吾十有五而志于學，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳順，七十而從心所欲，不逾矩。
—孔子
人類從來沒有面對過今天這樣重大的問題，無論是哪個人都在承受著越來越大的心理壓力和生活壓力，猶如加速度運行的高空落體。當世界呈現(xiàn)在你面前的時候，你發(fā)覺你沒有了方舟，你所擁有的單方面的知識不足以負載一個沉重的使命。變革的熱情如此焦灼地沖擊著每個人，成功的渴望如此巨大地壓迫著每個人，但是當我們把自己置身于變革的大潮中的時候，當我們把自己和時代的成功聯(lián)結在一起的時候，熱情和渴望只能變換成強烈的危機感。
由于歷史認識的發(fā)展不僅逐漸控制了時間，把我們的時代置于繼續(xù)了幾千年的進步的中心，而且由于國際關系的擴大、信息和大眾傳播工具的發(fā)展，我們的精神已逐漸趨于“思考世界的問題”。而這個問題，今天已經產生了較為普遍的認識，一種超越地域、政治、語言、經濟、軍事對立的概念已經明確起來，我們理解到，我們的未來完全依存于這個概念。
1978年的中國，掌握了這個概念及其性質、將會帶來的后果、其產生的根源以及為了實現(xiàn)這個概念所必須的改革。從1978年開始，中國的時代是不同尋常的。觀念的革命迅速而又深刻地改變著人們的生活和生存方式。人們迫切地感到，必須嚴肅認真地對待一個富有挑戰(zhàn)性、千變萬化的時代，也正是從這個年代開始，中華民族開始了自己悠久歷史中又一次真正的復興。
這是一場始于經濟的變革，帶來的變革卻不止于經濟；這是一場始于中國內部的變革，帶來的變革卻不止于中國。在這個過程中，中國不失時機地成功提出了“建設有中國特色社會主義市場經濟”這樣一個命題。走到今天，正是由于堅持了中國特色，我們才沒有把西方的市場經濟理念完全拿到中國來，我們才能在30年間取得高速高效的持續(xù)發(fā)展；正是由于堅持了中國特色，我們把中國嵌入了世界經濟體系中，中國企業(yè)的崛起是全球化的歷史必然。
30年前，人們還在觀望中國的變革；到了今天，不管人們如何評價、判斷、分析中國的變革，我們自己還是要有清醒的認識。
馬克斯·韋伯在其《新教倫理與資本主義精神》一書中認為，一個社會的倫理道德是既定的；任何一種類型的經濟，如果它要求人們形成一種與該倫理道德相悖的民族精神，那么這種經濟將不會發(fā)展；反之，如果一種經濟與這種倫理道德互相促進，那么它必然興盛起來。韋伯以此觀點來考察世界宗教。關于儒教，他認為：儒教是出于理性的，儒教的理性主義試圖在一種理性的方式中使自身去適應世界；儒教信奉者的這種思想方式，正是阻礙中國近代資本主義興起的一個主要因素。
但是韋伯依然承認：“中國人很可能有很強的能力（這種能力如果不比日本人更強，也會和日本人相當）吸引在近代文化領域中技術和經濟非常發(fā)達的資本主義。”韋伯的觀點有它的局限性，但亦為我們提供了一個新的角度來看待中國30年的變化。
從20世紀80年代開始，一直在國際事務中占主導地位的冷戰(zhàn)體系，開始被一個嶄新的全球化的體系所替代，在世界范圍內，迅速發(fā)展的自由市場使得世界各地的人們得以實現(xiàn)各自的愿望；正如梅里爾林奇認為的：當技術很可能不受限制地被利用時，所產生的能量不僅會在地理上將邊界障礙消除，而且還會將人類本身的差異去掉。今天的全球化時代建立在依靠通信成本下降的基礎上—由于芯片、衛(wèi)星、光導纖維、互聯(lián)網的發(fā)明，導致今天的世界能比以往更緊密地結合在一起。這些技術意味著發(fā)展中國家只能向西方國家出售它們的原材料，再進口西方國家的制成品，同時也意味著發(fā)展中國家能成為高水平的生產者。這些通信技術使得企業(yè)能夠將其產品的不同部件的生產本地化，在不同的國家研究和出售，同時依然可以通過計算機和電話會議緊緊將它們捆綁在一起，就如在同一個工廠生產制造一樣。計算機和廉價電信的結合使人們可以在全球范圍內進行貿易，根據《經濟學人》的資料，1930年，從紐約打3分鐘電話到倫敦，費用是300美元，而今天，通過互聯(lián)網，幾乎是一分錢都不用。
