旗艦產(chǎn)品不是簡單的一款爆品,而是面向未來的產(chǎn)品系列化或產(chǎn)品組合。
未來的商業(yè)競爭,每個公司都要打造自己的旗艦產(chǎn)品,以旗艦產(chǎn)品突圍大市場是每家企業(yè)獲得持續(xù)、高質(zhì)量增長的關(guān)鍵。
《旗艦戰(zhàn)法》一書對華為的實(shí)踐進(jìn)行了總結(jié)沉淀,全面復(fù)盤了華為的旗艦產(chǎn)品突破之路,深度剖析了華為從To B業(yè)務(wù)跨越進(jìn)入To C 業(yè)務(wù),從海量SKU產(chǎn)品到尖端產(chǎn)品,從低端走向高端的發(fā)展歷程,并提煉出了一整套實(shí)用的旗艦打法。
如何打造旗艦產(chǎn)品?答案就在《旗艦戰(zhàn)法》中。
1. 喬諾咨詢中國式增長書系之一,結(jié)合中國企業(yè)的成長階段,系統(tǒng)性架構(gòu)從領(lǐng)先者到領(lǐng)導(dǎo)者的管理體系,助力企業(yè)重回有效增長之路
2. 喬諾咨詢創(chuàng)始人龍波作序推薦,復(fù)盤總結(jié)華為旗艦產(chǎn)品突破的經(jīng)驗(yàn)
3. 3位華為資深專家,5個關(guān)鍵步驟,講清旗艦產(chǎn)品打造的底層理念與核心方法論
4. 打造旗艦產(chǎn)品,用一種更先進(jìn)的增長方式,贏得未來10年的商業(yè)競爭
在商業(yè)世界里,品牌和產(chǎn)品是不同企業(yè)的競爭單元。然而,很少有企業(yè)靠一款產(chǎn)品存活,規(guī);髽I(yè)的產(chǎn)品往往五花八 門,用商業(yè)術(shù)語說就是:產(chǎn)品系列化或產(chǎn)品組合。
如同一片森林,一種植物斷然無法形成廣袤的綠色世界,但一定有一種植物是這片綠色世界的代表。同樣,在這片綠色世界里,也一定有一種動物被稱為森林之王。
商業(yè)世界的法則與森林世界的生存法則不完全相同,但提到森林我們會想到森林之王,而談及一家企業(yè)我們會想到其代表產(chǎn)品,這就是企業(yè)的燈塔產(chǎn)品。在當(dāng)下的時代,一家企業(yè)的代表產(chǎn)品是什么成為一家優(yōu)秀企業(yè)的頭號話題。這并不稀奇,蘋果、特斯拉、華為、理想汽車都依賴這種產(chǎn)品戰(zhàn)法取得了成功。
當(dāng)下,營銷趨勢已然清晰且導(dǎo)向明確,人找貨完全轉(zhuǎn)變?yōu)樨浾胰,產(chǎn)品需要有主動觸達(dá)目標(biāo)人群的功能。一家企業(yè)如果無法做出可以主動觸達(dá)用戶的產(chǎn)品就很容易陷入困境。
過去企業(yè)通過多品類產(chǎn)品和海量SKU(最小存貨單位)構(gòu)建優(yōu)勢,現(xiàn)在每一個SKU 都要具備自己找到人群的能力,否則就意味著一筆營銷費(fèi)用。而這里提到的SKU 問題,也是中國企業(yè)過去發(fā)展中常見的三個困惑之一。
中國企業(yè)發(fā)展中的三個困惑
中國大多數(shù)企業(yè)發(fā)展到一定階段常常存在一些困惑,可以簡單歸為以下三大類。
