指數(shù)型組織，撬動(dòng)世界的新杠桿

銥星悲劇，線性思維的苦果

20世紀(jì)80年代末，摩托羅拉公司分離出了一家名為銥星（Iridium）的公司，這一舉動(dòng)被業(yè)界普遍看好，認(rèn)為是一次掌控羽翼未豐的手機(jī)產(chǎn)業(yè)的前瞻性戰(zhàn)略布局。摩托羅拉搶在所有人之前意識(shí)到，盡管昂貴的移動(dòng)電話解決方案在高人口密度的城市中心地區(qū)的實(shí)現(xiàn)難度較小，但到了大型城市的外圍地區(qū)，就沒有什么同樣可行的方案，更遑論農(nóng)村地區(qū)了。摩托羅拉通過計(jì)算發(fā)現(xiàn)，手機(jī)信號(hào)塔的高昂成本，每座大約為10萬美元，且不包含頻段利用率的限制和生產(chǎn)磚頭般大小的手持設(shè)備的不菲開銷，這使得手機(jī)信號(hào)的大面積覆蓋成為得不償失的買賣。

不過，沒過多久，一種變化更大、利潤(rùn)更高的解決方案就出現(xiàn)了：一個(gè)由77顆衛(wèi)星（銥是元素周期表中的第77個(gè)元素）組成的近地軌道系統(tǒng)將覆蓋整個(gè)地球，一勞永逸地提供移動(dòng)電話通信服務(wù)。從此，地區(qū)就不再是什么局限了。摩托羅拉還得出結(jié)論：在各個(gè)發(fā)達(dá)國家里，只要有100萬人肯花3000美元買一部衛(wèi)星電話，再加上每分鐘5美元的使用費(fèi)，那么這個(gè)衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)就能很快盈利。

當(dāng)然了，我們現(xiàn)在都知道，銥星最終在耗費(fèi)了投資人50億美元的成本之后就宣告徹底失敗。事實(shí)上，在部署尚未完成之前，這個(gè)衛(wèi)星系統(tǒng)的失敗就已成定局，注定成為技術(shù)創(chuàng)新的最大受害者。

銥星的失敗背后存在多個(gè)原因。就在該公司發(fā)射這些衛(wèi)星的過程中，手機(jī)信號(hào)塔的建設(shè)成本在逐步降低，而網(wǎng)絡(luò)速度也發(fā)生了數(shù)量級(jí)上的提升，手持設(shè)備更是變得越來越小、越來越便宜。公正地講，銥星絕非錯(cuò)估形勢(shì)的唯一一方，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奧德賽（Odyssey）和全球星（Globalstar）也都犯下了相同的根本性錯(cuò)誤。實(shí)際上，由于一著不慎，錯(cuò)誤地認(rèn)為技術(shù)的創(chuàng)新無法跟上市場(chǎng)需求的快速變化，投資人的100多億美元到頭來都打了水漂。

據(jù)在2000年收購銥星的主要人物丹·科盧西（Dan Colussy）所言，這次慘敗的一個(gè)原因就是該公司不愿意調(diào)整商業(yè)期望�！般炐堑纳虡I(yè)計(jì)劃在該系統(tǒng)開始運(yùn)營(yíng)的12年前就已注定會(huì)失敗�！彼�回憶道。這個(gè)時(shí)間跨度太大了，大到你根本不可能預(yù)測(cè)當(dāng)衛(wèi)星系統(tǒng)終于部署完畢時(shí)數(shù)字通信世界會(huì)發(fā)生什么樣的變化。因此，我們將其稱為“銥星悲劇”（Iridium Moment），即使用線性的工具和過時(shí)的趨勢(shì)來預(yù)測(cè)加速變化的未來。