托馬斯·弗里德曼說：正是20世紀80年代后期的信息革命接踵而至，才有可能讓如此多的人按全球化觀點行事，在全球自由通信、全球旅行、全球貿易中使全球化力量進入了一個鼎盛時期。
我們就是在這樣的格局下開始了我們的變革，如果像韋伯所判斷的那樣，那么中國就是理性地選擇了讓自身適應世界的方向。1978年，中國共產黨的十一屆三中全會，中國選擇了“改革開放”的大略，開始用理性的眼界和觀點來審視中國自身的狀況、中國和世界的關系，以及自身的發(fā)展和全球化之間的關系。
1980年年初，中國面臨的第一個轉折點—實行市場改革及對外開放政策。該舉措促進了中國工業(yè)化進程并刺激了經濟增長。
溫州和中國的很多地方一樣，從20世紀50年代后期開始實行公社制和“以糧為綱”的政策，這是全國農村基本一致的歷史事實。溫州地處沿海，人口密集，人多地少；溫州是僑鄉(xiāng)，沒有辦工業(yè)的傳統(tǒng)，也不靠近任何一個工業(yè)城市。在“文革”期間，大量外流的人口分布在全國各地，起初是賣工賣藝，并偷偷地按照他們經商的傳統(tǒng)本領在地區(qū)間進行販運。1984年，改革的政策承認了長途販運的合法性，這一大批流動的人搖身一變成了一支公開的流通大軍，在國內開辟了大市場。而后，這支流通大軍回鄉(xiāng)來分別開辦家庭工廠，制造小商品以供應已開辟的市場，在短短的兩年里，溫州就出現(xiàn)了有名的十大小商品市場，這就是中國最有影響的“溫州模式”。
這期間，也就是1992年，我到東莞厚街鎮(zhèn)掛職，鄧小平南方談話后的東莞，呈現(xiàn)出一片生機盎然，“要致富，先修路”的投入讓東莞成為內地的香港和臺灣，甚至日本企業(yè)的產業(yè)轉移地。在觀察了整個珠江三角洲之后，我們會發(fā)現(xiàn)從東莞到中山、順德、南海，這被人們稱為“中國四小龍”的發(fā)展，帶動的是整個制造產業(yè)的騰飛，我們開始看到中國制造的家用電器、世界品牌的鞋子和服裝。東莞人就曾經自豪地告訴我：你在世界上任何一個地方看到的產品，在東莞都可以找到。
供給的相對富足，是中國第一期工業(yè)化的成果。1999年，中國首次面臨如何向消費者營銷其工業(yè)品的問題，需求增長不足首次出現(xiàn)在政策聲明中。中國正式告別了所謂的供應短缺型經濟。
2000年年初，中國經濟逐漸步入了第二期工業(yè)化進程。無論中國實行的政策是否與時俱進，產業(yè)升級都已經如火如荼地展開：向價值鏈的高端移動，技術升級，聚焦于地區(qū)發(fā)展，經濟和產業(yè)結構更加合理化，注重改善經濟制度和政治體系。
2004年3月26日，聯(lián)想集團在北京與國際奧委會簽署合作協(xié)議，正式成為第六期國際奧委會全球合作伙伴，這是奧運歷史上中國企業(yè)首次獲得此項資格。作為國際奧委會全球合作伙伴，聯(lián)想集團將在接下來的4年內，為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會以及世界200多個國家和地區(qū)的奧委會及奧運代表團獨家提供臺式電腦、筆記本電腦、服務器、打印機等計算技術設備，同時還提供資金和技術上的支持。寶鋼集團實施國際化經營，形成了由近20個海外和國內貿易公司組成的全球營銷網絡；與巴西淡水河谷公司（CVRD）、澳大利亞力拓集團下的哈默斯利公司在海外的合資企業(yè)已正式運營。海爾幾乎占領了美國小冰箱和酒凍柜的一半市場，并且在南加利福尼亞州辦廠。華為技術的出口額已達自身營業(yè)額的50%，并且和3Com、微軟、高通、松下等公司結盟。美的則在小家電、空調、微波爐等產品領域成為世界的領先者。
