營銷戰(zhàn)略的內(nèi)容包括許多方面，如目標市場戰(zhàn)略、定位戰(zhàn)略、營銷組合戰(zhàn)略及營銷費用水平戰(zhàn)略等。邁克爾·波特根據(jù)這些組成部分的目的和效用將它們歸納為3種類型：全面成本領(lǐng)
先、差別化和集中化戰(zhàn)略。
1．全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
當(dāng)企業(yè)致力于達到生產(chǎn)成本和銷售成本最低化的程度時，它就能以低于競爭對手的價格贏得較大的市場份額。實行這一戰(zhàn)略的企業(yè)必須善于工程管理、采購、制造和實體分配。如我國的家電行業(yè)。由于技術(shù)的差距已經(jīng)越來越小，供應(yīng)量明顯大于需求量，獲利的空間也日益縮小，于是幾大家電企業(yè)（如長虹、TcL、康佳）都試圖通過降低成本來實現(xiàn)以更低的銷售價格出售同等質(zhì)量水平的產(chǎn)品。所以幾年來，中國家電市場尤其是彩電市場出現(xiàn)了一浪高過一浪的價格大戰(zhàn)，雖然實行這一戰(zhàn)略的家電企業(yè)都在價格戰(zhàn)中受到不同程度的沖擊，中國家電市場的健康有序發(fā)展也受到一定的負面影響，但在這一行業(yè)中全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的殺傷力已經(jīng)有目共睹。然而它的局限在于，其他企業(yè)通常會以更低的價格阻礙企業(yè)繼續(xù)采取低成本的戰(zhàn)略。1999年4月長虹在全國范圍內(nèi)突然大幅度降價，掀起了新一輪價格大戰(zhàn)后，國內(nèi)各主要彩電廠家迅速跟風(fēng)調(diào)低價格，長虹試圖通過降價大幅度提高銷量和占領(lǐng)更大市場份額的目標不僅投有實現(xiàn)，反而促成了當(dāng)胃全國彩電整機廠和配件廠的利潤和國家稅收額的下降，也使自身在新產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營管理革新以及與全行業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展方面陷入了更為被動的境地。
2．差別化戰(zhàn)略
實行這一戰(zhàn)略的企業(yè)通過對整個市場的評估找出某些重要的利益區(qū)域，集中力量在服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量、款式、技術(shù)等方面的完善經(jīng)營而成為某些領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。而且企業(yè)應(yīng)該培育、發(fā)展那些在某些效益范圍內(nèi)會產(chǎn)生差別經(jīng)營利益的優(yōu)勢。除了上文提到的雀巢公司以外，寶潔公司也是差別化戰(zhàn)略的受益者。雖然公司的生產(chǎn)和經(jīng)營范圍包括了日用洗滌用品的幾乎所有種類，也涉及了化妝品、食品等領(lǐng)域，但公司通過對多品牌系統(tǒng)的戰(zhàn)略性管理，在每一個細分市場開發(fā)和發(fā)展有功能性優(yōu)勢的產(chǎn)品和技術(shù)，從而保證了公司既在局部市場占據(jù)有利的市場地位，又在整體實力上擁有綿延不絕的生命力。
另一個以差異化行銷取勝的企業(yè)是瑞士手表的新秀斯沃琪。茸20世紀80年代誕生以來，斯沃琪以差別化的設(shè)計和行銷不斷培世界手表消費者以新的產(chǎn)品和心理滿足，并使瑞士手表重新在世界手表市場上崛起，到1992年時已占據(jù)世界市場53％的份顫。斯沃琪本是一種能防水防震的電子模擬表。它的制造成本低。因此售價也不高，但有多種鮮艷的顏色和款式。斯沃琪定位為時裝表，以怪異、前衛(wèi)、時尚為設(shè)計風(fēng)格，以年輕人為目標市場。以“你的第二只手表”為廣告訴求，強調(diào)它將作為服裝的配翦而不斷更換，緊跟時尚的潮流。從1984年開始，斯沃琪為每一款手表設(shè)計了別出心裁的名字，使它的個性化色彩更加強烈，越一舉動得到了很好的市場反應(yīng)。如今每年都會有一兩款手表成為收藏家心儀的藏品。在促銷時，斯沃琪推出新款的速度十分迅速，每款手表在面世5個月后就停止生產(chǎn)；在里斯本博物館內(nèi)設(shè)有斯沃琪陳列的專柜，由拍賣行對已經(jīng)不再銷售的斯沃琪進行拍賣，斯沃琪專賣店在顧客最多的時候出現(xiàn)要叫號入內(nèi)的盛況。斯沃琪品牌充分彰顯“永遠的創(chuàng)新，永遠的與眾不同”的個性，使它在絢麗多彩的手表世界里舉起了一面獨特的旗幟。
3．集中化戰(zhàn)略
