第 1章 創(chuàng)新理念：讓創(chuàng)新為價值而生
1.1 創(chuàng)新是永恒的主題 3
1.2 要想取得創(chuàng)新突破，首先要樹立正確的創(chuàng)新理念 5
1.2.1 以正確的創(chuàng)新目的為指引：理解為什么要創(chuàng)新 6
案例 創(chuàng)新不是為了標新立異 7
1.2.2 關注創(chuàng)新的核心驅動力：客戶需求與技術突破雙輪驅動 8
1.2.3 把握創(chuàng)新的邊界：資源能力的收與放 11
1.2.4 形成持續(xù)進化能力：勇于打破既有優(yōu)勢并構建新的優(yōu)勢 14

第 2章 機會洞察：創(chuàng)新機會洞察的五大方向
2.1 展望未來，順應行業(yè)發(fā)展大勢 22
場景分析 以汽車產業(yè)為例進行機會識別 23
案例 從人機大戰(zhàn)結果中看到的人工智能機遇 28
2.2 理解市場演化，通過市場細分發(fā)現新機會 29
案例 在細分市場中找新機會 32
2.3 聚焦客戶體驗，關注行業(yè)痛點 33
案例 華為SingleRAN 解決方案的突圍之道 34
案例 眼鏡零售行業(yè)的低效率運營 35
2.4 關注競爭，從對標學習到重塑游戲規(guī)則 36
案例 瓦特站在巨人肩膀上對蒸汽機進行了成功改良 36
案例 工業(yè)電商平臺米思米 38
案例 從移動社交軟件之爭看競爭 39
案例 今日頭條的突圍 41
2.5 立足自身，充分發(fā)揮自身的資源和能力優(yōu)勢 42
案例 日本富士膠片的成功轉型 42

第3章 產品創(chuàng)新：從需求到構想
3.1 為何絕大多數產品注定平庸 47
案例 難以取得突破的產品創(chuàng)新 47
3.2 兩條典型的創(chuàng)新路徑：持續(xù)迭代與重新定義 50
3.2.1 路徑1：持續(xù)迭代，追求極致的客戶體驗 51
3.2.2 路徑2：重新定義，探求終極解決方案 54
3.3 從客戶需求到創(chuàng)新構想 57
案例 膠囊內鏡的誕生過程 57
3.3.1 鎖定目標客戶：誰是我們的目標客戶 59
3.3.2 識別需求場景：客戶體驗的關鍵場景有哪些 59
3.3.3 理解客戶情緒：深入理解客戶體驗過程中的關鍵情緒有哪些 61
3.3.4 提煉客戶需求：如何對客戶的需求做取舍 63
3.3.5 激發(fā)創(chuàng)意：如何通過創(chuàng)造性方案解決主要矛盾 65
3.3.6 形成創(chuàng)新構想：如何明確價值定位并形成創(chuàng)新構想 67
3.3.7 評估優(yōu)化構想：如何判斷產品創(chuàng)新構想的可行性 70

第4章 商業(yè)模式創(chuàng)新：重塑底層商業(yè)邏輯
4.1 通過商業(yè)模式創(chuàng)新實現業(yè)務突破 75
案例 蘋果公司兩次關鍵的商業(yè)模式創(chuàng)新 76
4.2 基于六大要素解析商業(yè)模式的核心邏輯 79
4.2.1 客戶選擇與價值定位 83
4.2.2 價值創(chuàng)造 84
4.2.3 價值交換 85
案例 新產品不上量，問題出在哪里 86
4.2.4 收益獲取 87
4.2.5 戰(zhàn)略控制點 89
4.2.6 組織與人才 94
4.3 商業(yè)模式設計四步法：設計并優(yōu)化商業(yè)模式 94
4.3.1 洞察市場機會：理解市場環(huán)境，洞察創(chuàng)新機會 95
4.3.2 明確戰(zhàn)略意圖：想要達成什么樣的業(yè)務目標 96
4.3.3 設計商業(yè)模式：以機會為核心設計商業(yè)模式 97
案例 小米公司：構建以智能手機為支點的商業(yè)生態(tài) 97
案例 石頭科技：背靠大樹而崛起的后起之秀 101
案例 安克創(chuàng)新：一家靠電商平臺崛起的中國制造企業(yè) 103
4.3.4 評估與優(yōu)化：新的商業(yè)模式是否可以順利運轉 105

