企業(yè)的發(fā)展離不開人的支撐，在市場競爭日益激烈的今天，人力資
源成為企業(yè)的重要競爭力。在這種形勢下，企業(yè)對HR的能力提出了更高要
求，傳統(tǒng)HR已經(jīng)難以滿足企業(yè)發(fā)展需要，而HR向HRBP的進化也并非
易事。本書針對這一難點，講解由HR進化為HRBP需要進行哪些修煉。
本書共分為四篇。第一篇為HRBP的前世今生。在HRBP出現(xiàn)之前，
傳統(tǒng)HR在工作中往往屢遭業(yè)務(wù)部門吐槽，當業(yè)務(wù)部門業(yè)績不佳時，HR也
常常成為背鍋俠。究其原因，就在于HR在提出人力資源解決方案時，
忽略了業(yè)務(wù)實際情況與業(yè)務(wù)部門的需求。
HRBP是HR的轉(zhuǎn)型和進化，是業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴，其能夠站在業(yè)務(wù)
部門的角度思考業(yè)務(wù)部門的需求，同時根據(jù)其對業(yè)務(wù)的理解和人力資源專業(yè)
知識提出有針對性的人力資源解決方案。
第二篇為業(yè)務(wù)能力。業(yè)務(wù)能力是HRBP需要具備的關(guān)鍵能力，只有懂業(yè)
務(wù)，才能夠協(xié)助業(yè)務(wù)部門解決業(yè)務(wù)問題。HRBP需要熟悉業(yè)務(wù)語言，明確業(yè)
務(wù)流程，追蹤業(yè)務(wù)進程，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。同時，HRBP需要進行業(yè)務(wù)診斷，
診斷商業(yè)模式、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地痛點以及業(yè)務(wù)流程等，并根據(jù)其中存在的問題
給出行之有效的解決方案。做好這些，HRBP才能夠體現(xiàn)自己的價值。
第三篇為HR能力，即人力資源管理能力。這是HRBP需要具備的基
本能力。HRBP需要針對業(yè)務(wù)部門中存在的問題和業(yè)務(wù)部門的需求，提出相
HRBP修煉手冊：
傳統(tǒng)HR進化之路
II
應(yīng)的招聘、員工培訓(xùn)、績效管理、人才管理方面的計劃，為業(yè)務(wù)部門的發(fā)展
提供人力資源支持。
人才盤點是人力資源工作的重要內(nèi)容，HRBP需要做好人才盤點工作，
找出業(yè)務(wù)部門中的明星員工、野狗員工、黃牛員工和小白兔
員工，并對其進行有針對性的管理。在進行人才盤點時，HRBP需要掌握一
定的策略，準確識別核心人才。同時，在人才盤點結(jié)果的應(yīng)用方面，HRBP
需要制訂企業(yè)接班人計劃，建立企業(yè)后備人才管理體系，為企業(yè)發(fā)展提供人
才支持。
隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的組織架構(gòu)也需要不斷調(diào)整。在這方面，HRBP
需要做好組織診斷，對組織職能進行分析，如發(fā)現(xiàn)組織職能存在問題，則需
要對組織架構(gòu)進行調(diào)整。
第四篇為管理能力。HRBP需要進行大量管理工作，因此，管理能力也
是其需要具備并不斷提高的能力。HRBP需要做好員工管理，與業(yè)務(wù)部門做
好溝通；需要做好運營管理，從企業(yè)運營角度設(shè)計人力資源解決方案并提升
組織能力；需要做好戰(zhàn)略管理，在制定戰(zhàn)略時積極獻言獻策，并在戰(zhàn)略執(zhí)行
階段推動戰(zhàn)略落地；需要做好企業(yè)文化管理，推動形成正確的、具有影響力
的企業(yè)文化，使企業(yè)文化能夠深刻影響員工的行為。
本書通過對以上內(nèi)容的講解，指出了HRBP需要具備的關(guān)鍵能力，同時
為HRBP提供了方法論指導(dǎo)。在內(nèi)容設(shè)計方面，本書不僅包含大量干貨，還
插入了大量案例、圖片和表格，力求讓讀者在學(xué)到知識的同時獲得更好的閱
讀體驗。
第一篇 HRBP的前世今生
第1章 為什么HR屢遭業(yè)務(wù)部門吐槽 2
1.1 業(yè)務(wù)部門眼中HR的五大形象 2
1.1.1 以人力資源管理為工作重點 3
1.1.2 不懂業(yè)務(wù)不接地氣 4
1.1.3 一味強調(diào)自己的權(quán)力 5
1.1.4 閉門造車只會編寫制度 6
1.1.5 主要工作內(nèi)容是打雜 8
1.2 業(yè)績不達標，HR淪為背鍋俠 9
1.2.1 新人不開單，是HR招聘不給力 10
1.2.2 離職率高，是HR績效管理不到位 11
