前　　言
成長(zhǎng)期企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與管理挑戰(zhàn)
成長(zhǎng)期企業(yè)三種業(yè)務(wù)增長(zhǎng)現(xiàn)狀
截至目前，在我們咨詢輔導(dǎo)的企業(yè)中，有超過200家企業(yè)是度過創(chuàng)業(yè)期、初具規(guī)模的中小企業(yè)，這些企業(yè)每年?duì)I收大概在5000萬～10億元、人數(shù)在50～1000人。在本書中，處于這一階段的企業(yè)我們統(tǒng)稱為成長(zhǎng)期企業(yè)，當(dāng)然是否處在成長(zhǎng)期不完全取決于其營(yíng)收和人員規(guī)模。
企業(yè)在度過創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入成長(zhǎng)期后，從經(jīng)營(yíng)層面來看，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)普遍會(huì)呈現(xiàn)以下三種狀態(tài)中的一種或多種疊加。
第一種增長(zhǎng)狀態(tài)：規(guī)模上量。當(dāng)前業(yè)務(wù)規(guī)模快速上量，客戶訂單與銷量越來越多。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的上升，人員快速增加，組織架構(gòu)開始搭建，管理流程、規(guī)則開始建立。這種增長(zhǎng)狀態(tài)可以理解為在點(diǎn)層面的加深，連點(diǎn)成線。
第二種增長(zhǎng)狀態(tài)：分形復(fù)制。業(yè)務(wù)增長(zhǎng)依靠橫向疊加式的擴(kuò)展，比如產(chǎn)品品類最小存貨單位（Stock Keeping Unit，SKU）越來越多，渠道越來越全面和多元。這會(huì)讓供應(yīng)鏈越來越復(fù)雜，產(chǎn)品交期、品質(zhì)、成本控制越來越有挑戰(zhàn)。這種增長(zhǎng)狀態(tài)可以理解為在線層面的復(fù)制延伸，布線成面。
第三種增長(zhǎng)狀態(tài)：多元?jiǎng)?chuàng)新。核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力，開始探索和孵化新業(yè)務(wù)。新業(yè)務(wù)意味著產(chǎn)品和客戶都與原有核心業(yè)務(wù)不一樣。新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)之間可能有一定的關(guān)聯(lián)性，比如原有核心業(yè)務(wù)是地產(chǎn)開發(fā)，新業(yè)務(wù)是資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與服務(wù)；也有可能新老業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不大，比如原有核心業(yè)務(wù)是出行服務(wù)平臺(tái)，新業(yè)務(wù)是外賣。這種增長(zhǎng)狀態(tài)可以理解為發(fā)展更多新的面，組面成體。
這三種業(yè)務(wù)增長(zhǎng)狀態(tài)，都必然會(huì)帶來組織管理的挑戰(zhàn)與課題。
（1）規(guī)模上量的增長(zhǎng)狀態(tài)：管理復(fù)雜性開始提高，內(nèi)部溝通協(xié)作難度和管理成本也開始增加。
（2）分形復(fù)制的增長(zhǎng)狀態(tài)：橫向擴(kuò)展能帶來業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，但過度的橫向擴(kuò)展也會(huì)帶來內(nèi)部過于分化、資源過于分散、組織效率不斷下降的挑戰(zhàn)。
（3）多元?jiǎng)?chuàng)新的增長(zhǎng)狀態(tài)：創(chuàng)新業(yè)務(wù)需要的團(tuán)隊(duì)和組織能力可能與原有核心業(yè)務(wù)存在較大差異，因此多元業(yè)務(wù)的發(fā)展將給組織管理帶來更大、更不一樣的挑戰(zhàn)。
