相對于這十幾年業(yè)務量的超高速增長，設計企業(yè)對管理，尤其是對戰(zhàn)略管理的認識是比較粗淺的。在絕大多數(shù)技術(shù)出身的管理者看來，戰(zhàn)略無關(guān)緊要，因為市場增長極快，每個參與者都滿載而歸，正如小米科技公司創(chuàng)始人雷軍的一句話：站在風口上，豬也能飛。
　　確實，勘察設計行業(yè)的增長率太高了。根據(jù)住建部發(fā)布的年度《中國建筑業(yè)改革與發(fā)展研究報告》，2013年全行業(yè)營業(yè)額21409億元，是1995年205億元的104倍，18年間年復合增長率29%，而同期GDP的年復合增長率僅為9。3%。這應該算是雷軍所說的風口吧。趕上這陣千載難逢的大風，怎么干都能掙錢。2008年金融危機的時候，設計市場行情晃悠了一小段時間，很快被4萬億元拉回到快速上升的軌道。然而好景不長，出來混遲早是要還的，這兩年行情起伏不定，大家的心境也跟坐過山車似的。有人說，既然豬在風口上都能飛起來，那我們?nèi)�尋找第二個風口就行了。你還真把自己當豬了？這一招對搞投資的人也許適用，對做實業(yè)的就不那么適用了，轉(zhuǎn)行不容易，還是踏踏實實做好這一行吧。
　　過去的市場就像一臺上行的自動扶梯，只要站在扶梯上，不動也能向上移動，大多數(shù)公司的運作套路適合的正是這種快速增長的經(jīng)濟�，F(xiàn)在大家都認為行業(yè)形勢逆轉(zhuǎn)了，自動扶梯減速了，甚至停止了，沒準還要轉(zhuǎn)為下行。這樣的話，有多少公司敢說還能靠過去十幾年的那套經(jīng)驗生存和發(fā)展下去？因此，我想沒有一家設計公司敢說自己已經(jīng)找到了成功之道。成功的企業(yè)至少要完整地經(jīng)歷一次經(jīng)濟周期，才會知道波峰、波谷的滋味。
　　中歐管理學院經(jīng)濟學教授許小年在2014年的一次論壇上說，企業(yè)不必過于關(guān)注宏觀政策，還是要把自己的事情做好。我想，許教授的意思并不是要大家忽視外部形勢，而是感嘆中國企業(yè)自己本分的事做得太差。
　　在行業(yè)形勢轉(zhuǎn)變的情況下，如何做好許小年教授所說的自己該做的事呢？顯然，轉(zhuǎn)變是必然的，而且這種轉(zhuǎn)變不僅是戰(zhàn)術(shù)層次的，還必須達到戰(zhàn)略高度。
　　本書結(jié)合筆者在設計行業(yè)從業(yè)、授課、咨詢的經(jīng)歷，試圖探究設計公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑。這兩年，給我支持和幫助最大的是ADU的客戶和13期“設計公司戰(zhàn)略管理實戰(zhàn)訓練營”的242名學員，可以說，他們是本書的共同作者，在此表示感謝！
　　本書的部分基礎概念在《白話設計公司管理》中已有闡述，這些概念在新的理論框架下被重組，與近兩年的研究成果相得益彰，再輔以大量實踐案例，使理論的系統(tǒng)性、完整性、邏輯性、可操作性大大增強�？梢哉f，這兩本書的最大區(qū)別是：《白話設計公司管理》關(guān)注的是戰(zhàn)術(shù)層次，《白話設計公司戰(zhàn)略》關(guān)注的是戰(zhàn)略層面。老讀者們會從本書中得到新的啟發(fā)。
　　本書前六章論述了設計公司戰(zhàn)略管理的四大模塊—戰(zhàn)略定位、頂層設計、組織架構(gòu)和產(chǎn)品戰(zhàn)略，第七、八章概述了戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵要點，第九章是關(guān)于制訂轉(zhuǎn)型計劃的注意點，第十章用本書的組織三軸（資源—流程—產(chǎn)品）理論解讀一些行業(yè)現(xiàn)象。
　　在此也對公司的幾位同事特別是任雪琦、陳榕爭表示感謝，謝謝大家在本書寫作和出版過程中給予的支持。另外，因為本書大部分是在工作之余見縫插針寫作的，感謝家人承受了我在各種壓力下的壞脾氣，家人的支持也是我不斷提高的動力！
　　雖然在這兩年ADU的咨詢實踐中，我對設計公司的管理有了進一步的理解，但是對于智力型企業(yè)的管理，特別是設計公司的管理依然處于探索階段，書中所述很多也只是個人的思考，難免有不完善之處，希望大家一如既往地包容理解，并通過各種方式來進行探討，共同促進設計行業(yè)的管理進步。