自我管理

Managing Oneself

作者：彼得·德魯克（Peter F. Drucker）

歷史上成就非凡的人物——無論是像拿破侖、達(dá)·芬奇，還是像莫扎特那樣的人——都一直堅(jiān)持自我管理。在很大程度上，這正是他們成就非凡的原因。但是，他們是罕見的特例，無論在天資還是個人成就方面都如此不同尋常，非凡人可比擬。現(xiàn)在，我們當(dāng)中的大多數(shù)人，即使天資平平，也必須學(xué)習(xí)如何管理自己、如何發(fā)展自己，還必須把自己放在能夠做出**貢獻(xiàn)的地方。同時，在長達(dá)50 年的職業(yè)生涯中，我們還必須保持頭腦清醒和專注，這意味著我們要知道如何換工作以及何時該換。

我的優(yōu)勢是什么？

多數(shù)人以為他們知道自己擅長做什么，但他們往往錯了。更常見的情況是，人們知道自己不擅長做什么——即便是在這件事上，錯誤的人也比正確的人要多。而一個人要想有所作為，只能靠發(fā)揮優(yōu)勢。我們不可能在自己不擅長的事情上取得成就，更不用說在那些自己根本無能為力的事情上了。

以前的人們不必了解自身的優(yōu)勢。一個人生來就進(jìn)入了某種社會角色、某個行業(yè)：農(nóng)民的兒子依然會是農(nóng)民；工匠的女兒則會嫁給另一位工匠為妻。但如今，人們有了選擇的自由。我們必須了解自己的優(yōu)勢，從而知道我們歸屬何處。

要發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢，**的方法就是回饋分析法。每當(dāng)你做重要決定或采取重要行動時，寫下你期望發(fā)生的事情。9 或12 個月以后，將實(shí)際結(jié)果與你的期望做對比。這種方法我已經(jīng)采用15~20 年了，而且每次我這么做的時候，都會有意外的收獲。例如，回饋分析法告訴我，我可以憑直覺理解擁有專業(yè)技能的人，無論他們是工程師、會計(jì)人員還是市場研究者——這讓我感到非常驚訝；這同時表明，我與通才無法產(chǎn)生什么真正的共鳴。

回饋分析法絕非什么新鮮事物，是14 世紀(jì)時一位生平不詳?shù)牡聡�神學(xué)家所創(chuàng)。大概150 年之后，這種方法被宗教改革家約翰·加爾文（John Calvin ）和依納爵·羅耀拉（Ignatius of Loyola ）分別重新采用。兩人都向他們的追隨者宣導(dǎo)這種方法。事實(shí)上，回饋分析法讓他們的信徒始終關(guān)注自己的表現(xiàn)和結(jié)果，也就解釋了為何兩人分別創(chuàng)立的加爾文派和耶穌會主宰了歐洲整整30 年。

只要始終如一地運(yùn)用這個方法，你就可以在很短的時間內(nèi)，也許只是兩三年，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢所在——這對你來說是*重要的事情。這個方法能告訴你，你正在做或沒有做的哪些事情，讓你無法從自身優(yōu)勢中充分獲益。它會向你表明，哪些方面你并不擅長。*后它還會告

訴你，哪些方面你沒有優(yōu)勢，根本做不來。

做完回饋分析之后，你需要在幾個方面采取行動：首先，專注于你的優(yōu)勢，把你自己放在能夠發(fā)揮優(yōu)勢、創(chuàng)造成果的地方。

其次，不斷強(qiáng)化你的優(yōu)勢�；仞伔治龇〞�很快揭示，哪些方面你需要提高技能或?qū)W習(xí)新技能。它還會告訴你，你所掌握的知識中有哪些疏漏——它們通常可以彌補(bǔ)。數(shù)學(xué)家是天生的，但是每個人都可以學(xué)習(xí)三角學(xué)。

