如今,“當(dāng)責(zé)”思潮已在全球波瀾壯闊地推進(jìn)著,諸多國際管理期刊和企業(yè)報道為文論述“當(dāng)責(zé)”議題,在杜邦、通用電氣(ge )、安捷倫(agilent )、3m、惠普、微軟、聯(lián)華電子等跨國企業(yè),美國pmi、英國itil等專業(yè)組織,以及許多中小企業(yè),“當(dāng)責(zé)”觀念都被重視、推廣與應(yīng)用,在各處落地生根!懂(dāng)責(zé)(修訂版)》闡述“當(dāng)責(zé)”如何運(yùn)作、如何建立,提出了相應(yīng)的制度規(guī)劃與文化建設(shè),比如arci的制度及其責(zé)任規(guī)劃,更有很多應(yīng)用范例,幫助讀者掌握在項目規(guī)劃與組織運(yùn)作中,厘清角色與責(zé)任、強(qiáng)化團(tuán)隊運(yùn)作,進(jìn)而在管理上產(chǎn)生實際效益。這正是管理者可以借鑒的做法,若能遵從“當(dāng)責(zé)”理論,應(yīng)用在個人發(fā)展,或經(jīng)營團(tuán)隊、公司治理,甚至加值社會,都可以產(chǎn)生很大很遠(yuǎn)的正面貢獻(xiàn),也足以為我們在的web 2.0新時代里,建立下一個競爭優(yōu)勢。
準(zhǔn)備為組織、為自己做轉(zhuǎn)型吧,擔(dān)起“當(dāng)責(zé)”
讀者定位
第一對象:公司或組織的中高層管理人員,領(lǐng)導(dǎo)人及項目經(jīng)理
第二對象:基層主管及個人
針對待業(yè):
目前對象:高新科技業(yè)
中層對象:服務(wù)業(yè)(如醫(yī)院、旅館……)、工商業(yè)、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)
長期對象:政府機(jī)構(gòu)\非營利機(jī)構(gòu)
準(zhǔn)備好迎接“當(dāng)責(zé)時代”時來臨 當(dāng)責(zé)不讓,交出成果 創(chuàng)新工場董事長兼首席執(zhí)行官,李開復(fù)博士作序推薦 .第一版加印3次,市場銷售良好! .商業(yè)周刊推薦“品人學(xué)”專欄15本名著之一 .臺灣金融研訓(xùn)院推薦2008年度12本專書之一 .臺灣公務(wù)人員培訓(xùn)所推薦2008年度12本書之一 .臺灣政治大學(xué)科管所推薦2007十大科管好書之一 沒有當(dāng)責(zé),成果只是運(yùn)氣。 由負(fù)責(zé)而當(dāng)責(zé),由當(dāng)責(zé)而賦權(quán), 當(dāng)責(zé)不讓,你將后發(fā)先至! 當(dāng)責(zé)是未來提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的最佳利器! 城邦集團(tuán)CEO何飛鵬、交通大學(xué)EMBA榮譽(yù)執(zhí)行長楊千 撰文作序
專 家 推 薦
英文中的“accountability”一詞,在這本書中,作者意譯為“當(dāng)責(zé)”。它是一項逐漸發(fā)光發(fā)熱的管理概念與工具,意味著——當(dāng)責(zé)之下,舍我其誰!
