賦能時(shí)代，企業(yè)學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造全新價(jià)值

在VUCA時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營管理需要更為務(wù)實(shí)高效，圍繞客戶需求敏捷反應(yīng)、創(chuàng)造價(jià)值。一切企業(yè)管理工作都會(huì)被重新審視并引發(fā)管理者的反思：這些工作為組織及客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？投入產(chǎn)出比是否合算？在這個(gè)背景下，傳統(tǒng)的HR部門及培訓(xùn)職能正在被邊緣化。

2021年12月，字節(jié)跳動(dòng)正式撤銷人才發(fā)展中心。這一事件迅速發(fā)酵，成為企業(yè)HR管理及培訓(xùn)學(xué)習(xí)領(lǐng)域的標(biāo)志性熱點(diǎn)事件。字節(jié)跳動(dòng)的決策來自對(duì)HR人才發(fā)展職能的重新審視。根據(jù)一些媒體的報(bào)道，字節(jié)跳動(dòng)管理層這樣闡述這次調(diào)整的原因：首先，他們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的定位與公司的需要脫節(jié)；其次，團(tuán)隊(duì)積累的技能和經(jīng)驗(yàn)在一段時(shí)間內(nèi)也不太符合公司的需求方向。關(guān)于人才發(fā)展的職能定位需要被重新梳理……從組織精干的角度，他們不僅要審視和反思個(gè)體與團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出是否足夠，也要復(fù)盤和反思職能本身是否有價(jià)值、如何發(fā)揮價(jià)值……他們要避免一些部門和團(tuán)隊(duì)的工作變成過家家，也就是員工很忙，部門空轉(zhuǎn)，但沒有創(chuàng)造很多實(shí)際價(jià)值。這不僅浪費(fèi)公司資源，也會(huì)制造很多噪聲，浪費(fèi)其他員工的時(shí)間。

盡管字節(jié)跳動(dòng)對(duì)人才發(fā)展職能的反省與決策看起來有些慘烈、決絕，但是如果我們仔細(xì)思考就會(huì)發(fā)現(xiàn)這符合趨勢(shì)，也是真誠務(wù)實(shí)的。

傳統(tǒng)培訓(xùn)正在經(jīng)受6項(xiàng)挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn)1：傳統(tǒng)培訓(xùn)缺乏支持企業(yè)變革轉(zhuǎn)型的方法論

在VUCA時(shí)代，企業(yè)變革轉(zhuǎn)型成為常態(tài)。企業(yè)變革的形態(tài)由危機(jī)下的、跳躍式的、間歇性的，轉(zhuǎn)變成日常的、漸進(jìn)的、持續(xù)性的。產(chǎn)品與業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新、戰(zhàn)略與策略的迭代、組織的調(diào)整優(yōu)化等，均涉及轉(zhuǎn)型方向的共創(chuàng)、轉(zhuǎn)型路徑的落地、組織心智的提升、上下共識(shí)的達(dá)成。

然而，現(xiàn)有培訓(xùn)職能受制于人才發(fā)展的功能局限，缺乏全新的學(xué)習(xí)模式與方法論的支持，難以達(dá)到組織的期望。

挑戰(zhàn)2：傳統(tǒng)培訓(xùn)難以助力業(yè)務(wù)績(jī)效達(dá)成

職能部門需要有客戶與業(yè)務(wù)視角，需要為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。這是趨勢(shì)，HR培訓(xùn)部門也不例外。那么，以業(yè)績(jī)與問題為導(dǎo)向就成為培訓(xùn)的題中之義。然而，傳統(tǒng)培訓(xùn)以人才發(fā)展為主，通常做法是在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目中，用行動(dòng)學(xué)習(xí)方法討論業(yè)務(wù)問題。這樣的做法對(duì)業(yè)務(wù)的實(shí)際幫助非常有限。

那么，如何將員工能力提升與組織績(jī)效達(dá)成緊密結(jié)合呢？這需要全新的方法論的支持，對(duì)學(xué)習(xí)培訓(xùn)部門是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)3：傳統(tǒng)培訓(xùn)無法滿足Z世代A員工的學(xué)習(xí)習(xí)慣和需求

隨著Z世代人群進(jìn)入職場(chǎng)，員工的代際差異愈加突出。Z世代出生于中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，是互聯(lián)網(wǎng)的原住民。他們個(gè)性鮮明、興趣廣泛，注重自我感受，習(xí)慣于獨(dú)立思考，善于收集信息。

