家族企業(yè)的中國式十字路口(代序) 




過去這三十多年以來，中國的民營企業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，而它們的中堅(jiān)力量就是各行各業(yè)的家族企業(yè)。和歐洲的許多家庭式作坊一樣，中國的家族企業(yè)也在改革開放后第一代企業(yè)家的帶領(lǐng)下，經(jīng)歷了時(shí)代經(jīng)濟(jì)的洗禮。它們經(jīng)過經(jīng)濟(jì)開放的蓬勃發(fā)展，渡過金融危機(jī)下的蟄伏調(diào)整，留下來的越來越強(qiáng)大，并逐漸形成了家族集團(tuán)。 
如何突破家族企業(yè)的成長瓶頸以及新老交替的環(huán)節(jié)一直都是家族企業(yè)世代關(guān)心的焦點(diǎn)。如何順利完成交接？歐美的家族企業(yè)或許已通過專業(yè)治理和職業(yè)經(jīng)理人的普遍應(yīng)用找到了合適的出路，但是對于大量的中國家族企業(yè)來說，這仍是眼下亟待解決的問題。 
擺在中國家族企業(yè)面前的有三重桎梏。首先是行業(yè)的落后，中國的家族企業(yè)大多集中于低端制造業(yè)，近幾年來產(chǎn)業(yè)升級(jí)所帶來的行業(yè)動(dòng)蕩非常明顯；其次是治理結(jié)構(gòu)的混亂，長期依賴“大當(dāng)家”的決策，導(dǎo)致企業(yè)對個(gè)人威權(quán)過分推崇，進(jìn)而失去了很多優(yōu)化人才和決策機(jī)制的管理制度；最后，就是近幾年來，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的沖擊和市場盈利模式的升級(jí)讓許多傳統(tǒng)企業(yè)家不知所措，面對全新的競爭，傳統(tǒng)企業(yè)根深蒂固的經(jīng)驗(yàn)反而成為阻礙其發(fā)展的命門所在。 
我在歐洲見過很多從小作坊成長起來的家族巨頭企業(yè)，也在中國接觸過很多在實(shí)業(yè)界打拼奮斗的家族企業(yè)家們，在他們的身上我看到了很多民營企業(yè)家的共性：對于事業(yè)的執(zhí)著，對于家庭的責(zé)任，對于企業(yè)的擔(dān)當(dāng)。一方面，他們都是以家為核心，圍繞著家庭發(fā)展起自己的事業(yè)；另一方面，他們?yōu)榱似髽I(yè)也犧牲了很多家庭的利益。而家與企業(yè)兩者之間的博弈往往牽扯著家族成員之間的關(guān)系、利益和權(quán)力的分配，兩者的相互影響使得家族掌門人在企業(yè)的發(fā)展過程中必須不斷思考轉(zhuǎn)變的問題。同樣，為了在一定階段后面臨傳承選擇時(shí)不至于出現(xiàn)青黃不接的狼狽景象，更要思考接班人的選擇與培養(yǎng)問題。 
歐洲的家族企業(yè)大多已經(jīng)傳承到了三五代之后，由于起步較早，前兩代的傳承往往都發(fā)生在企業(yè)沒有大的轉(zhuǎn)變以及整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境沒有大的改變的時(shí)刻，所以代際間的交接班并沒有與企業(yè)的瓶頸期產(chǎn)生高度重合。而中國的家族企業(yè)都很年輕，家族的延續(xù)和企業(yè)的發(fā)展過度交織在一起，而且由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特殊發(fā)展背景，家族的代際轉(zhuǎn)換與企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)幾乎是同時(shí)發(fā)生的。面對家族與企業(yè)的傳承選擇，很多一代企業(yè)家都感到迷茫，他們和天下的父母一樣把所有希望寄托在下一代身上。經(jīng)濟(jì)形勢的轉(zhuǎn)變和企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)是一條企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，而一代企業(yè)家對管理已漸漸力不從心，二代企業(yè)家能否順利接班不僅未知，還是代際傳承中無法回避的一個(gè)問題。于是，中國的家族企業(yè)傳承就站在了這樣一個(gè)特殊的十字路口上。 