當(dāng)今的管理工具多如繁花,許多是由外在理性科學(xué)的角度出發(fā),制定出應(yīng)遵守的規(guī)范。新世紀(jì),管理回歸重視人的價值,我們所談的“當(dāng)責(zé)”,就是一種由心靈出發(fā)、智性之光所產(chǎn)生的信念。在運(yùn)用的方法上,“當(dāng)責(zé)”的概念一經(jīng)開展,可以立即顯現(xiàn)一個清楚的坐標(biāo),每一個角色都能找到定位,不會迷失方向,所以在管理上產(chǎn)生實際的效益。若能服膺“當(dāng)責(zé)”理論,應(yīng)用在個人發(fā)展,或經(jīng)營團(tuán)隊,到公司治理,甚至加值社會,都可以產(chǎn)生很大、很遠(yuǎn)的正面貢獻(xiàn)。
過去,“當(dāng)責(zé)”(accountability)與“負(fù)責(zé)”(responsibility)的意義常是交疊不明的。尤其在華人社會,兩者就像孿生子般,難以辨析其面貌;或者說,沒有集中心力梳理其構(gòu)成的基因。事實上,“當(dāng)責(zé)”不是在這本書里才被“創(chuàng)造”出來的,它一直都是工作,甚至是做人的核心精神;但是作者觀察到了這個新詞,賦予新生意義,并為兩者慎重“正名”,非常符合現(xiàn)今社會與企業(yè)價值觀的需要。
“當(dāng)責(zé)”思潮已在全球波瀾壯闊地推進(jìn)著,20世紀(jì)90 年代以來, 經(jīng)?吹皆S多國際管理期刊和企業(yè)報導(dǎo)為文論述“承諾”、“行動”、“當(dāng)責(zé)”議題, 并強(qiáng)調(diào)“成果”。2000年后,如杜邦、通用電氣(GE)、安捷倫(Agilent)、3M、微軟等跨國企業(yè)與專業(yè)組織如美國項目管理協(xié)會(PMI)、英國信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫(ITIL)等及許多中小企業(yè),“當(dāng)責(zé)”觀念都被重視、推廣與應(yīng)用,在各處落地生根。此外,美國參眾兩議院亦通過“政府績效與成果”(GPRA)法案,明定聯(lián)邦政府得使用“當(dāng)責(zé)”手法來執(zhí)行項目,以提高項目成果與政府威信。在這個關(guān)鍵的年代,中國臺灣的社會與企業(yè),實在迫切需要這種重要的觀念、信仰與行動。
本書觀點犀利,寫作認(rèn)真,收集豐富的當(dāng)責(zé)資料與經(jīng)驗,能廣知識,循例以進(jìn)必能“交出成果”!作者博通東西,文中可見頗多的中英對照,這是作者期能帶出真義,寧愿打破編輯體例與讀者閱讀習(xí)慣,還是要提供給讀者最真實的原意。這大膽的嘗試,足見作者有苦心、不拘泥!數(shù)年前,中國生產(chǎn)力中心出版《還在找代罪羔羊?》一書,曾經(jīng)談?wù)撨^授權(quán)與責(zé)任的真義,極獲好評。此書更是就責(zé)任的觀點進(jìn)階談?wù),扶梯而上,究竟會看到何種宏觀的視野?建議讀者可以自行登高望遠(yuǎn),見樹又見林。
觀念就是力量!爱(dāng)責(zé)”的觀念及技術(shù)的確可以幫助工商業(yè)提升生產(chǎn)力。這是一本世界級的著作,推介好觀念責(zé)無旁貸——希望它的價值能在華人世界彰顯!