Z世代員工的學(xué)習(xí)方式自然與以往員工不同。傳統(tǒng)的知識(shí)傳授式教學(xué)方式很難適應(yīng)他們的需要。學(xué)習(xí)培訓(xùn)部門需要引入探索式的、主動(dòng)的、游戲化的、面向創(chuàng)新的全新教學(xué)方式。

挑戰(zhàn)4：在數(shù)字化時(shí)代，線下課程吸引力下降

在數(shù)字化與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的知識(shí)付費(fèi)潮流下，在線教育異軍突起。在得到、混沌大學(xué)、喜馬拉雅等平臺(tái)上，頂級(jí)專家的課程隨處可見，而且售價(jià)極其低廉。

在這種形勢(shì)下，傳統(tǒng)線下課的吸引力大幅下滑。如果學(xué)習(xí)形式僅僅是被動(dòng)聽講，那么網(wǎng)上課程無論是在專家水平還是授課內(nèi)容方面都碾壓線下課程。這樣一來，為何還要花大量時(shí)間在線下聽課？故此，如何提高學(xué)員參與度與積極性，成為HR培訓(xùn)部門的普遍難題，如何通過數(shù)字化技術(shù)改造傳統(tǒng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)形式也成為重點(diǎn)課題。

挑戰(zhàn)5：HR培訓(xùn)部門現(xiàn)有職權(quán)無法承擔(dān)賦能業(yè)務(wù)的新任務(wù)

HR 培訓(xùn)部門原先承擔(dān)的職能是人才發(fā)展，許多企業(yè)培訓(xùn)部門是隸屬于人力資源部門之下的子部門。然而，隨著業(yè)務(wù)支撐、組織能力發(fā)展、文化落地等企業(yè)對(duì)HR培訓(xùn)部門的全新要求的提出，培訓(xùn)部門的職能定位發(fā)生了變化，這樣的定位需要企業(yè)賦予培訓(xùn)部門更大的權(quán)限與更多的資源，而這與學(xué)習(xí)培訓(xùn)部門現(xiàn)有的組織定位不一致。

有些企業(yè)為了解決這一問題，將學(xué)習(xí)培訓(xùn)部門從人力資源部門分拆出來，建立了企業(yè)大學(xué)。然而，企業(yè)大學(xué)的定位還是人才發(fā)展。企業(yè)大學(xué)與業(yè)務(wù)部門關(guān)系并不緊密，也沒有有效承接公司管理層戰(zhàn)略。

挑戰(zhàn) 6：傳統(tǒng)培訓(xùn)師資與培訓(xùn)經(jīng)理很難適應(yīng)新形勢(shì)的要求

HR 培訓(xùn)部門要發(fā)揮支撐業(yè)務(wù)的作用，就需要發(fā)展全新的能力，這就對(duì)傳統(tǒng)的培訓(xùn)師資與培訓(xùn)經(jīng)理提出了挑戰(zhàn)。老師不僅要有講授能力，還需要有引導(dǎo)共創(chuàng)能力、業(yè)務(wù)洞察能力。培訓(xùn)經(jīng)理不僅要負(fù)責(zé)教務(wù)與運(yùn)營，還需要具有能夠解答咨詢問題、充當(dāng)顧問的能力，能夠幫助業(yè)務(wù)部門策劃改進(jìn)業(yè)務(wù)績(jī)效的學(xué)習(xí)方案。這些全新要求都對(duì)現(xiàn)有的培訓(xùn)師資與培訓(xùn)經(jīng)理提出了重大挑戰(zhàn)。如何培養(yǎng)與提升他們的能力，建設(shè)一支專業(yè)精湛的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，是學(xué)習(xí)部門面臨的重大課題。

賦能業(yè)務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造全新的價(jià)值

面對(duì)這些挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)部門對(duì)原先職能進(jìn)行小修小補(bǔ)顯然是不夠的，還要對(duì)傳統(tǒng)培訓(xùn)的價(jià)值定位進(jìn)行重塑。傳統(tǒng)培訓(xùn)要從關(guān)注人才發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｗ⒂跒榻M織創(chuàng)造全新的價(jià)值。那么，這個(gè)價(jià)值是什么呢？

我們認(rèn)為它就是賦能業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)培訓(xùn)要向賦能業(yè)務(wù)的企業(yè)學(xué)習(xí)，對(duì)自身進(jìn)行升維。傳統(tǒng)培訓(xùn)的再定位也需要在整個(gè)組織管理發(fā)展的坐標(biāo)上進(jìn)行。