更需引起重視的是，多數(shù)中國一代民營企業(yè)家已到55—75歲，交接班迫在眉睫。當(dāng)傳承和轉(zhuǎn)型這兩大國際性難題同時(shí)落到家族企業(yè)身上時(shí)，難度很大，壓力巨大。下一代是否能夠順利接班，并帶領(lǐng)家族企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)又是一個(gè)新的課題。如何將一代手中的權(quán)力交給下一代，傳承的路口企業(yè)該何去何從？這是一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)的時(shí)代，也是一個(gè)家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)接班與傳承的時(shí)代，中國的“創(chuàng)一代”和“富二代”準(zhǔn)備好了嗎？ 


佩德羅·雷諾（Pedro Nueno） 
中歐國際工商學(xué)院院長 
成為基金創(chuàng)業(yè)學(xué)教席教授 
2017年1月 




前　言 












改革開放三十多年來，中國誕生了一大批具有影響力的家族企業(yè)。它們以蓬勃的生命力根植于各行各業(yè)，以非凡的行動(dòng)力活躍于時(shí)代浪潮中。它們之中，相當(dāng)數(shù)量的家族企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)的翹楚；而且家族企業(yè)作為一個(gè)整體，亦在民營經(jīng)濟(jì)乃至整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要的作用。 
然而，隨著中國的第一代企業(yè)家們紛紛步入花甲之年，他們所掌管的企業(yè)如何傳承和持續(xù)發(fā)展就成為當(dāng)下刻不容緩的課題。2012年中華全國工商業(yè)聯(lián)合會(huì)發(fā)布的《中國家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，中國85.4%的民營企業(yè)是家族企業(yè)，未來5—10年大約有3/4的家族企業(yè)將面臨交接班問題。家族企業(yè)能否傳承延續(xù)和進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大，不僅關(guān)乎單個(gè)家族和企業(yè)的命運(yùn)，還與中國民營經(jīng)濟(jì)的整體運(yùn)行和繁榮息息相關(guān)。 
“子承父業(yè)”似乎是最傳統(tǒng)、最自然的家族企業(yè)更新?lián)Q代模式。但是接班人的培養(yǎng)絕非易事，它需要第一代創(chuàng)始人的重視、第二代繼承人的意愿，以及兩代人長期的共同努力與磨合。很多企業(yè)家并沒有或者還沒有開始建立系統(tǒng)的傳承計(jì)劃；另一些企業(yè)家雖然為培養(yǎng)后繼之人付出了巨大的努力，可效果卻不盡如人意�！案欢�代”們主觀上不愿意接班、客觀上不具備接班的能力，是接班受挫的最大阻礙因素。 
作為一名長期關(guān)注中國家族企業(yè)管理和傳承現(xiàn)狀的學(xué)者，我很高興能夠在中國家族企業(yè)代際傳承的高峰來臨之際見證正在發(fā)生的家族企業(yè)交接班過程，分享在此過程中的酸甜苦辣。多年來，我和我的研究團(tuán)隊(duì)，以及我的合作者張燕教授，同中國家族企業(yè)的創(chuàng)始人、當(dāng)家人、經(jīng)理人和繼承人進(jìn)行了深入的交流，從多個(gè)角度了解他們對交接班的看法、顧慮和展望，從中總結(jié)出一些值得借鑒的家族企業(yè)傳承實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)。 
2012年，在多方的支持下，我們又啟動(dòng)了針對正在交接和已完成交接的家族企業(yè)的調(diào)查，研究當(dāng)前背景下影響中國家族企業(yè)交接班的因素。該項(xiàng)目在中國調(diào)研了114家企業(yè)、504位相關(guān)人員，希望借此破解家業(yè)成功傳承的密碼。我們也陸續(xù)寫了許多案例，針對家族企業(yè)代際傳承方方面面的問題做了一系列的探討。 
中國的家族企業(yè)如何順利地進(jìn)行代際傳承？這是我們這個(gè)時(shí)代的一個(gè)命題。“路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索”，中國家族企業(yè)從第一代到第二代的交接才剛剛開始，我們需要學(xué)習(xí)和總結(jié)的還有很多。尤其是在中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)格局調(diào)整的時(shí)期，中國的家族企業(yè)主在尋找接班人的道路上還需要處理企業(yè)轉(zhuǎn)型這個(gè)大問題。