 公司就是從所謂的散漫團(tuán)隊(duì)發(fā)展起來的。
“這樣的團(tuán)隊(duì)是不可能取得成功的。”如今終于說出了這句話,其實(shí)從業(yè)期間我們不止一次有過這樣的想法。 電商Oisix 在創(chuàng)業(yè)初期便四處碰壁,一無所成,它的主要業(yè)務(wù)方向是“生鮮食品”,這項(xiàng)業(yè)務(wù)即便是在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的美國(guó),也有過不少的失敗案例。在2000 年,日本還沒有任何成功的類似案例,這項(xiàng)業(yè)務(wù)在世界上也被公認(rèn)為“就算失敗了也理所當(dāng)然”。正因?yàn)槿绱,我開始與擁有各行各業(yè)優(yōu)秀背景的同伴們一起,為創(chuàng)立日本互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里首個(gè)食品宅配超市而努力奔波。 但是,這支原本為了挑戰(zhàn)困難任務(wù)而組成的“最優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)”卻發(fā)生了內(nèi)部分裂。由于一切需要從頭做起,所以大家都變得精神緊張,再加上以我為首的不成熟的年輕人比較多,因此無論是周圍的家人,還是上司、下屬,都處于一種比較焦躁的狀態(tài)中。 Oisix 創(chuàng)立一年后,財(cái)務(wù)還是處于赤字狀態(tài)。 值得慶幸的是,我們的業(yè)務(wù)因其創(chuàng)新性得到了媒體的推廣。即便如此,對(duì)于財(cái)務(wù)上的拮據(jù)困境,團(tuán)隊(duì)依然是一籌莫展。赤字仍然在不斷擴(kuò)大,每次被媒體報(bào)道的時(shí)候,我的內(nèi)心都會(huì)非常不安,但又不能在媒體和團(tuán)隊(duì)成員面前露出那種無能的神色,所以我總想著至少在大家面前表現(xiàn)出“強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)者”的氣勢(shì)。 這種戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的日子持續(xù)了很長(zhǎng)一段時(shí)間。 有一天,對(duì)Oisix 有著深厚的感情,從創(chuàng)業(yè)初期就一直支持Oisix 的成員突然對(duì)我說:“我們已經(jīng)不能再跟宏平先生步調(diào)一致地繼續(xù)工作了! 對(duì)Oisix 團(tuán)隊(duì)來說不可或缺的成員們陸續(xù)離開了,我卻只能無奈地接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)。 之后,又有其他成員因?yàn)樯。蛘卟荒芙邮芪业淖龇ǘx開,等我回過神來,Oisix 已經(jīng)脫離了原來的軌道,變成了一個(gè)有著高離職率的團(tuán)隊(duì)。 每當(dāng)出現(xiàn)這種情況,我都會(huì)進(jìn)行反省,認(rèn)為自己“必須早日成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者”。我閱讀各種有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的書籍,拜會(huì)各類領(lǐng)導(dǎo)者,改正自己性格中的缺點(diǎn),并努力表現(xiàn)出一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)度。但是從團(tuán)隊(duì)成員的角度來說,這卻給他們帶來了不小的麻煩。有時(shí)候我會(huì)表現(xiàn)得特別溫厚隨意,有時(shí)候又會(huì)對(duì)所有事情提出非常嚴(yán)苛的要求。我太想塑造符合優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者形象的“人性”(也可以說是“性格”),用力過猛,反而讓自己的行為令人捉摸不定,這必然產(chǎn)生不了好結(jié)果。 閱讀關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書,想要按照書本內(nèi)容進(jìn)行實(shí)踐,這種想法固然可以理解,但是我發(fā)現(xiàn)書中所描述的領(lǐng)導(dǎo)者都如“圣人君子”一般,即使讀者想要挑戰(zhàn),嘗試采取同樣的做法,也并不能長(zhǎng)久,反而會(huì)對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)力,甚至?xí)䦟?duì)自身的性格失去信心。 