歡迎來到指數(shù)型組織的新世界。在這里，無論是歷史也好、規(guī)模也好、名氣也好，甚至是目前的銷售額也好，都無法保證你能看到明天的太陽，柯達(dá)就是一個(gè)典型的例子。另一方面，你在這里可以創(chuàng)立一個(gè)前途無量、發(fā)展又好又快的組織，你可以享受到的成功，即指數(shù)型的成功，是過去根本無法想象的。而且，這一切都不需要多么充沛的資源和時(shí)間。

我們已步入10億美元級(jí)別的創(chuàng)業(yè)公司時(shí)代，而再過不久，又將會(huì)是萬億美元公司的時(shí)代，彼時(shí)，最優(yōu)秀的公司和產(chǎn)業(yè)將會(huì)以近乎閃電般的速度成長(zhǎng)。如果你還沒有過渡到指數(shù)型組織，那么你不僅只能眼睜睜地看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越跑越遠(yuǎn)，而且，就像柯達(dá)一樣，你會(huì)以令人絕望的速度退出歷史舞臺(tái)。

2011年，巴布森商學(xué)院做出預(yù)測(cè)稱，在現(xiàn)有的《財(cái)富》500強(qiáng)公司中，有40%都將在10年之內(nèi)消亡。耶魯大學(xué)的理查德·福斯特（Richard Foster）則估計(jì)，標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)中的500家上市公司的平均壽命已從20世紀(jì)20年代的67年降低到了如今的15年。由于這些巨型公司在面對(duì)利用社群、數(shù)據(jù)挖掘、合成生物學(xué)和機(jī)器人學(xué)等指數(shù)型技術(shù)的新生代公司時(shí)，不僅被迫與之正面競(jìng)爭(zhēng)，而且還幾乎總在一夜之間一敗涂地，所以這一時(shí)間還將在未來進(jìn)一步縮短。正如谷歌的崛起所預(yù)示的那樣，這些新型公司的創(chuàng)始者將會(huì)在可預(yù)見的未來成為世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者。

新發(fā)現(xiàn)：組織擴(kuò)張的“摩爾定律”

在有據(jù)可查的歷史中，社會(huì)生產(chǎn)力在大多數(shù)情況下都是其人力資源的函數(shù)：成年男性和女性負(fù)責(zé)狩獵、采集和建造，而兒童則負(fù)責(zé)幫忙。如果為收獲谷物或者狩獵的任務(wù)加派一倍的人手，那么社會(huì)的產(chǎn)出就能提高一倍。

后來，人類開始馴養(yǎng)牲畜，例如牛和馬，從而進(jìn)一步提高了產(chǎn)出。但是，這個(gè)等式依然保持著線性。雙倍的牲畜就意味著雙倍的產(chǎn)出。

當(dāng)資本主義市場(chǎng)開始成形，工業(yè)時(shí)代的黎明到來時(shí)，產(chǎn)出完成了一次巨大的躍升�，F(xiàn)在，單個(gè)個(gè)體就能操作相當(dāng)于10匹馬或100個(gè)勞工的勞動(dòng)力的機(jī)器。運(yùn)輸乃至分配的速度在增長(zhǎng)了一倍之后，發(fā)生了人類歷史上第一次三倍的躍升。

產(chǎn)出的增長(zhǎng)為許多人帶來了繁榮，并最終使生活品質(zhì)發(fā)生了多方面的提高。從18世紀(jì)末期開始延續(xù)至今，很大程度上得益于工業(yè)革命和現(xiàn)代科學(xué)研究實(shí)驗(yàn)室相互合作的成果，人類的壽命延長(zhǎng)了一倍，而地球上每個(gè)國家的人均財(cái)富凈值更是增加了兩倍之多。

在人類生產(chǎn)力增長(zhǎng)的這一最新階段，限制增長(zhǎng)的因素已從人類或動(dòng)物的數(shù)量轉(zhuǎn)變成了機(jī)器的數(shù)量和投入的資本。將工廠的數(shù)量增加一倍就意味著產(chǎn)出將提高一倍。公司已變得越來越龐大，成了如今的全球性企業(yè)。規(guī)模的膨脹帶來了全球影響力的提高，也讓公司更有機(jī)會(huì)成為行業(yè)霸主，并最終取得持久而豐碩的盈利和成功。