張文隆(Wayne W. L. Chang)
●當(dāng)責(zé)顧問公司(AccountaBility Consulting) 總經(jīng)理
●亞太區(qū)“當(dāng)責(zé)式管理”的先驅(qū)者與推動者
●臺灣中央大學(xué)(學(xué)士)
●美國密蘇里大學(xué)(碩士)
曾任職:韜略管理顧問公司總經(jīng)理,杜邦公司事業(yè)部總經(jīng)理。曾于中、美、澳、馬、日、韓、新加坡等各地公司從事:現(xiàn)場值班、工程設(shè)計、研究發(fā)展、項目管理、策略顧問、營銷管理等工作近三十年。近年來,除顧問工作外,還在執(zhí)行高層領(lǐng)導(dǎo)人教練型咨詢工作。
著述頗受歡迎,其中《當(dāng)責(zé)》榮獲2007年政大科技管理研究所年度十大好書,是臺灣博客來網(wǎng)絡(luò)書店領(lǐng)導(dǎo)管理類暢銷排行榜上的長銷書;《賦權(quán)》獲中國臺灣“經(jīng)濟(jì)部”金書獎。
第一篇 迎接一個翩然來臨的當(dāng)責(zé)時代
第1章 在混沌中認(rèn)清當(dāng)責(zé)真義
1.1 當(dāng)責(zé)的字源延意
1.2 當(dāng)責(zé)有5個視角
1.3 當(dāng)責(zé)是一種抉擇(choice)
1.4 當(dāng)責(zé)要承擔(dān)后果(consequences)
1.5 當(dāng)責(zé)是一種合約
回顧與前瞻
第2章 從模式與實例中評析當(dāng)責(zé)原理
2.1 “當(dāng)責(zé)”對應(yīng)“受害者循環(huán)”的三個模式
2.1.1 水平線模式
2.1.2 企圖心模式
2.1.3 同心圓模式
2.2 “當(dāng)責(zé)”對應(yīng)“負(fù)責(zé)”的8個比照
2.2.1 當(dāng)責(zé)原理第一例
2.2.2 當(dāng)責(zé)原理第二例
2.2.3 當(dāng)責(zé)原理第三例
2.2.4 當(dāng)責(zé)原理第四例
2.2.5 當(dāng)責(zé)原理第五例
2.2.6 當(dāng)責(zé)原理第六例
2.2.7 當(dāng)責(zé)原理第七例
2.2.8 當(dāng)責(zé)原理第八例:銳西(raci)法則
回顧與前瞻
第3章 當(dāng)責(zé)的一個關(guān)鍵性應(yīng)用
3.1 arci應(yīng)用實例:大船出航
3.2 arci應(yīng)用實例:微軟的一個績效改進(jìn)計劃
3.3 arci應(yīng)用實例:美國環(huán)保署的一個大型 項目
3.4 arci應(yīng)用實例:跨部門團(tuán)隊
3.5 arci應(yīng)用實例:當(dāng)責(zé)在組織內(nèi)的上下傳承
3.6 arci應(yīng)用實例:管理關(guān)鍵性營運(yùn)重大案
3.7 arci應(yīng)用實例:如何建立arci矩陣的 模式
3.8 arci應(yīng)用實例:承擔(dān)當(dāng)責(zé)者有資格標(biāo)準(zhǔn)
3.8.1 “你就當(dāng)那個豬頭吧”
3.8.2 “我只是個協(xié)調(diào)者(coordinator)”
3.8.3 “他是我公司這領(lǐng)域最資深的人”
3.8.4 “別讓猴子跳回自己背上”
3.9 arci應(yīng)用實例:直線責(zé)任對幕僚責(zé)任
3.10 arci應(yīng)用實例:arci的運(yùn)作環(huán)境
3.10.1 權(quán)力與責(zé)任是怎樣協(xié)商的
3.10.2 資源不足怎么辦
3.10.3 績效考核為什么是必須的
3.11 arci應(yīng)用實例:什么時候用arci
回顧與前瞻
第二篇 開展一個層層躍升的應(yīng)用領(lǐng)域
第4章 當(dāng)責(zé)的基礎(chǔ):個人當(dāng)責(zé)
4.1 個人當(dāng)責(zé)的特質(zhì)
4.1.1 有個人當(dāng)責(zé)者,有強(qiáng)烈的成果感
4.1.2 有個人當(dāng)責(zé)者,有強(qiáng)烈的信任感
4.1.3 有個人當(dāng)責(zé)者,從思想啟動
4.2 個人當(dāng)責(zé):問好問題
4.3 個人當(dāng)責(zé)的自我實踐
回顧與前瞻
第5章 團(tuán)隊互動:個體當(dāng)責(zé)
5.1 個體當(dāng)責(zé):好好打一場好球
5.2 個體當(dāng)責(zé)的根基:當(dāng)責(zé)真意與個人當(dāng)責(zé)