當(dāng)然,我也陷入了這種越學(xué)習(xí)卻越不安的惡性循環(huán)中。雖然在媒體和團(tuán)隊(duì)成員面前表現(xiàn)得自信滿滿,內(nèi)心卻不斷質(zhì)問自己:“我真的能夠繼續(xù)做好這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)嗎?” 在我深陷迷茫的深淵時(shí),朋友問了我這樣一個(gè)問題:“你覺得除你之外,誰能勝任Oisix 領(lǐng)導(dǎo)者的位置呢?” 面對(duì)叫苦不迭的我,朋友的這句話從根本上動(dòng)搖了我的想法,讓我的意識(shí)有了極大的改變。 我的領(lǐng)導(dǎo)方式確實(shí)有不成熟之處,但即使讓書本上的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)現(xiàn)在的Oisix,也不一定能夠一帆風(fēng)順。而且我敢說沒有人比我對(duì)Oisix 更有熱情,按照自己的方式來磨練自己的領(lǐng)導(dǎo)力,不就是最好的捷徑嗎? “要做自己,而不是成為其他人。要成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,只能摸索自己的模式! 如果我們從人性的角度來看領(lǐng)導(dǎo)力的話,往往會(huì)因?yàn)樵谂c偉大的領(lǐng)導(dǎo)者比較的過程中產(chǎn)生的差距而感到沮喪。因此,需要將領(lǐng)導(dǎo)力在技術(shù)層面與人性剝離開來。 作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,要做出成果,除了不斷試錯(cuò),塑造屬于自己的領(lǐng)導(dǎo)形象之外,別無他法。如果將領(lǐng)導(dǎo)技能和人性混為一談,就極易將注意力轉(zhuǎn)移到自己性格的不足上,從而導(dǎo)致信心盡失,反而無法發(fā)揮自己應(yīng)有的能力。 一旦將領(lǐng)導(dǎo)力從技術(shù)層面與人性剝離開來,就會(huì)注意到領(lǐng)導(dǎo)者所使用的技能可以通過后天努力而掌握。只要在這些看起來微不足道的細(xì)節(jié)上下足功夫,即使不是圣人君子,大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者也可以通過后天學(xué)習(xí),獲得受人推崇的領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣和說話方式。 意識(shí)到這一點(diǎn),我們就可以轉(zhuǎn)換思路──既然這樣的話,要塑造自己獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)方式,就要不斷地學(xué)習(xí)必要的“技能”;并在不斷試錯(cuò)的過程中,培養(yǎng)作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的言行舉止,進(jìn)一步感受與團(tuán)隊(duì)成員一起工作的喜悅感和成就感。 Oisix 這支小團(tuán)隊(duì)自成立以來已歷經(jīng)了14 個(gè)春秋,F(xiàn)在,Oisix 在世界上首次實(shí)現(xiàn)了生鮮電商的盈利并成功上市,發(fā)展成為員工人數(shù)超過700人的企業(yè)。在這期間,我學(xué)習(xí)了各種領(lǐng)導(dǎo)方式和技能,并通過不斷實(shí)踐和改良,帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走到了今天,F(xiàn)在,公司的離職率大幅度下降,生育后的女性員工差不多100% 都在產(chǎn)后回到公司繼續(xù)工作。 Oisix 的經(jīng)驗(yàn)也同樣可以應(yīng)用到其他團(tuán)隊(duì)。 作為二人圓桌組織(TABLE FOR TWO)的理事之一,我參與成立了這個(gè)致力于同時(shí)解決發(fā)展中國(guó)家貧困問題和發(fā)達(dá)國(guó)家肥胖問題的組織。 我也與入選達(dá)沃斯會(huì)議“年輕· 全球· 領(lǐng)導(dǎo)”(Young、Global、Leaders)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者們一起創(chuàng)立了“明日創(chuàng)新天”(BEYOND TOMORROW)組織,致力于對(duì)東日本大地震受災(zāi)地的青少年實(shí)施教育援助。 