但是，這樣的增長(zhǎng)需要耗費(fèi)大量時(shí)間，一般來說，也必須有極其龐大的資本投入。這一切都是代價(jià)高昂的，而且大規(guī)模招聘所帶來的麻煩和設(shè)計(jì)、制造、分銷新設(shè)備所遇到的困難也讓公司的戰(zhàn)線一拖就是好幾年。首席執(zhí)行官和管理人員時(shí)常會(huì)像銥星一樣將公司當(dāng)作“賭注”，押在需要幾億美元，甚至幾千億美元巨額資本投入的新戰(zhàn)略方向上。好幾年內(nèi)都不可能看到回報(bào)的投資對(duì)于制藥、航空、汽車和能源公司來說已是家常便飯。

盡管這樣做也是可行的，但絕非最佳方案。它將過多的金錢和有價(jià)值的人才限制在了跨年代的項(xiàng)目中，而且往往在遭遇失敗之前，沒人知道這些項(xiàng)目有多大的成功可能。這種方案造成了驚人的浪費(fèi)，不僅失去了追求其他戰(zhàn)略的潛力，而且還失去了為人類造福的機(jī)會(huì)。這樣的情況是不可持續(xù)，也是不可接受的，尤其是當(dāng)21世紀(jì)的人類所面臨的挑戰(zhàn)都需要竭盡我們所有的想象力和創(chuàng)造力的時(shí)候。一定有一種方法能更好地管理我們自己。既然我們已學(xué)會(huì)如何規(guī)劃技術(shù)發(fā)展，那么現(xiàn)在我們就該學(xué)會(huì)如何規(guī)劃組織的發(fā)展。這個(gè)新時(shí)代急需一種新的方法來建立新企業(yè)、提高成功的概率，以及應(yīng)對(duì)眼前的挑戰(zhàn)。

這個(gè)方法就是指數(shù)型組織。

指數(shù)型組織，撬動(dòng)世界的新杠桿

讓我們從指數(shù)型組織的定義說起：

指數(shù)型組織（Exponential Organization）是指在運(yùn)用了高速發(fā)展的技術(shù)的新型組織方法的幫助下，讓影響力或產(chǎn)出相比同行發(fā)生不成比例的大幅增長(zhǎng)的組織（至少10倍）。不同于使用人海戰(zhàn)術(shù)或大型實(shí)體工廠的傳統(tǒng)組織，指數(shù)型組織的建立根基是信息技術(shù)，將原本的實(shí)體去物質(zhì)化，轉(zhuǎn)變成需求最大的數(shù)字世界中的東西。

這種數(shù)字化的轉(zhuǎn)變發(fā)生在你目所能及的每一個(gè)角落：2012年，全美93%的交易都是數(shù)字的；像尼康這樣的實(shí)體設(shè)備公司生產(chǎn)的照相機(jī)正在迅速地被智能手機(jī)上的攝像頭取代；地圖制造商被麥哲倫GPS系統(tǒng)替代，而后者又被智能手機(jī)中的傳感器取代；書籍和音樂收藏已轉(zhuǎn)變成了手機(jī)和電子書上的應(yīng)用。類似地，中國的零售商店正被崛起的電子商務(wù)科技巨頭阿里巴巴取代，大學(xué)則受到了像edX和Coursera這樣的慕課的圍攻，而特斯拉S已經(jīng)跳出了汽車的圈子，成為一臺(tái)有輪子的計(jì)算機(jī)。

在60年的時(shí)間里，我們見證了摩爾定律的效力。簡(jiǎn)單地說，就是每18個(gè)月，計(jì)算能力的性價(jià)比就會(huì)大約翻一番。在1971年，普通的電路板還只能搭載200個(gè)芯片，而隨著技術(shù)的高速發(fā)展，如今我們已能在相同大小的物理空間中實(shí)現(xiàn)百萬兆的計(jì)算能力了（見圖0-2）。