1.2.3 業(yè)績完不成，是HR安排的培訓(xùn)太多 12
第2章 從HR到HRBP，架起與業(yè)務(wù)部門溝通的橋梁 15
2.1 HRBP是什么 15
2.1.1 人力資源三支柱模型 16
2.1.2 HRBP四角色模型 17
2.2 從HR到HRBP的思維升級 21
2.2.1 管控思維向客戶思維轉(zhuǎn)變 21
2.2.2 運營思維向經(jīng)營思維轉(zhuǎn)變 23
2.2.3 被動響應(yīng)向主動出擊轉(zhuǎn)變 25
2.3 從HR到HRBP的能力突破 26
2.3.1 人際鏈接能力 26
2.3.2 業(yè)務(wù)理解能力 28
2.3.3 HR專業(yè)能力 30
2.3.4 問題解決能力 32
第二篇 業(yè)務(wù)能力
第3章 HRBP如何才算懂業(yè)務(wù) 36
3.1 熟悉業(yè)務(wù)語言 36
3.1.1 基礎(chǔ)業(yè)務(wù)語言 37
3.1.2 特定行業(yè)語言 42
3.1.3 團隊個性語言 43
3.1.4 構(gòu)建業(yè)務(wù)語言學(xué)習(xí)體系 44
3.2 明確業(yè)務(wù)流程 47
3.2.1 HRBP應(yīng)從哪些方面了解業(yè)務(wù) 48
3.2.2 串聯(lián)業(yè)務(wù)知識，形成完整的邏輯鏈 51
3.3 追蹤業(yè)務(wù)進程 52
3.3.1 對業(yè)務(wù)目標了然于胸 52
3.3.2 保持溝通，明確階段性進展 53
3.3.3 可視化管理，目標進度清晰可見 55
第4章 業(yè)務(wù)診斷：找到業(yè)務(wù)部門的痛點 58
4.1 診斷商業(yè)模式規(guī)劃 58
4.1.1 繪制簡單的業(yè)務(wù)邏輯圖 58
4.1.2 評估商業(yè)模式的可行性 61
目 錄
V
4.2 診斷戰(zhàn)略落地痛點 62
4.2.1 找到問題出現(xiàn)的原因 62
4.2.2 從業(yè)務(wù)與人性的角度解決問題 66
4.3 診斷業(yè)務(wù)流程協(xié)同 67
4.3.1 如何連接產(chǎn)品和研發(fā) 67
4.3.2 主動給出解決方案 69
第三篇 HR能力
第5章 HRBP為業(yè)務(wù)部門提供綜合性人力資源解決方案 72
5.1 規(guī)劃HR工作重點 72
5.1.1 基礎(chǔ)性工作流程化 72
5.1.2 增值性工作集成化 74
5.2 對癥下藥的招聘策略 75
5.2.1 從供需角度分析人才困境 75
5.2.2 圍繞業(yè)務(wù)做招聘 77
5.2.3 如何降低業(yè)務(wù)部門的離職率 77
5.3 提升員工的勝任力 80
5.3.1 培訓(xùn)上云 80
5.3.2 場景還原式培訓(xùn) 82
5.3.3 培訓(xùn)體系與人才管理相結(jié)合 82
5.4 激活績效管理體系 86
5.4.1 績效管理是業(yè)務(wù)部門的命脈 86
5.4.2 是誰在考核員工績效 89
5.4.3 績效評價看什么 91
5.4.4 績效反饋說什么 95
5.5 留住核心人才 97
5.5.1 充分拉開差距的激勵機制 97
5.5.2 設(shè)計好人才發(fā)展通道 100
第6章 人才盤點：算好團隊人才賬 105
6.1 人才盤點盤哪些人 105
6.1.1 明星員工：有才有德的員工 106
6.1.2 野狗員工：有才無德的員工 107
6.1.3 黃牛員工：任勞任怨的員工 109
6.1.4 小白兔員工：有德無才的員工 110
6.2 人才盤點策略 111
6.2.1 組織盤點是人才盤點的基礎(chǔ) 112
6.2.2 人才盤點的關(guān)鍵步驟 114
6.2.3 如何識別關(guān)鍵人才 116
6.2.4 警惕人才誤區(qū) 120
6.3 接班人計劃 121
6.3.1 核心崗位接班人計劃 121
6.3.2 部門經(jīng)理接班人計劃 122
6.3.3 設(shè)計企業(yè)后備人才管理體系 125
6.3.4 IBM：把員工培養(yǎng)成將軍 127
第7章 組織診斷：保證健康的組織架構(gòu) 130
7.1 基于HRBP的組織診斷 130
7.1.1 并非所有組織都適合HRBP 130
7.1.2 診斷思維，透過現(xiàn)象看本質(zhì) 131
7.1.3 優(yōu)選方法，找出組織問題 132
7.2 組織診斷4個常用工具 135
7.2.1 韋斯伯德的六盒模型 135
7.2.2 麥肯錫的7S模型 137
7.2.3 加爾布雷斯的星型模型 140
7.2.4 開放系統(tǒng)模型：輸入、轉(zhuǎn)換、輸出 141
7.3 組織職能分析 142