同樣,以長(zhǎng)期援助在東日本大地震中受災(zāi)的食品關(guān)聯(lián)企業(yè)為目標(biāo),我參與成立了一般社團(tuán)法人“東食會(huì)”。 在Oisix 獲得的經(jīng)驗(yàn)在成立以上組織時(shí)都發(fā)揮了重要作用。 比起一個(gè)人去挑戰(zhàn),由團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力、挑戰(zhàn)成功所帶來的喜悅感要大得多,僅靠一個(gè)人不能實(shí)現(xiàn)的事情,在團(tuán)隊(duì)的努力下也能夠?qū)崿F(xiàn)。如果世界上有更多優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)誕生的話,我們的社會(huì)也會(huì)變得更加生機(jī)勃勃。 我堅(jiān)信:“沒有團(tuán)隊(duì),就沒有現(xiàn)在的Oisix! 在諸多領(lǐng)導(dǎo)方式中,領(lǐng)悟“知道”和“做到”之間的細(xì)微差距需要一定的技巧。 在本書中,我將把我在艱苦卓絕的斗爭(zhēng)中學(xué)到的團(tuán)隊(duì)制勝技能以有序的、任何人都能做到的“秘訣”方式呈現(xiàn)給大家。這份秘訣將被整理為“觀察”“傳達(dá)”“配置”“投入”“培養(yǎng)”“重建”“成長(zhǎng)”7 個(gè)部分進(jìn)行介紹。 雖然這些看起來都是微不足道的細(xì)節(jié),但對(duì)于發(fā)掘并解放團(tuán)隊(duì)的潛能都屬于必殺技。 · “自己沒有領(lǐng)導(dǎo)力,沒有使團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)一心的自信! · “成員們不能友好相處,整個(gè)團(tuán)隊(duì)一盤散沙。” …… 希望可以通過本書,讓處于以上困擾中的領(lǐng)導(dǎo)者們,在不否定自己人性、不喪失自信的同時(shí),能夠在實(shí)踐中嘗試使用這些有助益的技能。 希望更多卓越的領(lǐng)導(dǎo)者、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)不斷涌現(xiàn)出來,并不斷嘗試各種挑戰(zhàn),將各種激動(dòng)人心的策劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),獲取更優(yōu)異的成績(jī)。我期望我們的社會(huì)前景由此一片欣欣向榮、充滿生機(jī)。 高島宏平
高島宏平,Oisix株式會(huì)社董事長(zhǎng),畢業(yè)于東京大學(xué)研究生院。大學(xué)時(shí)代,熱衷于參加國(guó)際交流活動(dòng)。研究生時(shí)代,獨(dú)自創(chuàng)立風(fēng)險(xiǎn)企業(yè),著手發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)。1998年從研究生院畢業(yè)后,進(jìn)入全球著名的管理咨詢公司——麥肯錫公司,作為電子商務(wù)的核心人員開展工作。2000年6月,成立以“豐富普通家庭的飲食生活”為理念的Oisix株式會(huì)社,并擔(dān)任董事長(zhǎng)一職。他站在顧客的立場(chǎng)努力使服務(wù)更加便捷化,公司于2013年3月成功在東證MOTHERS板上市。
此外,作者還擔(dān)任:共同解決發(fā)展中國(guó)家饑餓與發(fā)達(dá)國(guó)家肥胖及生活習(xí)慣病問題的非營(yíng)利法人組織“TABLE FOR TWO”的理事;致力于長(zhǎng)期支援東日本大地震中受災(zāi)的東日本食品關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的一般社團(tuán)法人“東食會(huì)”的代表理事;針對(duì)地震孤兒及棄兒等受災(zāi)兒童進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力教育的教育支援組織“BEYOND TOMORROW”的理事。 2007年被世界經(jīng)濟(jì)論壇評(píng)選為“全球青年領(lǐng)袖”,2008年榮獲“波特獎(jiǎng)”(Porter Prize),2011年榮獲由日經(jīng)商務(wù)在線頒發(fā)的“2011年度創(chuàng)變家獎(jiǎng)”(CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011)。