1. 企業(yè)的規(guī)模越來越大,在細(xì)分行業(yè)市場份額也名列前茅,產(chǎn)品品類越來越多,但每款產(chǎn)品的銷量都不大,缺乏大單品。
SKU 問題幾乎是所有企業(yè)都不可避免的。例如,一家化妝品公司,SKU 可能有數(shù)千個,但其中真正能夠貢獻(xiàn)營收的不超過3%,大部分的產(chǎn)品都躺在企業(yè)或者經(jīng)銷商的倉庫里。而躺在倉庫里尤其是經(jīng)銷商倉庫里的產(chǎn)品,其滯銷或降價銷售,給消費(fèi)者帶來的品牌感知很差,最終損害的是企業(yè)的根本利益。SKU 眾多,主要是企業(yè)追求粗放式的增長造成的。
為什么SKU 越來越多?這里面主要的問題就在于產(chǎn)品的立項(xiàng)過于草率,看到了客戶群體,但是未能挖掘客戶群體真正有價值的需求,產(chǎn)品開發(fā)出來也沒有端到端的全流程的管理。結(jié)果產(chǎn)品開發(fā)出來就躺到了倉庫里,SKU 很多,想要拿出一款產(chǎn)品代表品牌的高端形象,代表企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的地位,卻異常困難。
2. 產(chǎn)品同質(zhì)化,陷入價格戰(zhàn)。
同質(zhì)化競爭,是指同一類的不同品牌的產(chǎn)品,在外觀性能、使用價值、包裝與服務(wù)、營銷手段上相互模仿,以至于產(chǎn)品的技術(shù)含量、使用價值逐漸趨同的現(xiàn)象。同質(zhì)化的另一面,即片面追求性價比,忽視了品質(zhì)提升,打群體價格戰(zhàn),劣幣驅(qū)逐良幣。許多企業(yè)好不容易打造了一個爆品,但面對市場的同質(zhì)化競爭,很容易迷失方向。向上,攻不進(jìn)高端市場;向下,與友商拉不開距離。
改革開放以來,越來越多的行業(yè)都在沿襲這條路徑。例如,白色家電行業(yè),從中國剛加入世貿(mào)組織時的高毛利產(chǎn)品到現(xiàn)在變成絕對低毛利產(chǎn)品,最后所有的小廠幾乎都消失了,只剩下幾家巨頭企業(yè)。同樣,電子數(shù)碼產(chǎn)品,從諾基亞的超高毛利時代,到蘋 果、三星、華為、小米崛起之后的品質(zhì)產(chǎn)品時代,價格也在不斷降 低,產(chǎn)品的毛利也在降低。唯一不同的是,電子數(shù)碼產(chǎn)品有很多可以叫得上型號的旗艦產(chǎn)品,這些產(chǎn)品支撐了這些品牌的品質(zhì)和利潤率。
3. 原來的領(lǐng)域發(fā)展遇到瓶頸,想要突破以獲得更大的增長空
間,但找不到支點(diǎn)。
從改革開放之初到今天,需求不斷被釋放,各個領(lǐng)域充分發(fā)展,持續(xù)增長幾乎成為一種慣性。但隨著全球化程度不斷提升,競爭越來越激烈,各個領(lǐng)域都進(jìn)入了超級飽和狀態(tài),粗放增長的方式已經(jīng)一去不返。中國是一個經(jīng)濟(jì)大國,無論是產(chǎn)品還是品牌,都需要不斷升級。很多企業(yè)想要保持有效增長,突破原來的瓶頸,或者找到新的增長曲線,但缺乏對細(xì)分市場需求的洞察,導(dǎo)致真正有價值的客戶往往被忽略了。