如何在交棒的同時(shí)順利地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，對于許多家族企業(yè)來說具有極為重要的意義。在這樣一個(gè)交叉路口，二代應(yīng)該何去何從？職業(yè)經(jīng)理人又有多少發(fā)揮的空間？所謂的轉(zhuǎn)型升級(jí)與多元化是否只是一線之隔？家族企業(yè)又應(yīng)該如何借力互聯(lián)網(wǎng)和國際市場來繼續(xù)開疆辟土？創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，而守業(yè)的同時(shí)又要保持企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神的傳承、在尊重和維護(hù)家族傳統(tǒng)的前提下不斷創(chuàng)新以推動(dòng)家業(yè)的延續(xù)就更是難上加難了。這些思量為今天的中國家族企業(yè)設(shè)定了新的課題，對于兩代人來說，在家業(yè)的第一次傳承關(guān)口就遇到了許多前所未有的挑戰(zhàn)。我們希望本書的出版，能夠?yàn)橹袊�家族企業(yè)的傳承帶來一些啟示。 
張燕教授是美國萊斯大學(xué)瓊斯商學(xué)院的戰(zhàn)略學(xué)教授，她做了許多關(guān)于上市公司公司治理問題的原創(chuàng)性研究。她于2013—2014年間在中歐國際工商學(xué)院工作時(shí)，也開始專注于中國家族企業(yè)的傳承問題，寫過“美的換帥”等案例，并在中歐國際工商學(xué)院開設(shè)了有關(guān)公司高管傳承的課程。當(dāng)我邀請她一起寫這本書的時(shí)候，她欣然應(yīng)允了。由于我在中國，有近水樓臺(tái)的優(yōu)勢，許多案例的采訪和資料的收集，都由我負(fù)責(zé)主導(dǎo)、主筆。張燕教授的特長在于邏輯清晰、理論根基扎實(shí)，對中國的現(xiàn)象和問題有深入的了解。我們對于全書的框架、案例的提煉和理論的歸納，來回討論了不知道多少個(gè)回合，如果我是那個(gè)對故事進(jìn)行深度挖掘的人，她就是那個(gè)從理論高度上進(jìn)行思考的人。所以我們兩個(gè)一來一回地修改書稿時(shí)，我總覺得她好厲害，很多啰哩啰唆的細(xì)節(jié)，她都能拔高，視野一下子就清晰了好多。所以在本書里，“我”是那個(gè)講故事的人，她是那個(gè)講道理的人。 
本書的整體架構(gòu)安排如下：首先我們重點(diǎn)探討了中國家族企業(yè)關(guān)于“傳承”和“轉(zhuǎn)型”的幾個(gè)痛點(diǎn)問題（第一部分）。然后探討二代為什么不愿意接班，以及在接班過程中一代與二代之間的種種矛盾和沖突（第二部分）。如何提高二代的接班意愿，其實(shí)與家庭關(guān)系和家族價(jià)值觀有密切的關(guān)系，所以絕對不能忽視“家文化”的力量（第三部分）。一種有益的接班方式是創(chuàng)業(yè)式的接班，其繼任者被稱為“創(chuàng)二代”，方太的傳承是一個(gè)很好的典范（第四部分）。但現(xiàn)實(shí)生活中也有很多像華茂那樣措手不及地接班的例子，也就是臨危受命。這樣的接班過程給繼任者帶來很大的痛苦和挑戰(zhàn)，但也是二代最刻骨銘心的學(xué)習(xí)和成長過程（第五部分）。企業(yè)的傳承和財(cái)富的傳承是兩碼事。方太選擇了“口袋理論”，讓繼承者有明確的股權(quán)和決策權(quán)；而華茂選擇了“分家不分產(chǎn)”，規(guī)定家族財(cái)產(chǎn)信托化。采取分或聚的方式，各有利弊，關(guān)鍵是家族的價(jià)值導(dǎo)向，特別是創(chuàng)始人的價(jià)值觀（第六部分）。一些民營企業(yè)的創(chuàng)始人堅(jiān)持“家就是業(yè)，業(yè)便是家”，另外一些創(chuàng)始人卻希望他們的企業(yè)能夠“去家族化”，聘請職業(yè)經(jīng)理人走向?qū)�業(yè)化管理。但是現(xiàn)實(shí)往往不盡如人意，職業(yè)經(jīng)理人在理念和素質(zhì)上的局限性，往往讓一代創(chuàng)業(yè)者不得不回過頭來說服自己的孩子回來接班。新光集團(tuán)任用了三任職業(yè)經(jīng)理人，最后還是讓自己的兒子接班，從“去家族化”變成“筑家文化” （第七部分）。到底是家族CEO還是職業(yè)CEO好？研究文獻(xiàn)從來沒有給出結(jié)論，但每種選擇都有自己的培養(yǎng)、選擇路徑（第八部分）。在轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人接班的模式中，美的無疑是到目前為止做得比較好的，但不可否認(rèn)的是，這也是一條曲折的艱辛道路（第九部分）。