第1章 “觀察”的秘訣—了解現(xiàn)有成員的真正“強(qiáng)項(xiàng)” // 001
0 領(lǐng)導(dǎo)能力是能通過練習(xí)掌握的“技術(shù)” // 003 1 誰也不會(huì)僅僅因?yàn)椤疤?hào)召力”而追隨你—推薦“積極地接收” // 006 2 通過觀察“成員在做什么的時(shí)候最有干勁兒”而因才施用 // 009 3 首先了解成員的“1” // 011 4 了解成員擅長(zhǎng)的交流方式 // 013 5 對(duì)團(tuán)隊(duì)中不對(duì)勁兒的情況,在“察覺”之前要進(jìn)行詢問 // 016 6 區(qū)分雜談和自由討論 // 020 7 通過處理難以逾越的困境看清成員的本質(zhì) // 022 8 “翻譯”成員的自我評(píng)價(jià) // 026 第2章 “傳達(dá)”的秘訣—把你的話傳達(dá)到成員的內(nèi)心 // 029 0 領(lǐng)導(dǎo)是通過說話成為領(lǐng)導(dǎo)的 // 031 1 越是新上任的領(lǐng)導(dǎo),越應(yīng)該重視“預(yù)言” // 034 2 把想說的話翻譯為成員“想聽的話” // 037 3 運(yùn)用簡(jiǎn)單易懂的“類推” // 039 4 領(lǐng)導(dǎo)不能“叫苦” // 042 5 能引發(fā)“究竟為什么這樣做”相關(guān)思考的兩個(gè)問題 // 046 6 通過“發(fā)言筆記”培養(yǎng)成員對(duì)自己的信任 // 048 7 通過讓員工“切身感受”來傳達(dá)企業(yè)理念 // 052 8 會(huì)議室的座位排序也可以改變團(tuán)隊(duì) // 056 9 創(chuàng)造“稱呼”文化 // 060 第3章 “配置”的秘訣—探求對(duì)現(xiàn)有成員的“適材適所” // 063 0 將“東拼西湊”的團(tuán)隊(duì)打造成最強(qiáng)軍 // 065 1 無視成員是否投緣 // 068 2 以“能力匹配度”而非個(gè)人意愿來決定分工 // 071 3 “東拼西湊=多樣性”的思維模式 // 074 4 3步消除團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的“溫度差” // 078 5 同舟共濟(jì),休戚與共 // 081 6 事先定好“決策方式” // 084 7 不重要的事情全權(quán)交給年輕人處理 // 088 8 講究分配方式,贏得資深員工 // 092 第4章 “投入”的秘訣—讓團(tuán)隊(duì)成員把團(tuán)隊(duì)的事當(dāng)成自己的事 // 095 0 建立能夠讓團(tuán)隊(duì)成員全情投入的機(jī)制,接近成功 // 097 1 從微不足道的成功體驗(yàn)起步 // 100 2 開始行動(dòng)前,先確定需要在執(zhí)行中思考的內(nèi)容 // 102 3 布置“作業(yè)”,提高成員的主人翁意識(shí) // 106 4 分派給團(tuán)隊(duì)成員“跳一跳就能夠得著”的任務(wù) // 108 5 “律動(dòng)”互補(bǔ) // 110 6 樹立“假想敵” // 113 7 將團(tuán)隊(duì)以具體的形式表現(xiàn)出來 // 116 第5章 “培養(yǎng)”的秘訣—帶領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)成員走向勝利 // 119 0 不存在從不失敗的表揚(yáng)方式和批評(píng)方式 // 121 1 關(guān)注現(xiàn)有能力與期望值之間的差距 // 124 2 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的不同“解讀”,成員的潛力值會(huì)發(fā)生變化 // 126 3 不要期待“全能人才” // 128 4 從“成長(zhǎng)”的角度而非“能力”的角度表揚(yáng)下屬 // 130 5 通過“傾斜交叉式交流”來實(shí)現(xiàn)傳聞式的表揚(yáng) // 132 6 以“提拔”的名義傳達(dá)部門調(diào)動(dòng)信息 // 135 7 不要“積攢”負(fù)分 // 138 8 必須告知成員“批評(píng)的理由” // 140 9 