上述歷程，可以視為過去30年中國商業(yè)的階段性總結。
中國企業(yè)的未來在哪兒？下一個發(fā)展機會是什么？
2008年中國改革開放30周年，起初我想寫些紀念性的文字，但是當我整理思路、不斷思考這30年的價值時，我發(fā)現(xiàn)成長才是更重要的，而且最好的紀念就是更好地前行。所以，從后面的章節(jié)中讀者可以了解到：這本書既不是關于30年中國企業(yè)的總結，也不是關于30年后中國企業(yè)的判斷，它依然承襲我一貫對中國企業(yè)的研究，尋找有效的因素提升中國企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。在我的《領先之道》這本書里，我和研究團隊從行業(yè)先鋒企業(yè)中獲得了中國本土企業(yè)的領先模型，我開始嘗試到具體的企業(yè)中去實踐這個模型，當更多的行業(yè)先鋒企業(yè)成長起來的時候，我把自己的立足點回歸到大多數(shù)中國企業(yè)自身成長所必須面對的問題，在《超越競爭》一書中，我提出了在新的經營時代中國企業(yè)如何尋找到適合的經營模式的思考。隨著研究的深入以及企業(yè)具體實踐的深入，我發(fā)現(xiàn)，在今天的商業(yè)環(huán)境中，成為行業(yè)先鋒的企業(yè)以及轉型成功的企業(yè)都必須面對持續(xù)成長的選擇，正如30年來的中國一樣，當經濟發(fā)展到這個階段時，如何持續(xù)成長成為根本性的問題。在這個時候，我知道自己需要做的就是尋找中國企業(yè)成長的方向。
本書的誕生，源于我試圖回憶中國改革開放30年來的企業(yè)成就，結果發(fā)現(xiàn)改革開放以來的中國市場本身已經變成了最國際化的市場，這30年已經使中國成為世界上不同國家主要廠商從事競爭的主戰(zhàn)場。而中國企業(yè)站在30年后的今天，更應該思考如何利用本國市場去獲取商業(yè)價值最大化。中國不僅是中國企業(yè)的本土市場，也是可以孕育、培養(yǎng)中國企業(yè)在國外市場競爭核心能力的場地，或者說是一個了解全球競爭對手的試驗場。
因此，過去30年中學到的經驗教訓不一定能應用于未來的30 年，本書包括四個部分，第一部分價值模型的提出，力圖概括30年來中國企業(yè)的發(fā)展過程，在這個發(fā)展過程中了解中國企業(yè)是在一個什么樣的經濟環(huán)境中成長起來的，得以成長的價值判斷又是什么；在此基礎上，構建價值型企業(yè)的模型，描述價值型企業(yè)的共性特征和核心能力。第二部分提出價值戰(zhàn)略的方向，提出價值戰(zhàn)略思維的三個基本維度：價值增長、突破邊界、回歸終端。第三部分探討如何完成價值實現(xiàn)，明確必須在中國本土市場領先，融合新的驅動要素，重塑新的管理。第四部分是如何實現(xiàn)價值持續(xù)，探討真正具有全球化的企業(yè)所具備的現(xiàn)實條件和文化基礎。事實上，本書只有第1章和30年的總結相關，之后的章節(jié)最終只與一件事有關：在即將到來的未來面前，中國企業(yè)如何成長為價值型企業(yè)，如何獲取商業(yè)價值最大化—不管你的企業(yè)業(yè)績如何， 你都可以讓你的企業(yè)成為價值型企業(yè)。