*后，看看在哪些方面，你因恃才傲物而造成了無能和無知，你得想辦法去克服。有太多的人，尤其是某個領(lǐng)域的專才，會對其他領(lǐng)域的知識不屑一顧，或者認(rèn)為聰明可以取代知識。例如，很多一流的工程師會為自己不通人情世故而感到驕傲。他們認(rèn)為，對于自己精密的工程思維而言，人類實(shí)在太混亂無序了。另一方面，人力資源專家也經(jīng)常為自己對基本的會計(jì)知識或定量分析一竅不通而感到自豪。但是，為此類無知而驕傲只會自食苦果。為了充分發(fā)揮個人優(yōu)勢，你應(yīng)當(dāng)努力學(xué)習(xí)一切必要的技能和知識。

同樣重要的是，你要糾正自己的壞習(xí)慣。所謂壞習(xí)慣，是那些因?yàn)槟阕隽耍ɑ驔]做）而降低工作成效和業(yè)績的事情。這些壞習(xí)慣很快就會在回饋分析中顯現(xiàn)。例如，公司里一名規(guī)劃人員發(fā)現(xiàn)自己的美妙計(jì)劃無法實(shí)現(xiàn)，是因?yàn)樗麤]有把計(jì)劃執(zhí)行到底。就像許多才華橫溢的人一樣，他相信好創(chuàng)意可以“移山”。其實(shí)只有推土機(jī)能移山，創(chuàng)意是用來為推土機(jī)指定作業(yè)方位的。這位規(guī)劃人員需要明白，制訂好計(jì)劃并不意味著大功告成。他必須找人執(zhí)行計(jì)劃，并且向他們闡釋計(jì)劃。在把計(jì)劃轉(zhuǎn)化為行動的過程中，他必須適時對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和修改。*后，他必須決定何時終止計(jì)劃的推行。

與此同時，回饋分析還會揭示，什么時候問題是源于缺乏禮貌。禮貌是一個組織的潤滑劑。兩個運(yùn)動的物體在相互接觸中會產(chǎn)生摩擦，這是一條自然規(guī)律。無論對人類而言，還是對無生命的物體而言，都是如此。禮貌，其實(shí)也很簡單，比如說聲“請”“謝謝”，記住某個人的姓名或者問候她的家人——這樣的小事能夠讓兩個人共事，無論他們是否彼此喜歡。聰明的人，尤其是聰明的年輕人，經(jīng)常不明白這一點(diǎn)。如果回饋分析顯示，在需要與人合作時，某個原本工作出色的人會屢屢失敗，這很可能意味著這個人的舉止不得體——也就是說，沒有禮貌。

將你的期望與結(jié)果進(jìn)行對比，還能夠揭示出哪些事情你不應(yīng)該做。我們每個人都有許多毫無天賦或一竅不通的領(lǐng)域，甚至連平庸的水平都達(dá)不到。我們不應(yīng)該在這些領(lǐng)域承擔(dān)任何工作、職位和任務(wù)，尤其是知識型工作者。我們在改進(jìn)自己的弱項(xiàng)時，應(yīng)該盡量少浪費(fèi)時間。從無法勝任提高到普通水平，所付出的精力和努力要比從一流到卓越多得多。然而，大多數(shù)人，尤其是教師和管理者，總是致力于把不合格的人培養(yǎng)成表現(xiàn)平庸的合格者。其實(shí)，我們應(yīng)該把精力、資源和時間都用于將足以勝任的人打造成職場明星。

我是如何工作的？

奇怪的是，很少有人知道自己是如何完成工作的。另外，我們當(dāng)中的大多數(shù)人甚至不知道，不同的人工作和做事的方式是不同的。太多人在用不適合自己的方式工作，這當(dāng)然就容易導(dǎo)致無所作為。對知識型工作者而言，“我是如何工作的”這個問題可能比“我的優(yōu)勢是什么”更為重要。

和優(yōu)勢一樣，一個人的做事方式也是獨(dú)特的。這是由性格決定的。一個人的性格不管是與生俱來的還是后天形成的，必定在進(jìn)入職場前就早已形成。也就是說，一個人的工作方式是固定的，就像一個人的優(yōu)勢、劣勢是固定的一樣。一個人做事的方式可以略有調(diào)整，但不可能完全改變——當(dāng)然也不容易改變。正如人們通過做擅長的事情來創(chuàng)造成就，人們也可以通過用自己*拿手的工作方式來做出成績。一些常見的性格特征通常決定了一個人的做事方式。