這就造成企業(yè)在經(jīng)歷了一個旺盛周期后,增長乏力,新的旗艦產(chǎn)品跟不上。這樣的行業(yè)例子有很多,例如以佐餐出名的老干媽,最近幾年就因?yàn)槿狈π缕吩鲩L乏 力,再如汽車領(lǐng)域的福特汽車、雪鐵龍、日產(chǎn)等。這類企業(yè),對營收有貢獻(xiàn)的依然是很多年前的產(chǎn)品,顯然消費(fèi)者并沒有那么持久的熱情。
米缸里的老鼠
以上三個困惑,長期不解決,企業(yè)就會像困在米缸里的老鼠一樣。
2011 年華為年度市場大會上,彼時余承東剛剛接手華為消費(fèi)者BG(業(yè)務(wù)集團(tuán))業(yè)務(wù)。在大會上,他給在場的各方同事算了一個 賬,說華為每年賣這么多功能機(jī),但是不賺錢,如果銷售部門的同事能每部手機(jī)多賣兩元錢,那這個業(yè)務(wù)單元就能賺一些。華為銷售部門的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人卻嗆聲道:你們這種爛東西,什么競爭力都沒 有,我們給你們賣出去就不錯了。類似的場景相信在當(dāng)下的不少企業(yè)里仍然以各種不同形式演繹著。
當(dāng)時的華為手機(jī),SKU 非常多,每年的銷售數(shù)量多達(dá)5000 萬部,銷售方式主要是與各家通信商合作,通過各種渠道進(jìn)行捆綁銷售,華為銷售部門的話語權(quán)并不強(qiáng)。
余承東接收到銷售部門的反饋,進(jìn)行了反思,后來他拋出了一個理論米缸里的老鼠。他把2011 年前的華為消費(fèi)者BG業(yè)務(wù)比作米缸里的老鼠。華為每年生產(chǎn)幾千萬部功能機(jī),這部分手機(jī)價位低、銷量大、毛利低,整體處于賠錢狀態(tài)。但這部分業(yè)務(wù)的營收規(guī)模非常大,如果繼續(xù)發(fā)展下去,依然會賠錢,肉眼可見地會把自己困在低端市場。尤其隨著蘋果、三星等競爭對手越來越強(qiáng)大,華為想要突破越來越難。如果繼續(xù)只盯著米缸中的米,不能及時跳出去,米缸里的米會越來越少,老鼠會越陷越深,越往后想要跳出去的難度會越大。
現(xiàn)實(shí)的商業(yè)競爭世界的米缸里可能不止一只老鼠。它們都覺得米缸里還有米可以吃,而且絕大多數(shù)企業(yè)都覺得自己不吃必然有其他企業(yè)去吃,早晚會被別人吃完。往往等到企業(yè)發(fā)現(xiàn)米缸里沒米可吃時,再想轉(zhuǎn)變已無可能。
回過頭來看,中國企業(yè)面臨的這些共性問題,恰恰是企業(yè)老板思維模式導(dǎo)致的,他們對企業(yè)增長通常有兩個誤區(qū):
認(rèn)為 SKU 越多,企業(yè)規(guī)模就會增長得越多。
認(rèn)為性價比永遠(yuǎn)為王。
這些問題概括一下,就是不健康、不可持續(xù)的增長方式。這種增長方式所能帶來的結(jié)果多數(shù)人都可以預(yù)見卻不知如何破局。那有沒有一種更好的增長方式?
有,這就是本書要講的旗艦戰(zhàn)法!