因此，企業(yè)在進(jìn)入成長(zhǎng)期后，有一個(gè)共性的特點(diǎn)就是各種管理問題與挑戰(zhàn)開始凸顯。比如，不產(chǎn)生價(jià)值、不支撐目標(biāo)的工作隨處可見，關(guān)鍵崗位責(zé)權(quán)利不清晰，部門協(xié)作不暢，人崗不匹配，新人融入難，優(yōu)秀骨干流失，激勵(lì)不公平導(dǎo)致員工躺平，等等。關(guān)于企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后有哪些特點(diǎn)、變化、挑戰(zhàn)，結(jié)合我們的研究和咨詢實(shí)踐，我們?cè)诒緯��?篇中進(jìn)行了詳細(xì)的總結(jié)和闡述。
業(yè)務(wù)增長(zhǎng)狀態(tài)給組織帶來管理挑戰(zhàn)的同時(shí)，管理挑戰(zhàn)也會(huì)反過來進(jìn)一步限制業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。我們看到很多成長(zhǎng)期企業(yè)在這三種業(yè)務(wù)增長(zhǎng)狀態(tài)下產(chǎn)生運(yùn)行不暢或受阻的情況，其背后主要影響因素也許并不是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、產(chǎn)品市場(chǎng)選擇不佳等經(jīng)營(yíng)層面的問題，而更多的是組織、人才團(tuán)隊(duì)等層面的問題。
換句話說，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)背后的影響和驅(qū)動(dòng)因素是組織能力，而組織能力的建設(shè)又取決于企業(yè)組織管理的有效性（關(guān)于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與組織能力之間的關(guān)系，我們?cè)诒緯��?章中進(jìn)行了詳細(xì)的分析闡述）。因此，如果企業(yè)不能有效推動(dòng)組織管理革新，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)就會(huì)遇到卡點(diǎn)和瓶頸，企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量的發(fā)展。
企業(yè)尋求增長(zhǎng)突破的真實(shí)案例
面對(duì)以上三種增長(zhǎng)狀態(tài)帶來的管理挑戰(zhàn)，企業(yè)家開始焦慮到底應(yīng)該怎樣推動(dòng)管理體系的搭建和組織的升級(jí)。于是，很大一部分企業(yè)家抱著尋找速效藥的心態(tài)，到處學(xué)習(xí)所謂的領(lǐng)先理念、優(yōu)秀工具、標(biāo)桿實(shí)踐……
下面我們來看一個(gè)有著管理升級(jí)焦慮的企業(yè)的真實(shí)案例A公司推行標(biāo)桿實(shí)踐金銀銅牌機(jī)制失敗了。
A公司的核心業(yè)務(wù)是面向企業(yè)客戶提供免費(fèi)培訓(xùn)并在培訓(xùn)過程中適當(dāng)嵌入醫(yī)療健康產(chǎn)品的銷售。公司核心部門是內(nèi)勤部與外業(yè)部?jī)纱蟛块T。內(nèi)勤部負(fù)責(zé)通過各種渠道收集潛在客戶企業(yè)的聯(lián)系方式，并通過電話拜訪，獲得進(jìn)駐企業(yè)進(jìn)行健康培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。外業(yè)部的員工主要是講師，負(fù)責(zé)到客戶企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施培訓(xùn)，并在培訓(xùn)中適當(dāng)植入產(chǎn)品宣傳，促成培訓(xùn)對(duì)象現(xiàn)場(chǎng)下單，完成產(chǎn)品銷售工作。
