第1章 小團(tuán)隊：消失的企業(yè)部門，崛起的小團(tuán)隊 001
1.1 為什么說，部分企業(yè)部門將會被小團(tuán)隊取代 002
1.2 小團(tuán)隊的進(jìn)化 004
1.2.1 從精英價值形態(tài)向客戶價值形態(tài)轉(zhuǎn)變 004
1.2.2 小團(tuán)隊是客戶價值形態(tài)下的產(chǎn)物 007
1.3 小團(tuán)隊的特性 009
1.3.1 靈活性強，對外界反應(yīng)速度快 009
1.3.2 目標(biāo)明確，更容易出大成果 011
1.3.3 高度獨立，單兵作戰(zhàn)能力強 012
1.3.4 資源聚焦，集中力量辦大事 015
1.4 小團(tuán)隊人數(shù)規(guī)模與比薩原則 017

第2章 搭臺子：組建小團(tuán)隊常用的組織結(jié)構(gòu) 019
2.1 組織結(jié)構(gòu)是小團(tuán)隊的“地基” 020
2.2 直線型結(jié)構(gòu) 022
2.2.1 結(jié)構(gòu)特點：簡單高效 023
2.2.2 直線型結(jié)構(gòu)的4個流程 023
2.2.3 直線型結(jié)構(gòu)的3種延伸形式 032
2.3 扁平式結(jié)構(gòu) 035
2.3.1 結(jié)構(gòu)特點：自由度、靈活性高 035
2.3.2 扁平式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢 037
2.3.3 扁平式結(jié)構(gòu)的劣勢 044
2.4 矩陣式結(jié)構(gòu) 045
2.4.1 矩陣式結(jié)構(gòu)示意圖 045
2.4.2 橫向職能團(tuán)隊 047
2.4.3 縱向項目團(tuán)隊 048
2.5 同心圓結(jié)構(gòu) 051
2.5.1 同心圓結(jié)構(gòu)示意圖 051
2.5.2 一個中心點：用戶 054
2.5.3 若干外圍點：利益 057

第3章 攬人才：完善選育用留機制，讓人才既來之則安之 059
3.1 建立選育用留機制的3個階段 060
3.1.1 初創(chuàng)期：培養(yǎng)創(chuàng)始人的識人能力 060
3.1.2 成長期：實現(xiàn)團(tuán)隊識人協(xié)同能力 061
3.1.3 成熟期：建立人才選育用留機制 066
3.2 選人原則：匹配比優(yōu)秀更重要 069
3.3 內(nèi)部調(diào)配：按需進(jìn)行人才調(diào)配 072
3.3.1 內(nèi)部人才調(diào)配的方式 072
3.3.2 內(nèi)部人才調(diào)配的原則 074
3.3.3 內(nèi)部人才調(diào)配的流程 075
3.4 外部招聘：嚴(yán)把“招聘關(guān)” 077
3.4.1 做好聘前測試 077
3.4.2 一定要面談 080
3.4.3 謹(jǐn)慎引入資深新人 082
3.5 努力留人：招百人不如留一人 085
3.5.1 制度留人：建立完善的用人制度 086
3.5.2 薪酬留人：有獎有罰獎罰分明 090
3.5.3 情感留人：小團(tuán)隊更應(yīng)該重人情 094
3.5.4 文化留人：留人貴在留“心” 098

第4章 會溝通：打破部門墻，實現(xiàn)跨部門的無障礙溝通 103
4.1 組建跨部門小團(tuán)隊的背景 103
4.2 深度溝通，將跨部門人員凝聚在一起 104
4.2.1 事前準(zhǔn)備，明確溝通目標(biāo) 106
4.2.2 開始溝通，并掌握對方情況 109
4.2.3 進(jìn)行有效溝通，信息有效流轉(zhuǎn) 110
4.2.4 深度溝通準(zhǔn)則：保羅·格萊斯準(zhǔn)則 112
4.2.5 分析問題，并有針對性地解決 115
4.2.6 融入情感，提升談話感染力 118
4.3 消除溝通壁壘，打造無障礙溝通 121
4.3.1 用制度去約束，避免溝通失衡 121
4.3.2 打造溝通基因，形成固化溝通體系 125
4.3.3 均衡溝通，避免“木桶效應(yīng)” 129
4.3.4 借助多元化渠道，實現(xiàn)全方位溝通 131
4.4 跨部門小團(tuán)隊內(nèi)部溝通常出現(xiàn)的問題 134
4.4.1 語言障礙 134
4.4.2 信息不對稱 140
4.4.3 信任度低 144
4.4.4 爭吵、推諉、不負(fù)責(zé)任 146

第5章 巧激勵：用好薪酬、績效、情感三把斧，激勵效果倍增 149
5.1 薪酬激勵：規(guī)劃薪酬提升隊員士氣 150
5.1.1 構(gòu)建小團(tuán)隊薪酬激勵體系 150
5.1.2 確定薪酬等級的4種方法 155
5.1.3 劃分薪酬的3種結(jié)構(gòu) 160
5.1.4 不同結(jié)構(gòu)形成的薪酬類型 162
5.2 績效激勵：全員抓績效，人人有目標(biāo) 165
5.2.1 小團(tuán)隊的績效考核與激勵 165
5.2.2 兩類考核指標(biāo)：定量指標(biāo)和定性指標(biāo) 168
5.2.3 兩大考核法：目標(biāo)管理法和平衡計分卡考核法 172
5.2.4 對考核結(jié)果進(jìn)行分析 177
5.3 情感激勵：讓隊員既體現(xiàn)價值又有歸屬感 180
5.3.1 小團(tuán)隊的情感激勵 181
5.3.2 巧妙設(shè)置“點贊墻” 182
5.3.3 召開“能量擴(kuò)散會” 184
5.3.4 給落后下屬一點兒掌聲 185
5.3.5 適當(dāng)?shù)亟o下屬“戴高帽” 186
5.3.6 巧妙地給下屬制造危機感 191

第6章 提升凝聚力：強化團(tuán)隊建設(shè)，提升競爭軟實力 195
6.1 塑造文化管理，提升團(tuán)隊凝聚力 196
6.1.1 良好文化是小團(tuán)隊凝聚力強的表現(xiàn) 196
6.1.2 小團(tuán)隊文化建設(shè)的五個步驟 199
6.2 完善監(jiān)督機制，實現(xiàn)全面監(jiān)控 208
6.2.1 讓管理更規(guī)范，讓執(zhí)行更高效 208
6.2.2 建立和完善小團(tuán)隊監(jiān)督機制 211
6.3 獎罰分明，讓監(jiān)管得到真正執(zhí)行 212
6.3.1 物質(zhì)激勵與精神激勵并用 212
6.3.2 獎罰兩手抓，兩手都要硬 216
6.4 小團(tuán)隊建設(shè)的誤區(qū) 218
6.4.1 誤區(qū)一：團(tuán)隊利益高于一切 218
6.4.2 誤區(qū)二：團(tuán)隊內(nèi)部皆兄弟 221
6.4.3 誤區(qū)三：團(tuán)隊內(nèi)設(shè)立全面競爭機制 223
6.4.4 誤區(qū)四：過度迷信新潮的野外團(tuán)建 225
6.4.5 誤區(qū)五：將團(tuán)隊打造成運動型團(tuán)隊 226
6.4.6 誤區(qū)六：領(lǐng)導(dǎo)者就是管理者 228