對(duì)“抗壓能力差的人”要先揚(yáng)后抑 // 143 10 批評(píng)之后要善于發(fā)現(xiàn)并表揚(yáng)成員的“進(jìn)步點(diǎn)” // 146 11 故意制造緊急狀況 // 149 12 依靠“對(duì)癥下藥”的方法無法培養(yǎng)成員 // 152 第6章 “重建”的秘訣—打破成員“屢戰(zhàn)屢敗”的慣性 // 155 0 將屢戰(zhàn)屢敗的團(tuán)隊(duì)打造成常勝之師 // 157 1 尋找“有百分百勝算的比賽” // 159 2 像傻瓜一樣投入到細(xì)微的“變化”之中 // 162 3 將支點(diǎn)放在“成長(zhǎng)的征兆”上 // 165 4 走到團(tuán)隊(duì)“外面” // 167 5 定期用“俯瞰”的視角觀察 // 169 6 發(fā)現(xiàn)“掉隊(duì)的人”,應(yīng)該首先和他進(jìn)行“交流” // 172 7 通過活動(dòng)實(shí)現(xiàn)視覺化 // 175 第7章 “成長(zhǎng)”的秘訣—領(lǐng)導(dǎo)與成員共同成長(zhǎng),取得成功 // 179 0 為了不斷取得成功,要通過兩個(gè)思維實(shí)驗(yàn)來自省 // 181 1 了解“自己的局限性” // 185 2 懂得“團(tuán)隊(duì)的勝利=自身的成長(zhǎng)” // 189 3 考慮問題要做乘法,不做加法 // 192 4 問問自己“為了什么而分派任務(wù)” // 195 5 總結(jié)推廣成功經(jīng)驗(yàn) // 197 6 向上司求助的內(nèi)容要具體 // 199 7 吸引優(yōu)質(zhì)人才的領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣—錄用猶如戀愛 202 8 嘗試吸收不合群的成員 // 205 9 以領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)為目標(biāo) // 208 10 不安排比賽的訓(xùn)練毫無意義 // 212 結(jié)束語 // 214 附錄—領(lǐng)導(dǎo)的挫折與誤判對(duì)照表 // 217
通過觀察“成員在做什么的時(shí)候最有干勁兒”而因才施用
“ 他總是充滿陽光,不管做什么都覺得有趣,一定是個(gè)點(diǎn)子大王!本鸵?yàn)檫@個(gè)假設(shè),把新產(chǎn)品的宣傳策劃交給這個(gè)“點(diǎn)子大王”,到頭來他除了模仿別人的點(diǎn)子之外一無是處──這樣的事情恐怕不止一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)遇到過吧。 “氣質(zhì)并不等同于人的資質(zhì)!奔幢阒肋@個(gè)道理,我們還是經(jīng)常會(huì)以第一印象和外部形象來判斷人的性格和技能,這種簡(jiǎn)單錯(cuò)誤也很常見。 有很多人性格活潑干脆,但比起創(chuàng)造力,他們可能更注重正確性;還有很多人,雖然在公司里擅長(zhǎng)與人交流,有很強(qiáng)的溝通能力,但跑業(yè)務(wù)時(shí)在客戶面前卻沉默不語。 不要被人的氣質(zhì)所迷惑,因才施用的最好方法就是觀察。 所謂觀察并不是粗略看看成員日常的工作態(tài)度,而是仔細(xì)查看其工作流程。要仔仔細(xì)細(xì)、踏踏實(shí)實(shí)地加以觀察。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言,觀察是決不能馬虎大意的重要工作。 如果仔細(xì)觀察成員的工作流程,就可能看到“資料總是擺放有序,計(jì)算總是認(rèn)真正確,時(shí)限總是嚴(yán)格遵守”這些特征,最終真正認(rèn)識(shí)到“這個(gè)人的最大優(yōu)勢(shì)在于操作的準(zhǔn)確性”,如此一來就能判斷出“與其讓他去出謀劃策,不如讓他來如實(shí)執(zhí)行別人的想法,將想法轉(zhuǎn)化為成果”。 在觀察成員的工作流程時(shí),也要注意觀察“成員在做什么工作時(shí)干勁兒滿滿,而做什么工作時(shí)又痛不欲生”。 有的成員在做普通工作時(shí),眼神像死魚眼般黯淡無光,而在公司活動(dòng)上卻非常開心,這讓我意識(shí)到此人“能跟任何人都打成一片,喜歡與人聊天”。 看起來老實(shí)沉穩(wěn)的人,實(shí)際上想法天馬行空;看起來浮躁的人,實(shí)際上做事一絲不茍。 雖然人的外表氣質(zhì)和才能兩者并不相符的事例不在少數(shù),但是沒有必要由此就認(rèn)為“管理是件難事”。