第5章 評估與決策：風險與收益的抉擇
5.1 企業(yè)的發(fā)展就是不斷做機會選擇的過程 111
案例 聯(lián)發(fā)科發(fā)展初期的市場機會選擇 111
5.2 項目評估與決策 113
5.2.1 項目評估與決策的三個要點 114
案例 執(zhí)行策略出問題導致企業(yè)錯失良機 121
5.2.2 給決策者的六個建議 121
案例 A380 停產帶來了哪些啟示 126

第6章 開發(fā)實現：從市場需求到產品與服務實現
6.1 可持續(xù)發(fā)展不在于一時的成功，而在于持續(xù)的突破 135
案例 GoPro 發(fā)展過程中的關鍵里程碑 136
6.2 開發(fā)模式的選擇 140
6.2.1 集成產品開發(fā)：基于結構化的開發(fā)流程在成熟業(yè)務領域求勝于
已知 141
場景解析 基于IPD 流程開發(fā)一款工業(yè)機器人 142
6.2.2 迭代開發(fā)模式：在新業(yè)務領域探索未知，以最小代價試錯和快速
迭代 150
案例 通過美捷步的創(chuàng)業(yè)過程進一步理解迭代開發(fā)模式 153

第7章 價值變現：從市場導入到規(guī)�；�商業(yè)變現
7.1 把創(chuàng)新推向市場時面對的主要挑戰(zhàn) 159
案例 高通在起步階段面對的市場挑戰(zhàn) 160
7.2 如何高效地實現市場導入及規(guī)�；�上量 163
7.2.1 要事為先：理解現階段的核心挑戰(zhàn) 163
案例 高通在發(fā)展初期與合作伙伴共建CDMA技術產業(yè)鏈 164
案例 電子簽約業(yè)務面對的市場挑戰(zhàn) 165
7.2.2 價值匹配：產品或服務的價值與市場需求相匹配 166
案例 曾被寄予厚望的3D打印為何無法快速發(fā)展 167
7.2.3 業(yè)務增長：贏得更多客戶的信任并留住客戶 172
案例 高通早期推廣CDMA技術時策劃的營銷活動 174
案例 搶到的市場機會最終仍然會失去 175
7.2.4 其他需要重點關注的事項 178
案例 難以兌現的銷售提成 178

第8章 組織與文化：激發(fā)組織持續(xù)創(chuàng)新的無形力量
8.1 業(yè)務戰(zhàn)略：戰(zhàn)略層面是否真正重視創(chuàng)新 184
8.2 業(yè)務流程：業(yè)務流程是否有利于創(chuàng)新業(yè)務的開展 188
案例 成熟業(yè)務的管理方法曾讓IBM錯失新業(yè)務機遇 189
8.3 組織架構：應該避免不同業(yè)務的沖突還是強化協(xié)同 190
案例 獨立的創(chuàng)新中心為何找不到發(fā)力點 191
8.4 人才隊伍：能否吸引優(yōu)秀人才并持續(xù)突破團隊的能力邊界 195
8.5 考核激勵：考核激勵方式能否讓團隊勇于面對挑戰(zhàn) 196
8.6 企業(yè)文化：能否營造出積極的創(chuàng)新氛圍 199
案例 美捷步的企業(yè)文化建設 203

第9章 管理變革：企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的組織能力保障
9.1 組織能力：持續(xù)創(chuàng)新的根基 207
案例 某高科技企業(yè)所面對的持續(xù)創(chuàng)新挑戰(zhàn) 207
9.2 通過管理變革提升組織能力并實現可持續(xù)增長 211
案例 充滿挑戰(zhàn)的管理變革 211
9.2.1 基于企業(yè)的能力要素模型看業(yè)務挑戰(zhàn)并提出應對思路 213
9.2.2 企業(yè)開展管理變革需要遵循的四大基本原則 218
案例 被推遲的營銷業(yè)務變革 221
案例 團隊剛被調動起來的變革熱情被澆滅 223
參考文獻 227