有無旗艦產(chǎn)品的企業(yè)的區(qū)別
如果說中國企業(yè)面臨的三個困惑,背后所映射的是一種增長方式的選擇,那么與之相對的就是另外一種增長方式:既要增長,也要利潤,同時也要市場的格局和規(guī)模。類似蘋果、特斯拉這樣的公司,雖然產(chǎn)品數(shù)量很少,但每一款產(chǎn)品的品質(zhì)都很高,也都能獲得超大的銷售規(guī)模。它們通過少而極致的產(chǎn)品獲得更多的營收,也給企業(yè)帶來了更大空間的品牌溢價。
沒有旗艦產(chǎn)品的企業(yè)會是什么樣?我們可以以上汽集團(tuán)、理想汽車和華為為例來看一下。
上汽集團(tuán)是中國最早的汽車公司,也是 A 股的上市公司,旗下品牌眾多,包括上海大眾、別克、雪佛蘭、名爵、榮威、上汽大通、寶駿等。根據(jù)上汽集團(tuán)2022 年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù),2022 年其營收超過7440.63 億元人民幣,利潤達(dá)到了161.18 億元人民幣。不過根據(jù) A 股的市值顯示,截至2023 年8 月 17 日,上汽集團(tuán)在A 股的市值為1675 億元人民幣。
再看成立于2015 年 7 月的理想汽車。理想汽車2018 年才發(fā)布首款汽車?yán)硐隣NE,這是一款 6 座的智能中大型SUV(運(yùn)動型多用途汽車),面向的是家庭用戶。2020 年,理想ONE 取得中國新能源汽車SUV 市場銷量冠軍,同時成為30 萬元以上國產(chǎn)車型銷量冠軍。2022 年 6 月底,理想ONE 累計(jì)交付量達(dá)184491 輛。2022 年6 月21日,理想汽車正式發(fā)布家庭智能旗艦 SUV 理想L9。到2023 年 8 月中旬,理想 L9 已經(jīng)成為售價30 萬元以上 SUV汽車銷量第一名。再看理想汽車在港股的市值,截至2023 年8月17日,其市值超過3374 億港幣,而理想汽車發(fā)布的2022 年財(cái)報(bào)顯示,2022 年其營收是452.87 億元人民幣,利潤為 -20.12 億元人民幣。
A 股和港股有一定的差別,但剔除港股市場的投資者結(jié)構(gòu)、市場規(guī)模、交易環(huán)境等因素,理想汽車的估值和上汽集團(tuán)的估值依然呈現(xiàn)了兩種完全不同的邏輯。
為什么上汽集團(tuán)旗下有如此多的品牌,如此多的SKU,營收也非常高,但 A 股的市值這么低?而理想汽車只有幾款車型,但在港股的市值達(dá)到了3300 多億港幣。要知道,市值千億,對于很多中國公司來說是一個很高的門檻,因?yàn)榻刂?023 年 8 月 17 日,2239 家 A 股上市企業(yè),平均市值只有218.45 億元人民幣。資本市場對一家企業(yè)的市值評判邏輯在一定程度上說明了什么樣的公司是一家好公司。
上汽集團(tuán)有很多好的產(chǎn)品,也是一家優(yōu)秀的企業(yè),但從產(chǎn)品維度看,理想汽車與蘋果、特斯拉這樣的公司更類似。上汽集團(tuán)雖然有很多SKU,能讓大眾熟知、記住的產(chǎn)品與特斯拉、理想汽車比起來卻有不小的差距。理想汽車的幾個型號,也只是剛剛推出了 1~2 款產(chǎn)品,資本市場的認(rèn)可度為什么會這么高呢?
證券公司給出的解釋是:理想汽車從1 到 N 的探索已然完成,公司產(chǎn)品矩陣清晰,看好其市場份額持續(xù)提升。言外之意,資本市場已經(jīng)從理想汽車最初的產(chǎn)品看到了成功的影子,未來從 1 到N 的拓展會隨著時間的推移順理成章達(dá)成。而理想汽車的產(chǎn)品矩陣,也是從高價向低價不斷滲透,從增程向純電切換,增程式業(yè)務(wù)將嚴(yán)格按照價格帶區(qū)分,L5/L6、L7/L8、L9 分別堅(jiān)守20 萬 ~ 30萬元、30萬 ~ 40萬元、40萬 ~ 50萬元的價格區(qū)間,分別提供中型、中大型、全尺寸家庭SUV。