A公司經(jīng)過前期的快速增長(zhǎng)，銷售額從原來的幾百萬元增長(zhǎng)到了現(xiàn)階段的8000萬元，但近兩年受各種因素影響，公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)呈現(xiàn)出頹勢(shì)，遲遲無法突破億元大關(guān)。
公司高層通過外出培訓(xùn)學(xué)習(xí)，了解到一個(gè)號(hào)稱幫助阿里巴巴業(yè)績(jī)一飛沖天的激勵(lì)機(jī)制金銀銅牌機(jī)制，于是回到公司后立即頒布執(zhí)
行。可是推行幾個(gè)月后，老板卻發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)并沒有像自己預(yù)想的那樣扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，反而出現(xiàn)了極大的人員不穩(wěn)定性，大批員工離職，而公司又很難快速招聘新人補(bǔ)充到位。
公司高層很困惑：怎么被譽(yù)為銷售界金手指的金銀銅牌機(jī)制在我們這里就行不通呢？
金銀銅牌機(jī)制的由來和價(jià)值
我們先回顧一下金銀銅牌機(jī)制誕生的背景和發(fā)揮的作用。
2001年1月，阿里巴巴還沒有找到成熟的商業(yè)模式，而此時(shí)賬戶里只剩下700萬美元。在生死邊緣，阿里巴巴受到航空公司會(huì)員積分體系的啟發(fā)，創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)出了金銀銅牌考核制度，銷售員當(dāng)月業(yè)績(jī)決定其下個(gè)月的提成比例。
舉個(gè)例子，銷售員當(dāng)月做到10萬元的金牌業(yè)績(jī)，下個(gè)月將拿到15%的金牌提成比例；如果下個(gè)月的業(yè)績(jī)低，那么即便他對(duì)應(yīng)15%的金牌提成比例，也拿不到高提成。反過來，當(dāng)月做到了1萬元的銅牌業(yè)績(jī)，下個(gè)月就只能享受5%的銅牌提成比例；即便下個(gè)月做到了10萬元的金牌業(yè)績(jī)，乘以5%的銅牌提成比例，提成收入也不會(huì)很高。
在金銀銅牌機(jī)制下，某個(gè)月業(yè)績(jī)的突然下滑，不僅影響當(dāng)月的提成，還會(huì)直接影響下個(gè)月的提成比例。因此，這樣的機(jī)制會(huì)倒逼業(yè)務(wù)人員每個(gè)月都不能松懈，保持個(gè)人最好的業(yè)績(jī)水平，最好是每月都維持在金牌業(yè)績(jī)的水平，持續(xù)享受金牌提成比例。
在阿里巴巴最困難的時(shí)候，正是這樣的機(jī)制，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，活了下來，也由此培養(yǎng)出了阿里鐵軍，并順利地在2002年實(shí)現(xiàn)了全年盈利。
金銀銅牌機(jī)制適用的場(chǎng)景和前提
再好的機(jī)制也得有適合它的土壤。硬要把一臺(tái)跑車的發(fā)動(dòng)機(jī)直接塞進(jìn)一輛三輪車?yán)�，變速箱、電控系統(tǒng)等都不匹配，怎么可能發(fā)揮發(fā)動(dòng)機(jī)的價(jià)值呢？
因此，標(biāo)桿管理實(shí)踐能否發(fā)揮價(jià)值，需要看它與公司的場(chǎng)景和前提條件是否匹配。A公司在應(yīng)用金銀銅牌機(jī)制前，對(duì)以下三個(gè)方面的前提條件思考不夠，照搬硬套、草率推行，導(dǎo)致最終結(jié)果不理想。
1. A公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)與金銀銅牌機(jī)制的適用前提不匹配
金銀銅牌機(jī)制是為了讓業(yè)務(wù)人員持續(xù)地達(dá)到個(gè)人最高水平，并且向更高業(yè)績(jī)檔次沖擊，避免業(yè)績(jī)的波動(dòng)起伏。因此，一般適用于行業(yè)及業(yè)務(wù)增長(zhǎng)沒有明顯季節(jié)波動(dòng)性或不可預(yù)期性的場(chǎng)景。而A公司主要售賣的產(chǎn)品為體檢類產(chǎn)品，是有一定的淡旺季波動(dòng)性的。