這種穩(wěn)定、超常，堪稱不可思議的發(fā)展速度讓研究了這一現(xiàn)象30年的未來學(xué)家?guī)炱濏f爾得出了以下4點(diǎn)重要的觀察結(jié)論：

l 戈登·摩爾（Gordon Moore）在集成電路中發(fā)現(xiàn)的成倍增長(zhǎng)定律適用于任何信息技術(shù)。庫茲韋爾將其稱為加速回報(bào)定律（Law ofAccelerating Returns），并指出計(jì)算能力的倍增規(guī)律可以一直追溯到1900年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于摩爾最初發(fā)表該定律的時(shí)間。

l 為這一現(xiàn)象提供驅(qū)動(dòng)力的是信息。當(dāng)任何領(lǐng)域、專業(yè)、技術(shù)或產(chǎn)業(yè)能活用信息，并得到信息流的助力時(shí)，其性價(jià)比的增長(zhǎng)就能實(shí)現(xiàn)每年翻一番。

l 一旦這種倍增規(guī)律開始成形就不會(huì)終結(jié)。我們會(huì)用目前的計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)出更快的計(jì)算機(jī)，接著再用后者設(shè)計(jì)比之更快的計(jì)算機(jī)，以此類推。

l 當(dāng)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的幾項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)都能活用信息，因此也遵循著相同的發(fā)展軌跡。這些技術(shù)包括人工智能、機(jī)器人學(xué)、生物技術(shù)和生物信息學(xué)、醫(yī)學(xué)、神經(jīng)科學(xué)、數(shù)據(jù)科學(xué)、3D打印、納米技術(shù)等。

在人類歷史中，這是我們第一次看到這么多技術(shù)在以如此快的速度發(fā)展。既然我們已將信息融入身邊的一切事物中，那么庫茲韋爾的加速回報(bào)定律的效應(yīng)自然是非常重要的。

不僅如此，當(dāng)這些技術(shù)出現(xiàn)交集時(shí)，例如利用深度學(xué)習(xí)的人工智能算法來分析癌癥的跡象，創(chuàng)新的步伐將會(huì)得到進(jìn)一步加速。每一次交匯都會(huì)給這個(gè)等式增加一個(gè)新的乘數(shù)。

阿基米德有言：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我就能撬動(dòng)整個(gè)地球。”簡(jiǎn)言之，人類現(xiàn)在得到了有史以來最長(zhǎng)的一根杠桿。

庫茲韋爾的加速回報(bào)定律和很久以前的摩爾定律突破了半導(dǎo)體世界的局限，已在過去的50年里讓人類社會(huì)發(fā)生了翻天覆地的變化。而到了現(xiàn)在，指數(shù)型組織這個(gè)人類文化和企業(yè)的加速現(xiàn)象的最新代表，正在徹底改寫商業(yè)和現(xiàn)代生活的許多其他方面，并以野火燎原之勢(shì)迅速將“線性組織”的舊世界遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。那些未能改旗易幟的企業(yè)將很快與銥星、柯達(dá)、寶麗來、諾基亞、飛歌、百視達(dá)，以及許多其他沒能適應(yīng)高速技術(shù)變化的輝煌一時(shí)的龍頭企業(yè)一起，被歷史的塵埃所掩埋。

在接下來的內(nèi)容中，我們將會(huì)介紹指數(shù)型組織的幾個(gè)關(guān)鍵的內(nèi)外部屬性，包括其設(shè)計(jì)、交流渠道、決策協(xié)議、信息基礎(chǔ)設(shè)施、管理、哲學(xué)和生命周期。我們將探索指數(shù)型組織在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化、流程、運(yùn)營(yíng)、系統(tǒng)、人員和關(guān)鍵性能指標(biāo)等方面的獨(dú)特之處。我們還會(huì)探討宏大變革目標(biāo)（Massive Transformative Purpose）為何對(duì)公司而言至關(guān)重要。接著，我們會(huì)了解如何建立一家指數(shù)型的創(chuàng)業(yè)公司，如何在中等規(guī)模的公司里實(shí)踐指數(shù)型組織方法，以及如何為大型組織量身定制改變方案。