通俗點(diǎn)講,理想汽車只有這幾款產(chǎn)品,但這幾款產(chǎn)品都是旗艦產(chǎn)品,旗艦產(chǎn)品從第一場仗開始就顯現(xiàn)出了價值,尤其是對未來增長的良好預(yù)期,這種增長方式能夠帶來足夠的想象空間。而老牌企業(yè)上汽集團(tuán)一年的營收高達(dá)7400 多億元人民幣,卻是靠SKU 堆出來的。
同樣,2012 年,華為每年銷售的手機(jī)數(shù)量超過5000 萬部,但多數(shù)是與中國移動、聯(lián)通這些電信運(yùn)營商合作,主要依賴渠道滲透帶動銷售,利潤微薄。余承東在接手了華為消費(fèi)者BG 業(yè)務(wù)之后,決心將華為一年5000 萬臺的傳統(tǒng)手機(jī)出貨量砍掉3000 萬臺,開始打造華為的旗艦手機(jī)。這一決策最終成就了華為消費(fèi)者BG 業(yè)務(wù)在中國電子信息產(chǎn)品市場的行業(yè)地位,將華為的營收推向了新高。而在此之前,小米已經(jīng)在中國市場率先掀起了一輪極致產(chǎn)品風(fēng)暴,中國的電子產(chǎn)品在當(dāng)時迎來了普遍的產(chǎn)品變革,旗艦產(chǎn)品在電子信息產(chǎn)品領(lǐng)域逐漸多了起來。越來越多的企業(yè)意識到旗艦產(chǎn)品的重要性,越來越多的中國企業(yè)開始打造旗艦產(chǎn)品,尋求一種更健康的增長方式。
旗艦戰(zhàn)法,一種更先進(jìn)的增長方式
回過頭,我們再看前文提到的企業(yè)存在的困惑。并非這些企業(yè)不想把自己的某一款產(chǎn)品賣爆,而是敢不敢想,有沒有路徑可循的問題。這里的核心之一在于一個企業(yè)家的雄心壯志。這要求企業(yè)家不甘于眼前百分之幾的增長,而是追求一種長周期且高質(zhì)量的增長。
旗艦戰(zhàn)法,就是一種更先進(jìn)的增長方式。
縱覽中國商業(yè)史上不同時期、不同企業(yè)的增長邏輯,旗艦戰(zhàn)法是中國企業(yè)經(jīng)歷了幾代增長路徑之后必然的新進(jìn)化路徑,而旗艦產(chǎn)品是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必由之路。
中國企業(yè)的增長自改革開放以來,經(jīng)歷了不同的階段:從跟隨外國企業(yè)做產(chǎn)品,到做出產(chǎn)品、做好產(chǎn)品、做出好產(chǎn)品。而在做出好產(chǎn)品的基礎(chǔ)上,市場的細(xì)分要求越來越精細(xì),對產(chǎn)品技術(shù)、性能的創(chuàng)新要求也越來越高,做出好產(chǎn)品的企業(yè)越來越多,進(jìn)一步使得不同領(lǐng)域的企業(yè)都要打造自己的旗艦產(chǎn)品。
旗艦產(chǎn)品是一家公司或一個品牌的頂級、最高端的產(chǎn)品,通常代表一家公司或一個品牌最先進(jìn)的技術(shù)、最高品質(zhì)的制造和最先進(jìn)的設(shè)計(jì)。旗艦產(chǎn)品具有創(chuàng)新性、領(lǐng)先市場、高價值和高知名度的特點(diǎn),它們往往在市場上處于頂端地位并且成為該公司或品牌的代表。
旗艦產(chǎn)品通常以高端的售價、卓越的性能、優(yōu)質(zhì)的材料、精湛的工藝和令人印象深刻的設(shè)計(jì)來吸引消費(fèi)者。它們在競爭激烈的市場中起到引領(lǐng)、差異化和品牌形象塑造的作用,可以通過帶動其他產(chǎn)品的銷售和提升品牌整體價值來推動企業(yè)的發(fā)展。這就是旗艦產(chǎn)品的核心特點(diǎn),通過旗艦產(chǎn)品的突破,從而帶動產(chǎn)品組合收割市場。