2. A公司人員招聘補(bǔ)充能力與金銀銅牌機(jī)制的適用前提不匹配
金銀銅牌機(jī)制是一種刺激性較強(qiáng)的激勵(lì)機(jī)制，意味著業(yè)務(wù)人員會(huì)持續(xù)承受很大的壓力，人員也自然會(huì)出現(xiàn)更多的流動(dòng)。因此，這就需要公司有能力快速招聘儲(chǔ)備合適的人才，否則公司的業(yè)績(jī)將會(huì)出現(xiàn)很大波動(dòng)。而A公司受限于產(chǎn)品品牌、招聘人員配置、薪資競(jìng)爭(zhēng)力等因素，在人員的引進(jìn)補(bǔ)充方面并不具備很強(qiáng)的能力。
3. A公司的業(yè)務(wù)人員培養(yǎng)能力與金銀銅牌機(jī)制的適用前提不匹配
阿里巴巴的金銀銅牌機(jī)制的成功，表面上看是通過刺激性激勵(lì)制度激發(fā)了業(yè)務(wù)人員的積極性，但從更本質(zhì)的分析來看，是因?yàn)榘⒗锇桶屯瑫r(shí)打造出一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)人員培養(yǎng)與管理體系。首先，對(duì)業(yè)務(wù)有明確的規(guī)劃，對(duì)目標(biāo)有詳細(xì)的分解，對(duì)客戶資源和類型有深入的盤點(diǎn)；其次，通過設(shè)計(jì)3-5-3政策、主管陪訪客戶制度以及日?qǐng)?bào)、晚會(huì)、周會(huì)制度等一系列政策機(jī)制，固化業(yè)務(wù)人員的日常動(dòng)作，提升業(yè)務(wù)人員能力，最終提高業(yè)務(wù)拓展的成功率和確定性。而這些都是A公司在推行金銀銅牌機(jī)制時(shí)忽略的。缺乏這樣的業(yè)務(wù)人員培養(yǎng)與管理體系，光打雞血是拿不到高銷售業(yè)績(jī)的。
企業(yè)家探索管理革新的正確姿態(tài)
A公司的案例體現(xiàn)了成長(zhǎng)期企業(yè)探索組織升級(jí)過程中普遍存在的誤區(qū)和踩雷現(xiàn)象：面對(duì)管理挑戰(zhàn)，成長(zhǎng)期企業(yè)的老板到處學(xué)習(xí)交流，希望能找到一劑良藥解決問題。學(xué)完一個(gè)工具方法回來帶著團(tuán)隊(duì)嘗試落地，發(fā)現(xiàn)落地受阻或效果不佳后又繼續(xù)出去學(xué)習(xí)新的工具方法，再把新的工具方法落地嘗試……如此周而復(fù)始，病急亂投醫(yī)，頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，最后，老板、管理團(tuán)隊(duì)和員工都被折騰得精疲力竭……
我們需要認(rèn)真思考兩個(gè)問題：
第一，為什么會(huì)普遍出現(xiàn)病急亂投醫(yī)的踩雷現(xiàn)象？
第二，企業(yè)家到底應(yīng)該以什么樣的姿態(tài)，更有效地探索和推動(dòng)成長(zhǎng)期企業(yè)管理革新？

關(guān)于第一個(gè)問題，結(jié)合對(duì)成長(zhǎng)期企業(yè)的企業(yè)家與管理者典型表現(xiàn)的觀察和分析，我們總結(jié)了三個(gè)方面的原因。
（1）企業(yè)家抱有尋找速效藥的心態(tài)，對(duì)管理體系的搭建、落地和見效過程想得過于簡(jiǎn)單，覺得照抄標(biāo)桿實(shí)踐就可以了。殊不知，有效的管理體系都是企業(yè)經(jīng)過不斷的實(shí)踐和迭代后長(zhǎng)出來的，需要借助思維模型思考分析，需要根據(jù)場(chǎng)景定制，需要中高層理念與認(rèn)知一致，需要不斷復(fù)盤改進(jìn)，需要時(shí)間靜待花開……
（2）之所以頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，病急亂投醫(yī)，而且有時(shí)候過于迷信所謂的標(biāo)桿實(shí)踐，有照抄省事的心態(tài)，是因?yàn)槠髽I(yè)家缺乏系統(tǒng)邏輯思維，沒有全面深入地對(duì)場(chǎng)景問題進(jìn)行識(shí)別和分析，沒有針對(duì)場(chǎng)景匹配有效的模型、工具和框架，讓團(tuán)隊(duì)共同探索出解決方案并付諸實(shí)踐。