企業(yè)通常將力量集中在幾個選定的細分市場的競爭上，而不是追求全部的市場，通過運用成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略爭取和維持在細分市場的優(yōu)勢地位。比如，格蘭仕公司多年來一直致力于掌握和提高微波爐的生產(chǎn)技術(shù)，終于由一個名不見經(jīng)傳的小廠成長為我國國內(nèi)微波爐市場的領(lǐng)導(dǎo)者，而且還在世界微波爐生產(chǎn)領(lǐng)域獨占鰲頭。近年來，格蘭仕又看好空調(diào)市場，準備同樣以技術(shù)和價格兩大優(yōu)勢在空調(diào)大戰(zhàn)中占據(jù)一席之地。
由于廣告活動是營銷戰(zhàn)中的一個分支、一個方面，所以廣告戰(zhàn)略一方面要指導(dǎo)廣告活動的全局發(fā)展，另一方面又要服從和服務(wù)于營銷戰(zhàn)略的總規(guī)劃，體現(xiàn)企業(yè)營銷規(guī)劃的戰(zhàn)略意圖，并創(chuàng)造性地為實現(xiàn)營銷目標服務(wù)。廣告戰(zhàn)略是廣告運動的全局性和長遠性指導(dǎo)思想和基本方針，它本身就是一項系統(tǒng)化的作業(yè)，統(tǒng)帥廣告主題、廣告目標、廣告策略、廣告實施和評估等每一個具體環(huán)節(jié)和步驟。根據(jù)不同的劃分標準和角度，企業(yè)的廣告戰(zhàn)略可以分為不同的種類。
從時間的角度出發(fā)，廣告戰(zhàn)略分為長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略。長期廣告戰(zhàn)略的實施時間在兩年以上，廣告活動的著眼點不是眼前而是未來。雀巢公司進入中國市場的廣告戰(zhàn)略就是這一類型。中期廣告戰(zhàn)略又稱為年度廣告戰(zhàn)略，為期一年。短期廣告戰(zhàn)略是在有限的市場上、在較短的時間內(nèi)（季、月）推行，適用于新產(chǎn)品或時令性較強的產(chǎn)品。如飲料這種季節(jié)性很強的產(chǎn)品，銷售淡季和旺季的廣告戰(zhàn)略有很大區(qū)別，因此要根據(jù)商品的季節(jié)變化規(guī)律適時開展短期宣傳活動，過早會造成廣告投入的浪費，過遲則會延誤時機而難以拉動消費。
從空間角度出發(fā)，廣告戰(zhàn)略分為特定區(qū)域廣告戰(zhàn)略和全球廣告戰(zhàn)略。特定區(qū)域廣告戰(zhàn)略是根據(jù)某一國、地區(qū)的特定情況對廣告活動作統(tǒng)籌規(guī)劃。全球廣告戰(zhàn)略則是以全球市場為目標，對廣告活動作全球范圍的統(tǒng)籌。當(dāng)今世界上經(jīng)濟全球化已成為時代的主流，營銷競爭及廣告活動也面臨著全球化和當(dāng)?shù)鼗�（本土化）�?zhàn)略結(jié)合的重大挑戰(zhàn)。一些國際企業(yè)通過實現(xiàn)了全球化和本土化的相得益彰、相輔相成而使企業(yè)穩(wěn)步擴張。如百事公司通過統(tǒng)一配方、統(tǒng)一口味、統(tǒng)一規(guī)格及包裝、統(tǒng)一主題“新一代的選擇”，在全球范圍內(nèi)塑造了一個統(tǒng)一的品牌形象和企業(yè)形象。與此同時，公司根據(jù)區(qū)域市場的特殊情況對統(tǒng)一的廣告活動進行局部調(diào)整：在中國，它選擇備受國人青睞的香港明星代替歐美市場的娛樂明星充當(dāng)品牌的代言人，演繹東方版的百事廣告，為百事的其他營銷活動推波助瀾。
從企業(yè)的市場位次出發(fā)，由于企業(yè)在市場中的位置可分為市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場追擊者、市場挑戰(zhàn)者和市場尋位者等多種。所以廣告戰(zhàn)略也根據(jù)企業(yè)的市場位次的不同而有所不同。
對于市場領(lǐng)導(dǎo)者而言，只有不斷創(chuàng)新才能鞏固已有地位并再創(chuàng)佳績。一些著名的市場領(lǐng)先者（如攝影器材市場的領(lǐng)導(dǎo)者柯達公司）不斷面臨挑戰(zhàn)和危機，它們的反應(yīng)速度和有效程度直接影響它們的市場地位。在20世紀后期，柯達的形勢比較嚴峻，它遭到更有創(chuàng)新精神的競爭對手的攻擊：富士以比柯達低10％的價格向美國市場推出高質(zhì)量的膠卷，這使得富士每年的銷售額增長20％，大大快于總市場增長速度�？逻_于是進行了一系列的跟進，在廣告等推廣手段上，柯達的促銷費用是富士的20倍，并先后成為漢城奧運會和巴塞羅那奧運會的指定膠卷，以強大的廣告攻勢重新贏回了消費者的青睞。到20世紀90年代早期，柯達在美國的市場份額穩(wěn)定在80％左右，柯達還不滿足，它直接向富士的原產(chǎn)地日本進軍，以促銷和公關(guān)宣傳活動吸引日本的消費者。