在VUCA時(shí)代，僵化、反應(yīng)緩慢的科層制組織難以適應(yīng)快速變化的商業(yè)環(huán)境，從而使創(chuàng)新者陷入窘境。越來越多的組織在尋求變革，如華為的鐵三角A 模式、字節(jié)跳動(dòng)的OKRB實(shí)踐等。

一種全新的管理潮流與組織范式正在興起，這就是賦能敏捷組織。在賦能敏捷組織范式下，組織從上下層級(jí)的控制關(guān)系，變?yōu)橐钥蛻魹橹行�、前后臺(tái)相互支撐的服務(wù)關(guān)系。傳統(tǒng)組織的正金字塔結(jié)構(gòu)演變?yōu)榍啊⒅�、后三臺(tái)相互支持的組織架構(gòu)。前臺(tái)是由面向客戶的敏捷高效的經(jīng)營小團(tuán)隊(duì)組成，他們圍繞客戶需求做出迅速響應(yīng)并創(chuàng)造價(jià)值。中臺(tái)則是由職能部門構(gòu)建，為前臺(tái)提供服務(wù)支撐、炮火支援。后臺(tái)則發(fā)揮戰(zhàn)略、文化、研發(fā)等組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基石功能。

賦能敏捷組織的運(yùn)作機(jī)制與傳統(tǒng)組織不同。任正非在談到華為鐵三角變革時(shí)說：用一個(gè)形象的術(shù)語來描述，我們過去的組織和運(yùn)作機(jī)制是推的機(jī)制， 現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到拉的機(jī)制上去，或者說，是推拉結(jié)合，以 拉為主的機(jī)制。推的時(shí)候，是由總部權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推，一些無用的流程、不出功的崗位，是看不清的。拉的時(shí)候，看到哪一根繩子不受力，就 將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并剪去，讓他們?nèi)�部到后備�?duì)去，組織效率就會(huì)有較大的提高。

在賦能敏捷組織范式下，HR部門顯然處于組織中臺(tái)。那么職能部門如何避免成為被剪掉的繩子呢？賦能業(yè)務(wù)、迅速響應(yīng)和支援前臺(tái)的呼喚、為客戶與業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，這是傳統(tǒng)培訓(xùn)轉(zhuǎn)型的方向。

賦能業(yè)務(wù)聽起來很容易，然而做起來卻很難。許多培訓(xùn)經(jīng)理嘗試在人才發(fā)展培訓(xùn)項(xiàng)目中賦能業(yè)務(wù)，如研討業(yè)務(wù)課題、萃取業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)等。但從整體來看，這種做法效果不佳，且很難獲得業(yè)務(wù)部門及管理層的認(rèn)可。

做起來難的原因在于全新方法論的缺失。傳統(tǒng)培訓(xùn)的學(xué)習(xí)方法論與工具非常成熟，但它們是建立在人才發(fā)展定位基礎(chǔ)之上的，例如基于崗位勝任力模型構(gòu)建起的學(xué)習(xí)地圖、課程體系、內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)、TTTB 授課方法、人才測(cè)評(píng)技術(shù)、傳統(tǒng)人才梯隊(duì)學(xué)習(xí)項(xiàng)目等。賦能業(yè)務(wù)則是從組織的戰(zhàn)略與績(jī)效出發(fā)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值定位的差異決定了賦能業(yè)務(wù)與人才發(fā)展是完全不同的兩項(xiàng)職能任務(wù)。顯然，我們不能拿著陸地上的武器到海面與空中作戰(zhàn)。

管理是一門實(shí)踐的學(xué)問。任何管理理念如果不能付諸行動(dòng)與實(shí)踐，為組織創(chuàng)造真實(shí)可衡量的價(jià)值，就會(huì)淪為空想。而行動(dòng)與實(shí)踐，不僅需要理念與思想的引領(lǐng)，還需要方法論的指導(dǎo)。探索開創(chuàng)賦能業(yè)務(wù)的全新理念與方法論，就是寫作本書的目的。

賦能業(yè)務(wù)是一個(gè)全新的領(lǐng)域。近 10 年來，我在這個(gè)領(lǐng)域持續(xù)做出了開創(chuàng)性的研究與實(shí)踐。這個(gè)歷程非常艱難，我們既積累了成功的經(jīng)驗(yàn)，也遭遇過許多失敗。我在本書中對(duì)它們做了歸納總結(jié)，將其以思想理念、方法論與案例的形式，體系化地呈現(xiàn)出來。

作為前沿性的研究，本書還達(dá)不到完美成熟的境界。我更愿意將它視為面 向未知的希望大陸的一塊鋪路石，為艱難探尋中的管理者、HR及培訓(xùn)伙伴們鋪平前行的道路。