（3）之所以管理方法落地困難，是因?yàn)楣芾眢w系搭建和落地需要綜合考慮的因素太多，而且很多因素是矛盾對(duì)立的。比如落地一套薪酬激勵(lì)體系，要平衡企業(yè)利益和個(gè)人利益的矛盾，要平衡公平性和激勵(lì)性的矛盾，要平衡業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)和長(zhǎng)期價(jià)值的矛盾等。而現(xiàn)實(shí)中企業(yè)家缺乏辯證平衡思維，導(dǎo)致他們對(duì)管理體系搭建的辯證思考和有效平衡不夠，體系落地效果不好甚至出現(xiàn)負(fù)面效應(yīng)。
我們來看第二個(gè)問題：企業(yè)家到底應(yīng)該以什么樣的姿態(tài)，更有效地探索和推動(dòng)成長(zhǎng)期企業(yè)管理革新？
（1）真正做到學(xué)以致用。學(xué)習(xí)標(biāo)桿實(shí)踐和別人的解決方案很重要，可以啟發(fā)自己思考，但我們反對(duì)對(duì)他人的標(biāo)桿實(shí)踐和解決方案實(shí)行拿來主義。因?yàn)槿绻�你不能深入了解這些標(biāo)桿實(shí)踐和解決方案當(dāng)時(shí)要解決的問題以及當(dāng)時(shí)面臨的場(chǎng)景與前提，那么你很可能會(huì)掉進(jìn)坑里，就像A公司一樣。
因此，沒有所謂的最佳標(biāo)桿實(shí)踐，只有匹配企業(yè)場(chǎng)景，運(yùn)用有效的思維模型進(jìn)行全面深入的分析、設(shè)計(jì)與落地的解決方案，即學(xué)以致用=真實(shí)的場(chǎng)景 有效的模型 迭代的做法，如圖0-1所示。

圖0-1　學(xué)以致用=真實(shí)的場(chǎng)景 有效的模型 迭代的做法
（2）企業(yè)家應(yīng)該修煉系統(tǒng)邏輯思維。所謂系統(tǒng)邏輯思維，就是對(duì)特定場(chǎng)景問題進(jìn)行系統(tǒng)全面的洞察分析的思維能力。很多時(shí)候，我們之所以焦慮，不在于遇到的環(huán)境、場(chǎng)景和問題本身，而在于缺乏系統(tǒng)邏輯的思維模型和方法框架，來幫助自己做好全面深入的分析和從容有效的應(yīng)對(duì)，就像中醫(yī)里面說的不通則痛。
（3）企業(yè)家應(yīng)該修煉辯證平衡思維。所謂辯證平衡思維，就是將看似矛盾對(duì)立的目標(biāo)在思維中融合且統(tǒng)一共存，同時(shí)在行動(dòng)中做好平衡和兼顧。華為的任正非一直提倡的管理理念就是灰度管理，這充分體現(xiàn)出管理從來就不是非黑即白的簡(jiǎn)單對(duì)立。
以上三點(diǎn)也是我們期待本書發(fā)揮價(jià)值的地方。我們希望本書幫助成長(zhǎng)期企業(yè)的企業(yè)家及管理者建立系統(tǒng)邏輯與辯證平衡兩大思維，基于自身真實(shí)的場(chǎng)景，運(yùn)用有效的模型，探索和迭代出屬于自己的管理體系，更從容和前瞻性地應(yīng)對(duì)成長(zhǎng)期企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)，練好內(nèi)功，少走彎路（見圖0-2）。正如《孫子兵法》里說的：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。

圖0-2　企業(yè)家基于兩大關(guān)鍵思維學(xué)以致用
本書助你學(xué)以致用的五大特點(diǎn)
基于學(xué)以致用=真實(shí)的場(chǎng)景 有效的模型 迭代的做法，本書圍繞這三個(gè)維度從以下五個(gè)方面展開。
還原真實(shí)的企業(yè)案例。
總結(jié)全面的共性場(chǎng)景。
提供系統(tǒng)的思考模型。
拆解邏輯的方法工具。
分享有啟發(fā)性的實(shí)踐做法。