女兒接班，在中國已經(jīng)開始挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的“子承父業(yè)”的觀念。萬事利更上一層樓，是“母業(yè)女承”，展示了兩代中國女性的不同魅力。而其中女婿更是起到了積極推動(dòng)的作用，在沖突和磨合中，引領(lǐng)萬事利走向品牌國際化（第十部分）。另一個(gè)女兒接班的案例是紅領(lǐng)，父女合力推動(dòng)了一場傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)的革命，建立了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新工業(yè)文明（第十一部分）。最后一部分（第十二部分）則歸納總結(jié)了中國家族企業(yè)傳承的四種模式，以及與傳承過程并肩而行的四類戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式。 
整本書我們用了案例、故事、理論和經(jīng)驗(yàn)相互穿插的方式，希望能讓讀者在輕松的閱讀中，汲取知識(shí)和觀念，從而對家族企業(yè)的傳承和轉(zhuǎn)型能有更為深入的思考與領(lǐng)悟。 


李秀娟 
2017年1月 




還在路上 
在這樣的背景下，中國的家族企業(yè)要如何順利地進(jìn)行代際傳承？這將是這個(gè)時(shí)代的一個(gè)重要命題。家族企業(yè)在思考二代該何去何從，要如何接班？職業(yè)經(jīng)理人又有多少發(fā)揮的空間？此外，家族財(cái)富要如何傳承？企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)是否就意味著多元化？互聯(lián)網(wǎng)和國際市場能不能幫助家族企業(yè)繼續(xù)開疆 
辟土？ 
回顧過去三十多年的中國家族企業(yè)的發(fā)展歷程，我們看到每個(gè)家族企業(yè)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)無外乎三個(gè)：接或不接？分或不分？轉(zhuǎn)或不轉(zhuǎn)？一個(gè)關(guān)乎家業(yè)的交接班，一個(gè)是考慮財(cái)富的分配存續(xù)，還有一個(gè)則在于企業(yè)的發(fā)展。在中國，雖然近幾年家族企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了交接班的高峰期，我們也看到許多優(yōu)秀的二代正在逐漸接過父輩手中的權(quán)杖，然而不愿意接班的二代仍然大有人在，這和中國家族企業(yè)的歷史沉淀相關(guān)。在這樣的情況下，職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)就顯得格外重要，而中國職業(yè)經(jīng)理人的信用體系和激勵(lì)制度都還不夠健全完善，這也從一個(gè)側(cè)面反映出其對家族企業(yè)的交接班帶來了挑戰(zhàn)。 
家族財(cái)富更是家業(yè)傳承的重中之重，俗話說得好，“不患寡而患不均”。這也反映了家族企業(yè)的財(cái)富分配實(shí)際上是一個(gè)非常敏感的話題。如何能夠做到公平且不分散家族的掌控力，不因?yàn)榧掖髽I(yè)大而導(dǎo)致最終股權(quán)或是財(cái)富過分分散是每一個(gè)企業(yè)家都需要認(rèn)真研究的問題。目前，中國的財(cái)富管理行業(yè)如雨后春筍般蓬勃發(fā)展著，還有很多的法律法規(guī)有待完善。但是我們應(yīng)該看到，家族財(cái)富的靈魂價(jià)值并不僅僅是金錢本身，更多地應(yīng)該是一種與之俱來的責(zé)任。剛剛萌芽發(fā)展的家族財(cái)富信托化可以有效地幫助家族企業(yè)規(guī)避財(cái)富傳承的風(fēng)險(xiǎn)，并且可以更好地運(yùn)用財(cái)富，讓其在社會(huì)上發(fā)揮更大的作用。 