我們的目標(biāo)并不是寫一本理論教科書，而是為讀者提供手把手的指南，講解指數(shù)型組織的創(chuàng)立和維護(hù)。我們會(huì)站在貼近現(xiàn)實(shí)且客觀實(shí)際的立場(chǎng)上，討論如何組織一家企業(yè)，使之有能力在當(dāng)今這個(gè)高速變化的時(shí)代中保持競(jìng)爭(zhēng)力。

盡管我們提出的一些思想可能讓你覺得聞所未聞，但其實(shí)它們?cè)缭?0年乃至更久以前就已經(jīng)隱約存在了。2009年，我們第一次發(fā)現(xiàn)了指數(shù)型組織范式的雛形，而在之后的兩年時(shí)間里，我們又注意到了多個(gè)遵循這一具體模式的新組織。2011年，未來學(xué)家保羅·薩佛（Paul Saffo）

建議本書作者伊斯梅爾提筆，而我們已對(duì)指數(shù)型組織模式進(jìn)行了細(xì)致的研究。為此，我們做了以下工作：

l 回顧了60部經(jīng)典的創(chuàng)新管理著作，它們的作者包括約翰·哈格爾（John Hagel）、克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）、埃里克·萊斯（Eric Ries）、加里·哈默（Gary Hamel）、詹姆斯·柯林斯（James Collins）、金偉燦（W.Chan Kim）、里德·霍夫曼〇1（Reid Hoffman）和邁克爾·庫斯瑪諾（Michael Cusomano）。

l 依照我們的調(diào)查和框架采訪了《財(cái)富》200強(qiáng)企業(yè)中數(shù)十家的首席執(zhí)行官。采訪或研究了90位頂尖企業(yè)家和夢(mèng)想家，其中包括馬克·安德森（Mark Andreessen）、史蒂夫·福布斯（Steve Forbes）、克里斯·安德森（Chris Anderson）、邁克爾·米爾肯（Michael Milken）、保羅·薩佛、菲利普·羅斯戴爾（Philip Rosedale）、阿里安娜·赫芬頓（Arianna Huffington）、蒂姆·奧萊利（Tim O’Reilly）和史蒂夫·尤爾韋松（Steve Jurvetson）。

l 調(diào)查了世界范圍內(nèi)100家增長(zhǎng)速度最快且最成功的創(chuàng)業(yè)公司的特點(diǎn)，包括獨(dú)角獸俱樂部（Unicorn Club）的成員，從而弄清楚了這些公司借以實(shí)現(xiàn)成倍增長(zhǎng)的共同點(diǎn)。

l 回顧和搜集了奇點(diǎn)大學(xué)核心教職成員對(duì)于各自所在領(lǐng)域前沿中的加速現(xiàn)象和可能對(duì)組織設(shè)計(jì)帶來何種影響的演講和關(guān)鍵性的見解。

我們不敢吹噓已找出了所有答案，但根據(jù)我們并不成熟的經(jīng)驗(yàn)，在這個(gè)充滿創(chuàng)新與競(jìng)爭(zhēng)、瞬息萬變的時(shí)代，我們相信我們可以為管理團(tuán)隊(duì)帶來重要結(jié)論，幫你剖析這個(gè)新世界給我們帶來的機(jī)遇和責(zé)任。即便我們無法保證你獲得成功，也至少能讓你走上正軌，掌握新的游戲規(guī)則。有了這兩項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，再配合你自身的主動(dòng)性，就會(huì)讓你有更大的機(jī)會(huì)在指數(shù)型組織的新世界里成為贏家。