在對(duì)每個(gè)管理挑戰(zhàn)的闡述中，我們首先從還原真實(shí)的企業(yè)案例并提煉總結(jié)全面的共性場(chǎng)景開始，這樣便于你對(duì)照自己的企業(yè)產(chǎn)生共鳴。比如第3章關(guān)于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，我們還原了兩家成長(zhǎng)期企業(yè)選擇的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)路徑，實(shí)現(xiàn)的效果；第8章關(guān)于新要求與舊習(xí)慣，我們總結(jié)了成長(zhǎng)期企業(yè)普遍面臨的三大方面的新要求和舊習(xí)慣之間的沖突與碰撞；第10章關(guān)于薪酬激勵(lì)，我們還原了三家成長(zhǎng)期企業(yè)面臨的優(yōu)秀骨干流失的案例及場(chǎng)景問題……
然后，針對(duì)共性的場(chǎng)景問題，我們提供了系統(tǒng)的思考模型以及邏輯的方法工具，通過對(duì)模型方法的拆解與分析，幫助你掌握這些思考模型和工具方法。比如第3章關(guān)于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，針對(duì)如何探索有效業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的共性場(chǎng)景，我們給出了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)坐標(biāo)模型幫助你思考分析；第6章關(guān)于組織設(shè)計(jì)，我們總結(jié)了組織設(shè)計(jì)三因素模型，幫助你系統(tǒng)思考和推演組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化；第10章關(guān)于薪酬激勵(lì)，我們針對(duì)優(yōu)秀骨干流失的場(chǎng)景，總結(jié)了三維度六因素框架，幫助你分析流失原因并找到對(duì)策……
最后，分享案例企業(yè)是如何借助模型指導(dǎo)實(shí)踐做法以及實(shí)踐做法是如何解決場(chǎng)景問題的。
以上是本書每個(gè)篇章內(nèi)容寫作的邏輯，如圖0-3所示。

圖0-3　本書的五大特點(diǎn)與內(nèi)容邏輯
書中案例的具體實(shí)踐做法，我們希望只是為你提供參考和啟發(fā)，你絕不能照搬照抄。企業(yè)真正有效的解決方案和做法還是得交給企業(yè)家和管理層共同去探討、設(shè)計(jì)、落地和迭代。
因此，企業(yè)家要真正做到學(xué)以致用，我們建議以這樣的順序來開展學(xué)習(xí)、思考和實(shí)踐：首先，對(duì)照書中的真實(shí)案例，識(shí)別企業(yè)自身遇到的場(chǎng)景問題；其次，借助書中有效的模型工具進(jìn)行分析，設(shè)計(jì)出適合自己的解決方案和做法；最后，在實(shí)踐中不斷迭代取得成效，同時(shí)對(duì)思考模型和工具方法進(jìn)行優(yōu)化，形成自己的知識(shí)體系，如圖0-4
所示。

圖0-4　學(xué)習(xí)本書的建議
本書整體邏輯、結(jié)構(gòu)及閱讀說明
本書除前言之外，分為6篇12章。
第1篇相當(dāng)于本書的模型篇，我們通過對(duì)成長(zhǎng)期企業(yè)典型變化和問題的分析，闡述了在管理體系搭建與組織升級(jí)過程中需要平衡的九對(duì)矛盾，并基于此構(gòu)建了本書的核心模型成長(zhǎng)期企業(yè)管理革新五力模型。
第2～6篇，分別從成長(zhǎng)期企業(yè)管理革新五力模型的五個(gè)維度展開描述，包括戰(zhàn)略與目標(biāo)、組織與機(jī)制、人才與團(tuán)隊(duì)、績(jī)效與激勵(lì)、協(xié)同與領(lǐng)導(dǎo)，具體篇章內(nèi)容對(duì)應(yīng)關(guān)系詳見表0-1。每篇包含兩章，每章針對(duì)特定話題，還原真實(shí)的企業(yè)案例，總結(jié)全面的共性場(chǎng)景，提供系統(tǒng)的思考模型，拆解邏輯的方法工具，分享有啟發(fā)性的實(shí)踐做法，希望幫助成長(zhǎng)期企業(yè)的企業(yè)家和管理層，前瞻性地思考組織面臨的變化和挑戰(zhàn)，設(shè)計(jì)出有效的管理革新解決方案并落實(shí)到行動(dòng)上。