旗艦產(chǎn)品戰(zhàn)法本質(zhì)上是一種以產(chǎn)品為王的極致產(chǎn)品戰(zhàn)略。這個產(chǎn)品戰(zhàn)略通過提升產(chǎn)品競爭力,來帶動企業(yè)的高質(zhì)量增長,避免企業(yè)陷入有銷量沒利潤、有市場沒溢價、有產(chǎn)品普及卻沒有口碑的狀況。擁有旗艦產(chǎn)品的企業(yè),表面上只是獲得了一款尖刀產(chǎn)品,實(shí)質(zhì)上,旗艦產(chǎn)品的背后是企業(yè)戰(zhàn)略力、組織力、產(chǎn)品力、營銷力、供應(yīng)力的綜合呈現(xiàn),也是一家企業(yè)走向高質(zhì)量持續(xù)增長的關(guān)鍵,是解題和破局的基石。
本書導(dǎo)讀
本書一共包括六章,分別為:
第一章,介紹什么是旗艦產(chǎn)品以及旗艦產(chǎn)品和爆品的區(qū)別,為什么旗艦戰(zhàn)法是一種更先進(jìn)的增長方式,企業(yè)為什么要以旗艦產(chǎn)品走向世界。
第二章,結(jié)合華為等企業(yè)的旗艦產(chǎn)品發(fā)展過程,講述為什么打造旗艦產(chǎn)品必須從打一場勝仗開始。
第三章,講述如何利用旗艦產(chǎn)品突破市場格局,做出超出用戶預(yù)期的極致產(chǎn)品,以及旗艦出擊、組合收購如何帶動全局的 增長。
第四章,講述如何發(fā)掘客戶的價值需求,制定未戰(zhàn)先勝的作戰(zhàn)方案,實(shí)現(xiàn)旗艦產(chǎn)品的最大競爭價值、最大化商業(yè)價值。
第五章,講述如何確保旗艦產(chǎn)品開發(fā)的執(zhí)行力,調(diào)和旗艦產(chǎn)品開發(fā)過程中質(zhì)量、交期、成本的矛盾,確保旗艦產(chǎn)品的旗艦級 品質(zhì)。
第六章,講述旗艦戰(zhàn)法背后的底層邏輯,構(gòu)建旗艦產(chǎn)品所需要的團(tuán)隊(duì)和組織保障,以及如何讓重量級團(tuán)隊(duì)跑起來。
這本書立足于華為旗艦產(chǎn)品探索的坎坷歷程,以實(shí)際操盤的視角,解讀了華為踩過的坑和交過的學(xué)費(fèi)。無論是國外還是國內(nèi),旗艦產(chǎn)品打造已經(jīng)成為科技類企業(yè)通用的戰(zhàn)法,這種戰(zhàn)法也正在逐漸向科技類之外的企業(yè)蔓延,為越來越多的企業(yè)提供借鑒。旗
艦產(chǎn)品的競爭力可以通過科學(xué)管理做到持續(xù)迭代,旗艦戰(zhàn)法也是一套可以復(fù)制的戰(zhàn)法。
XIV 旗艦戰(zhàn)法
安 浩
喬諾咨詢研發(fā)投資管理首席專家
23年華為工作經(jīng)驗(yàn),歷任千億級產(chǎn)品線開發(fā)代表、PDT經(jīng)理、SPDT 經(jīng)理、COO、投資管理部部長、TMT 核心成員、PMT 核心委員等關(guān)鍵崗位,具備豐富的研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理、技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn),有著近10年的產(chǎn)業(yè)鏈管理經(jīng)驗(yàn),對產(chǎn)業(yè)投資有深刻的理解;曾帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)與某行業(yè)管理部門一起獲得國家科學(xué)技術(shù)一等獎。
金世俊
喬諾咨詢研發(fā)投資管理首席專家
21年華為工作經(jīng)驗(yàn),歷任華為某產(chǎn)品線硬件部總經(jīng)理、某產(chǎn)品線 SPDT 經(jīng)理、CTO等崗位,華為IPD 變革首期子模塊項(xiàng)目經(jīng)理;華為最高管理獎藍(lán)血十杰獎獲得者,曾帶領(lǐng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)榮獲公司級最佳產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、最佳質(zhì)量產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)大獎。
劉 原