最后一個(gè)轉(zhuǎn)或不轉(zhuǎn)的問題在中國尤其特別，因?yàn)槠髽I(yè)的轉(zhuǎn)型和傳承是并行的雙軌，家族企業(yè)的列車在兩條軌道上的行駛必須配合妥當(dāng)，否則，稍有不慎就會(huì)翻車。如果企業(yè)面對時(shí)代轉(zhuǎn)變沒有能夠及時(shí)或是正確地轉(zhuǎn)型，那么很有可能面對的就是為時(shí)代所淘汰。技術(shù)、市場、人才等因素在互聯(lián)網(wǎng)盛行的今天都是瞬息萬變的。企業(yè)轉(zhuǎn)型是適應(yīng)時(shí)代的一種優(yōu)化，也是長期發(fā)展的必經(jīng)之路。著名咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫2013年發(fā)布的研究報(bào)告顯示，全球家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)在第三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。不得不說，大批沒有傳承下去的家族企業(yè)正是在轉(zhuǎn)型過程中被淘汰的。而剩下的30%左右，正是在面對新機(jī)遇和新市場時(shí)抓住了機(jī)會(huì)。企業(yè)發(fā)展也如逆水行舟，不進(jìn)則退。 
不管是當(dāng)傳承遇到轉(zhuǎn)型，還是當(dāng)轉(zhuǎn)型遇到傳承，對于家族企業(yè)來說都是一大挑戰(zhàn)，更何況，許多家族企業(yè)是同時(shí)遇上了這兩大挑戰(zhàn)。在中國，家族企業(yè)不僅面對行業(yè)內(nèi)部競爭固化、整體產(chǎn)業(yè)規(guī)模趨向飽和、營銷模式逐漸過時(shí)的境況，很多傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)更遭遇生存困境，急需尋找新的市場機(jī)會(huì)以便實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。在這轉(zhuǎn)型變革的十字路口，企業(yè)需要不同于以往的知識(shí)與才能，而代際傳承提供了一個(gè)良好的機(jī)會(huì)去解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的知識(shí)更新?lián)Q代問題。此外，現(xiàn)在的年輕人，尤其是家族企業(yè)的二代，與老一代創(chuàng)始人的成長環(huán)境完全不同，他們受過更好的教育，對職業(yè)與人生都有更多、更好的選擇。對他們而言，如果家族企業(yè)不轉(zhuǎn)型變革，依舊從事原來的低端行業(yè)，采取原來的商業(yè)模式，面對同樣的父輩、同樣的老臣、同樣的管理方式，他們可能會(huì)對接班和繼承毫無興趣，或者力不從心。而家族企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需求或許會(huì)給他們更大的想象和發(fā)揮的空間及動(dòng)力。當(dāng)然，過程總是曲折的，沒有一個(gè)接班過程不是一波三折，在矛盾沖突中前進(jìn)的。時(shí)代永遠(yuǎn)是屬于年輕人的。年輕一代的學(xué)習(xí)能力更強(qiáng)，對時(shí)代的市場趨勢和技術(shù)創(chuàng)新需求會(huì)有更好的體會(huì)，也更敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)有的約定俗成的行業(yè)模式，往往能走出一條與父輩截然不同的創(chuàng)新之路。二代的傳承和接班實(shí)質(zhì)上是一個(gè)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的過程。傳承最好的辦法不是一代手把手地把權(quán)力移交給二代，而是通過內(nèi)部或外部創(chuàng)業(yè)完成企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，或通過創(chuàng)業(yè)完成對二代的成長歷練，達(dá)到對二代個(gè)人的優(yōu)化、對企業(yè)的優(yōu)化。在此過程中，家族企業(yè)傳承和轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于家族企業(yè)精神與文化的延續(xù)。而這所有的一切，都需要長時(shí)間的策劃和準(zhǔn)備，培養(yǎng)儲(chǔ)備人才，并配套以全面的、合理的、互相制衡的治理結(jié)構(gòu)。當(dāng)傳承遇到轉(zhuǎn)型，對許多家族企業(yè)來說，都是它們要面對的生死攸關(guān)的挑戰(zhàn)，但危機(jī)永遠(yuǎn)是一種轉(zhuǎn)機(jī)，我們希望這本書能為還在路上的企業(yè)，提供一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和思考。
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