表0-1　本書第2～6篇邏輯、結(jié)構(gòu)及閱讀說明
成長(zhǎng)期企業(yè)面臨的九對(duì)矛盾 九對(duì)矛盾對(duì)應(yīng)的維度、力量和目標(biāo) 對(duì)應(yīng)篇章
九對(duì)矛盾 涉及領(lǐng)域 五大維度 五種力量 五個(gè)目標(biāo)
堅(jiān)守核心與分形創(chuàng)新 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略與目標(biāo) 牽引力 打勝仗 第2篇
第3～4章
當(dāng)下行動(dòng)與未來規(guī)劃 目標(biāo)管理
個(gè)體與系統(tǒng) 機(jī)制流程 組織與機(jī)制 統(tǒng)合力 布陣型 第3篇
第5～6章
整合與分化 組織設(shè)計(jì)
事與人 人才管理 人才與團(tuán)隊(duì) 生命力 點(diǎn)兵將 第4篇
第7～8章
舊習(xí)慣與新要求 新老融合
過程與結(jié)果 績(jī)效管理 績(jī)效與激勵(lì) 驅(qū)動(dòng)力 論賞罰 第5篇
第9～10章
物質(zhì)與精神 薪酬激勵(lì)
有職業(yè)管理氣質(zhì)的企業(yè)家與有企業(yè)家精神的中高層管理團(tuán)隊(duì) 高管團(tuán)隊(duì)建設(shè) 協(xié)同與領(lǐng)導(dǎo) 向心力 聚人心 第6篇
第11～12章

關(guān)于閱讀建議和說明，你可以按照整體的邏輯逐個(gè)章節(jié)閱讀，也可以挑選目前感興趣或困擾你的話題直接閱讀相應(yīng)的章節(jié)。每個(gè)章節(jié)要回答和探討的問題在章節(jié)開始都有明確提示。
除正文內(nèi)容之外，我們還在一些章的最后列出了本章小結(jié)企業(yè)家診斷與思考的問題以及延展閱讀這三部分內(nèi)容。本章小結(jié)是對(duì)正文內(nèi)容關(guān)鍵結(jié)論和觀點(diǎn)的回顧；企業(yè)家診斷與思考的問題是基于相應(yīng)章節(jié)內(nèi)容，提煉出來的供企業(yè)家自我診斷、思考和分析的關(guān)鍵問題；延展閱讀則是希望幫助你在相應(yīng)章節(jié)所涉及領(lǐng)域更系統(tǒng)深入地學(xué)習(xí)，這些書讓我們?cè)谄髽I(yè)管理咨詢與輔導(dǎo)實(shí)踐過程中受益良多，尤其是現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克的很多書。本書在撰寫過程中引用了一些德魯克的觀點(diǎn)，我們也強(qiáng)烈推薦成長(zhǎng)期企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)多讀德魯克的書，我們相信這些書一定會(huì)幫助你更好地打造卓有成效的企業(yè)、組織和管理團(tuán)隊(duì)。
一本書的寫作著實(shí)耗時(shí)很長(zhǎng)、牽扯甚廣、投入巨大，在此鄭重感謝對(duì)本書的創(chuàng)作提供大力幫助的人。
感謝我們?cè)��?jīng)以及持續(xù)合作中的咨詢客戶，書中所有的模型、方法、案例、場(chǎng)景、解決方案都源自與你們咨詢輔導(dǎo)合作過程中的總結(jié)與提煉。
感謝為我們撰寫推薦序和書評(píng)的企業(yè)家、高層管理者、人力資源從業(yè)者以及合作伙伴。
感謝為本書內(nèi)容提供無私指導(dǎo)的兩位好友，他們也是我非常欽佩的老師：一位是康至軍，德魯克理論資深的研究與實(shí)踐者；另一位是唐叢敏，曾任某民營(yíng)500強(qiáng)集團(tuán)HRD、董事會(huì)辦公室主任。
感謝參與本書內(nèi)容撰寫和校對(duì)的咨詢顧問團(tuán)隊(duì)：周敬文、季陽(yáng)、張俊、羅蕓、江捷、朱為璐、吳漢儒、葉婷、魏婧瑄。