喬諾咨詢研發(fā)投資管理首席專家
21年華為工作經(jīng)驗(yàn),歷任PDT經(jīng)理、SPDT總經(jīng)理、公司硬件平臺部首席架構(gòu)師、公司解決方案部 CTO、公司網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)委員會主任、公司ITMT成員等關(guān)鍵職位,具有豐富的產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃和需求管理等IPD關(guān)鍵領(lǐng)域的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
喬諾咨詢
喬諾咨詢成立于2013年,以成就下一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為愿景,集成世界領(lǐng)先管理思想、方法論和全球最佳實(shí)踐案例,結(jié)合中國企業(yè)的成長階段,重新系統(tǒng)性架構(gòu)了從領(lǐng)先者到領(lǐng)導(dǎo)者的管理體系。
喬諾咨詢開創(chuàng)鯤鵬會、高管訓(xùn)戰(zhàn)營、深度咨詢?nèi)灰惑w解決方案,為企業(yè)深度變革保駕護(hù)航,并成功助力雙胞胎集團(tuán)、寧德時代、理想汽車、雅迪科技、方太集團(tuán)、TCL集團(tuán)、杰克股份、特步中國等企業(yè)重回有效增長之路。
第 一 章 以旗艦產(chǎn)品走向世界 / 001
什么是旗艦產(chǎn)品 / 001
以旗艦產(chǎn)品走向世界 / 008
華為旗艦產(chǎn)品的突破之路 / 013
第 二 章 必須下決心打一場硬仗 / 023
下決心打一場勝仗 / 024
一定要打高端市場 / 030
戰(zhàn)場選擇:一切為了增長 / 033
旗艦投資:長坡、厚雪、寬河 / 043
第 三 章 旗艦出擊 組合收割 / 047
一點(diǎn)突破,兩翼展開 / 047
要增長也要市場格局 / 051
旗艦產(chǎn)品的持續(xù)競爭力來自持續(xù)的
產(chǎn)品洞察和細(xì)分 / 057
旗艦產(chǎn)品的創(chuàng)新策略:洞見、顛覆、極致 / 059
HBC 法:找到價值客戶與價值需求 / 074
旗艦產(chǎn)品的戰(zhàn)略控制點(diǎn) / 080
旗艦產(chǎn)品的市場與技術(shù)雙輪驅(qū)動 / 087
第 四 章 未戰(zhàn)先勝,定義自己的旗艦產(chǎn)品 / 097
未戰(zhàn)而先勝的作戰(zhàn)方案 / 097
挖掘客戶的價值需求 / 102
ABC 模型:最大化競爭價值 / 119
最大化商業(yè)價值:一部步步為盈的
商業(yè)計(jì)劃書 / 126
第 五 章 旗艦產(chǎn)品一定是旗艦級品質(zhì) / 147
如何保持旗艦產(chǎn)品的品質(zhì)? / 147
如何做系統(tǒng)任務(wù)分解? / 172
解決質(zhì)量底線和剛性進(jìn)度的沖突 / 175
第 六 章 旗艦戰(zhàn)法背后的底層邏輯 / 181
旗艦產(chǎn)品的背后是重量級團(tuán)隊(duì)和組織 / 181
讓重量級團(tuán)隊(duì)真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來 / 183
流程型組織支撐重量級團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)端到端協(xié)同 / 190
從 1 到 N,讓產(chǎn)品線成為業(yè)務(wù)增長的發(fā)動機(jī) / 198
打破部門墻,構(gòu)建 PDT 高效的運(yùn)作環(huán)境 / 207
參考文獻(xiàn) / 221
附錄 喬諾咨詢研發(fā)投資管理專家團(tuán)隊(duì)介紹 / 223
目錄 XVII