我是閱讀型還是傾聽型？

首先要了解，你是閱讀型還是傾聽型。很少有人知道，我們在解讀信息時，有閱讀型和傾聽型之分。既是閱讀型又是傾聽型的人非常罕見，而知道自己屬于哪種類型的人就更少了。但有一些例子表明，這種無知可能會造成很大的損失。

德懷特·艾森豪威爾在歐洲擔(dān)任盟軍**統(tǒng)帥時，一直是新聞界的寵兒。他的新聞發(fā)布會以獨(dú)特的風(fēng)格著稱——不管被問到什么問題，他都能掌控全局，無論是描述當(dāng)前的局勢還是解釋一項(xiàng)政策，他都能用兩三句文雅簡潔的話說清楚。10 年后，艾森豪威爾當(dāng)選總統(tǒng)，曾經(jīng)仰慕他的那些記者卻公開表示看不起他。這些記者抱怨，艾森豪威爾總是不正面回答問題，而是對別的話題喋喋不休。他們一直嘲笑他回答問題時語無倫次、不合文法，簡直就是糟蹋標(biāo)準(zhǔn)英語。

艾森豪威爾顯然不知道自己屬于閱讀型，而非傾聽型。他在歐洲擔(dān)任盟軍**統(tǒng)帥時，助手會讓記者至少提前半小時，把要問的每一個問題以書面形式提交上來。因此，艾森豪威爾可以在記者招待會上掌控全局。后來他成為總統(tǒng)，他的兩位前任——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門——都屬于傾聽型。他們都清楚自己是傾聽型，并且都喜歡舉辦暢所欲言的記者招待會。艾森豪威爾可能覺得自己應(yīng)當(dāng)效仿兩位前總統(tǒng)，結(jié)果，他甚至連記者們的問題都聽不清楚。而艾森豪威爾還不算非傾聽型的**案例。

數(shù)年之后，林登·約翰遜斷送了自己的總統(tǒng)生涯——在很大程度上，這是因?yàn)樗�不知道自己屬于傾聽型。他的前任約翰·肯尼迪屬于閱讀型。當(dāng)時肯尼迪招募了一群優(yōu)秀的寫手做自己的助手，并要求他們在與他討論前要先提交書面文件。林登·約翰遜當(dāng)上總統(tǒng)后，留用了這些人——他們繼續(xù)不斷地撰寫文件，但約翰遜顯然從來沒讀懂過他們寫的東西。然而，約翰遜在當(dāng)議員的時候，表現(xiàn)是十分出色的，因?yàn)樽h員首先必須是傾聽者。

很少有傾聽者能夠被改造成或自己主動轉(zhuǎn)變成合格的閱讀者，反之亦然。因此，試圖從傾聽型變成閱讀型的人將會重蹈林登·約翰遜的覆轍，而試從閱讀型變成傾聽型的人將會重演艾森豪威爾的悲劇。他們都做不好事情，也無法取得成功。

我是如何學(xué)習(xí)的？

要了解一個人的做事方式，還需要弄清一點(diǎn)，即要知道這個人的學(xué)習(xí)方式。許多一流的作家在學(xué)業(yè)上都表現(xiàn)不佳，我們熟知的溫斯頓·丘吉爾只是其中一個例子。他們在回憶上學(xué)的經(jīng)歷時，往往覺得那純粹是折磨，然而他們的同班同學(xué)卻少有這樣的記憶。這些作家或許不是很喜歡學(xué)校，但*讓他們感到痛苦的是無聊。原因是，作家們通常不是通過傾聽和閱讀來學(xué)習(xí)，而是通過寫作來學(xué)習(xí)的。由于學(xué)校不允許他們以寫作的方式來學(xué)習(xí)，因此他們的成績很糟糕。

縱觀世界各地的學(xué)校，它們在辦學(xué)時都遵循這樣一種思想：只存在一種正確的學(xué)習(xí)方式，而這種方式適用于所有人。但是，對于學(xué)習(xí)方式跟別人不太一樣的學(xué)生而言，被迫按照學(xué)校