就我而言,我把這當(dāng)作“了解人類的樂趣”,反而特別享受這種反差。 首先了解成員的“1” “隨便交給他的工作,卻讓他不堪重負(fù)。”“已經(jīng)將比較嚴(yán)肅的工作交給他,卻還被抗議‘不把重要的工作交給我’。” 在團(tuán)隊(duì)成立之初,對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來說,將什么樣的工作交給什么樣的成員是一件讓人非常頭疼的事情。 我們經(jīng)常說,只有經(jīng)過肌體酸痛,才能練出肌肉。同樣,如果不給成員重負(fù),使其在某種“疼痛”的狀態(tài)下工作的話,成員的能力就不會(huì)得到提高。但是,如果給成員的擔(dān)子過重,不僅不會(huì)促進(jìn)其成長(zhǎng),反而會(huì)造成一定的傷害。領(lǐng)導(dǎo)的工作之一就是權(quán)衡如何對(duì)部下施以適量的負(fù)荷。 我認(rèn)為,最佳負(fù)荷應(yīng)該約為成員實(shí)際能力的1.2 倍。對(duì)于20 歲左右的年輕人來說,1.5 倍也可以,這是因?yàn)槿藗円话阏J(rèn)為年輕人的抗壓彈性較高。 有的領(lǐng)導(dǎo)可能覺得“2 倍左右比較好”,或者“這個(gè)人的話,10 倍也可以”。 每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成員的培養(yǎng)方法可能不盡相同,但是不管方法如何,重要的一點(diǎn)是只有正確認(rèn)識(shí)到成員的“1”(即實(shí)際能力),才能對(duì)此加以適量的調(diào)整。 領(lǐng)導(dǎo)由于沒有正確認(rèn)識(shí)到成員的“1”,本以為安排了相當(dāng)于他實(shí)力1.2 倍的工作,卻沒想到實(shí)際上是2 倍的負(fù)擔(dān),這樣就會(huì)有問題產(chǎn)生。 有相當(dāng)一部分領(lǐng)導(dǎo)都沒有正確認(rèn)識(shí)到成員的“1”。 要想了解成員的“1”,最有效的方法是交給他們不同類型的“短時(shí)間內(nèi)就可以完成的工作”。從為時(shí)一小時(shí)到一天之內(nèi)的這種零碎工作中,可以看出成員擅長(zhǎng)和不擅長(zhǎng)的方面。例如: · “ 在今天之內(nèi)試著找一家能夠幫我們生產(chǎn)冰激凌的工廠! · “能不能在兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)把這份資料做出來。” 在團(tuán)隊(duì)成立之初,我通過把這些工作交給成員,據(jù)此對(duì)他們進(jìn)行細(xì)分管理。有人在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就做出了非常令人滿意的成果,有人卻令我大失所望。此外,通過這些工作還可以看出每個(gè)人的才能,比如有的人雖然打電話的效率非常高,卻不擅長(zhǎng)寫書面文件。 在接收信息的交流中,領(lǐng)導(dǎo)必須首先努力了解成員的“1”,才能權(quán)衡適量的成員負(fù)荷。 領(lǐng)導(dǎo)不能“叫苦” · “下屬完全不能理解我的辛苦! · “ 大家總覺得領(lǐng)導(dǎo)頤指氣使地支使別人干這干那,但實(shí)際上最不容易的就是領(lǐng)導(dǎo)……” 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)們聚在一起聊天時(shí),總是會(huì)這樣抱怨。 領(lǐng)導(dǎo)從成為領(lǐng)導(dǎo)的那一刻起,就要做好“自己理解成員的一切,但不要指望成員能理解自己”的思想準(zhǔn)備。 領(lǐng)導(dǎo)和成員之間在大多數(shù)情況下,并不是“想要理解對(duì)方”,而是“希望對(duì)方能夠理解自己”的關(guān)系。成員希望得到領(lǐng)導(dǎo)的理解,領(lǐng)導(dǎo)也希望成員理解自己!斑@種希望對(duì)方理解”的心情,與處在戀人關(guān)系或朋友關(guān)系中的人是一樣的。 在公司中,一般情況是下屬更“希望領(lǐng)導(dǎo)可以理解自己”。下屬希望領(lǐng)導(dǎo)能夠認(rèn)同自己的表現(xiàn),看到自己的努力,對(duì)自己做出公正評(píng)價(jià),并認(rèn)為這是很理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?br /> 而領(lǐng)導(dǎo)與下屬相比,則更了解整個(gè)公司的情況。