回顧與前瞻
第6章 團(tuán)隊成功之鑰:團(tuán)隊當(dāng)責(zé)
6.1 當(dāng)責(zé)讓團(tuán)隊更具特色
6.2 團(tuán)隊當(dāng)責(zé)與當(dāng)用工具
6.3 團(tuán)隊當(dāng)責(zé)的迷思
6.3.1 “共同責(zé)任制”可不可行
6.3.2 “工作團(tuán)”是不是團(tuán)隊
回顧與前瞻
第7章 形成當(dāng)責(zé)文化:組織當(dāng)責(zé)
7.1 企業(yè)文化的認(rèn)識、塑造與沖擊
7.2 塑造當(dāng)責(zé)的企業(yè)文化
7.3 確立當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)
7.3.1 領(lǐng)導(dǎo)人以身作則,成為“角色模范”(role model)
7.3.2 承認(rèn)無法控制每一件事
7.3.3 勿陷入極端應(yīng)用
7.4 提升組織當(dāng)責(zé)的地位
回顧與前瞻
第8章 當(dāng)責(zé)的最高層:企業(yè)/社會當(dāng)責(zé)
8.1 企業(yè)當(dāng)責(zé)及其四要素
8.1.1 公司治理(corporate governance)
8.1.2 計量(measurement)
8.1.3 管理系統(tǒng)(management systems)
8.1.4 報告(reporting)
8.2 企業(yè)當(dāng)責(zé)循環(huán)
8.3 與利害關(guān)系人互惠互利
8.4 成為一個當(dāng)責(zé)企業(yè)后
8.5 企業(yè)當(dāng)責(zé)的一個著名案例
8.6 社會當(dāng)責(zé)8000(sa8000)
8.7 “企業(yè)當(dāng)責(zé)”與“社會當(dāng)責(zé)”用法澄清
回顧與前瞻
第三篇 當(dāng)責(zé)不讓以經(jīng)營自己、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊
第9章 當(dāng)責(zé)——提升執(zhí)行力
9.1 當(dāng)責(zé)如何提升執(zhí)行力
9.2 當(dāng)責(zé)是執(zhí)行力的靈魂
9.3 當(dāng)責(zé)是一種紀(jì)律
回顧與前瞻
第10章 當(dāng)責(zé)——推動跨部門團(tuán)隊的運(yùn)作
10.1 團(tuán)隊運(yùn)作的金三角紀(jì)律:當(dāng)責(zé)是其中之一
10.2 團(tuán)隊運(yùn)作的金字塔結(jié)構(gòu):當(dāng)責(zé)起承先啟后之用
10.2.1 如果你沒能“交出成果”
10.2.2 如果沒人承擔(dān)當(dāng)責(zé)
10.2.3 如果不能許下承諾
10.2.4 如果害怕建設(shè)性對抗
10.2.5 如果沒能建立互信
10.3 當(dāng)責(zé)是團(tuán)隊運(yùn)作的關(guān)鍵組成
10.4 當(dāng)責(zé)是跨部門團(tuán)隊成功的靈魂
10.4.1 諾基亞跨部門團(tuán)隊的發(fā)展模式
10.4.2 你的虛擬團(tuán)隊有多“虛”
10.4.3 跨部門還跨越了什么
10.4.4 一個軟件設(shè)計業(yè)的簡例
10.4.5 跨部門團(tuán)隊失敗的主因
10.4.6 怎樣建立一個成功的跨部門團(tuán)隊
回顧與前瞻
第11章 當(dāng)責(zé)——設(shè)定目標(biāo)與計量管理
11.1 目標(biāo)的迷思與迷失
11.2 目標(biāo)的設(shè)定與管理
11.2.1 時間的目標(biāo)
11.2.2 目標(biāo)的內(nèi)容
11.2.3 目標(biāo)的數(shù)值化
11.2.4 當(dāng)目標(biāo)明定后
11.2.5 那么,你的“下一步”是什么
回顧與前瞻
第12章 當(dāng)責(zé)——培育領(lǐng)導(dǎo)人才
12.1 “責(zé)任感中毒”與“責(zé)任階梯”
12.2 領(lǐng)導(dǎo)人的“教練”能力
12.3 你是“將”將,還是“將”兵
12.4 戴幾頂帽子的問題
回顧與前瞻
結(jié)語 當(dāng)個“當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)人”
參考文獻(xiàn)與延伸閱讀
后記