一般來說,領(lǐng)導(dǎo)就像是從看臺(tái)上俯瞰操場(chǎng)上的選手們的教練一樣,理所當(dāng)然地處于更容易了解別人的位置上。 領(lǐng)導(dǎo)要滿足成員們“被理解”的愿望,就必須與成員們交流。 “沉默不語,通過行動(dòng)在背后默默支持!边@種做法雖說是一種美德,但我并不支持。溝通不足很容易讓成員胡思亂想。成員們會(huì)疑神疑鬼—“領(lǐng)導(dǎo)不怎么跟我說話呀,難道是不喜歡我,覺得我沒有能力?”無論結(jié)果好壞,領(lǐng)導(dǎo)都一言不發(fā), 這時(shí)候成員大多會(huì)認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)覺得我可能已經(jīng)無藥可救了”,而不會(huì)覺得“啊,領(lǐng)導(dǎo)真的特別理解我,非常欣賞我”。 領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該努力讓成員理解自己的辛苦,而是要理解成員的努力。同時(shí),要努力讓成員知道你看到了他的努力。 領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)不在于讓成員理解自己,而在于下功夫了解成員,讓成員知道領(lǐng)導(dǎo)的辛苦是毫無意義的。 無論向成員訴苦自己有多么不容易,在成員們看來,“我們才更不容易呢!” · “ 這么辛苦難道不是因?yàn)樗旧砟芰Σ粔騿?跟著這樣一個(gè)人真的沒問題嗎?” · “領(lǐng)導(dǎo)這么辛苦的話,這個(gè)團(tuán)隊(duì)是不是快要不行了?” 這樣一來,領(lǐng)導(dǎo)向成員抱怨反而會(huì)帶來負(fù)面影響。 團(tuán)隊(duì)只有齊心協(xié)力才能取得勝利,但并不是所有事情都需要全員共享,這是我從創(chuàng)業(yè)初期最艱難的一段時(shí)間學(xué)到的。 1999 年是Oisix 的事業(yè)構(gòu)想形成期,那時(shí)被稱為互聯(lián)網(wǎng)泡沫最繁盛的時(shí)期,只要拿出事業(yè)計(jì)劃書,就有不少風(fēng)投企業(yè)表現(xiàn)出投資的興趣。 但是,到了2000 年3 月公司即將成立之際,互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅。3 個(gè)月后,網(wǎng)站遭遇了成立以來最惡劣的時(shí)期。作為“食品”行業(yè)的新手,所有的一切都要從頭探索,原本擅長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)銷售也遭遇了整個(gè)行業(yè)不景氣帶來的影響。在泡沫時(shí)期 學(xué)到的制訂計(jì)劃、召集人員的方法,在泡沫破滅后全部失靈,由于籌集不到資金,網(wǎng)站差點(diǎn)破產(chǎn)。沒有捷徑,只能努力,大家分頭去拜托各大網(wǎng)站宣傳我們的網(wǎng)址,拜托女性雜志刊登對(duì)我們的報(bào)道,盡管如此,銷量還是不見起色。 原本準(zhǔn)備的周轉(zhuǎn)資金馬上就要見底,在必須要投資的時(shí)候,卻找不到一個(gè)投資者。 · “互聯(lián)網(wǎng)銷售就快不行了,我們是不會(huì)出錢的! 每當(dāng)被冷漠拒絕后,我都會(huì)告訴員工,“今天還是不行,有的公司都約好了,但又不肯見面了! 或許,當(dāng)時(shí)我覺得自己的痛苦就是團(tuán)隊(duì)的痛苦。但是由于我的抱怨,成員受到了更嚴(yán)重的打擊,他們最終有的生病,有的精神失落,有的無法好好工作。 這時(shí),我才深深地領(lǐng)悟到,“并不是所有事情都需要與成員共享。對(duì)于一些可能影響成員們表現(xiàn)的負(fù)面消息,領(lǐng)導(dǎo)只要一個(gè)人知道就好了! 作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo),必須要有這樣的覺悟,那就是無論處境多么艱難,都不要將那些對(duì)團(tuán)隊(duì)不利的事情全盤告訴成員。 換言之,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言,對(duì)“無需告知”的判斷力,以及能承擔(dān)一切的強(qiáng)大內(nèi)心,都是“告知力”的必要因素。
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