7.3.1 職能缺失：職能設(shè)置存在關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力的缺失 142
7.3.2 職能錯位：某部門承擔了其他部門要具備的職能 144
目 錄
7.3.3 職能弱化：某部門的業(yè)務(wù)能力不足以支撐業(yè)務(wù)運行 145
7.3.4 職能交叉：業(yè)務(wù)分散在兩個或者兩個以上的部門 147
7.4 組織架構(gòu)調(diào)整 148
7.4.1 組織架構(gòu)要匹配企業(yè)的發(fā)展變化 148
7.4.2 組織架構(gòu)調(diào)整比較復(fù)雜，應(yīng)逐步推進 151
7.4.3 模糊組織邊界 153
第四篇 管理能力
第8章 員工關(guān)系管理：提升員工的主動性 156
8.1 HRBP如何與業(yè)務(wù)部門溝通 156
8.1.1 以共贏為溝通前提 156
8.1.2 找到關(guān)鍵人，建立信任關(guān)系 158
8.1.3 CRIB模型：表達共贏訴求 159
8.1.4 循序漸進，體現(xiàn)價值 160
8.2 協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部矛盾 162
8.2.1 透過現(xiàn)象看本質(zhì)：找到根本原因 162
8.2.2 通過搭場子解決員工的沖突 164
8.2.3 少說命令，學(xué)會建議 165
8.2.4 管理員工情緒 166
8.2.5 MECE分析法：4步優(yōu)化員工關(guān)系 168
8.3 拒絕為業(yè)務(wù)部門背鍋 170
8.3.1 讓業(yè)務(wù)部門承擔起人員管理的責任 170
8.3.2 目標細化，責任到人 171
8.3.3 如何幫助業(yè)務(wù)部門打開局面 173
第9章 運營管理：為企業(yè)運營保駕護航 174
9.1 為運營賦能 174
9.1.1 產(chǎn)品化思路 174
9.1.2 有針對性地提出人力資源解決方案 175
9.1.3 用精細化數(shù)據(jù)進行人力資源管理 177
9.2 重塑組織能力 179
9.2.1 規(guī)劃組織能力提升方向 180
9.2.2 激活組織效能 181
9.3 在變革中發(fā)揮價值 183
9.3.1 為組織號脈 184
9.3.2 承擔不同的角色 186
9.3.3 學(xué)會任用員工 189
9.3.4 迭代思維推動變革 190
第10章 戰(zhàn)略管理：厲害的HRBP，都是戰(zhàn)略型的 192
10.1 具備戰(zhàn)略眼光 192
10.1.1 做什么：企業(yè)的戰(zhàn)略定位 192
10.1.2 做成什么樣：企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標 193
10.1.3 怎么做：如何超越競爭對手 194
10.2 為戰(zhàn)略實施作出貢獻 195
10.2.1 參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃討論 196
10.2.2 做戰(zhàn)略執(zhí)行的后盾 196
10.3 推動戰(zhàn)略落地 198
10.3.1 做企業(yè)經(jīng)營的促進者 199
10.3.2 做員工績效的支持者 200
10.3.3 實現(xiàn)戰(zhàn)略性薪酬管理 203
10.3.4 用關(guān)鍵目標管理業(yè)務(wù) 204
第11章 文化管理：為企業(yè)注入生命力 207
11.1 企業(yè)文化的構(gòu)成 207
11.1.1 精神文化 208
11.1.2 制度文化 210
11.1.3 物質(zhì)文化 211
11.2 企業(yè)文化的誤區(qū) 211
目 錄
11.2.1 認知誤區(qū)：對企業(yè)文化的認知過于片面 212
11.2.2 提煉誤區(qū)：小恩小惠企業(yè)文化 214
11.2.3 推廣誤區(qū)：對掛在墻上的標語說不 215
11.2.4 評估誤區(qū)：歸屬感與使命感 217
11.3 HRBP如何為企業(yè)文化變革賦能 218
11.3.1 價值觀取向是招聘的硬指標 218
11.3.2 入職培訓(xùn)要培養(yǎng)價值觀認同感 220
11.3.3 將企業(yè)價值觀融入考核體系 221
11.3.4 建立符合企業(yè)價值觀的薪酬體系 224
11.3.5 把控企業(yè)文化變革全流程 230
附錄
附錄A HRBP職務(wù)說明書 236
附錄B HRBP工作流程 238
附錄C 2020年度HRBP工作計劃書 241
附錄D 人才盤點評估表 245
參考文獻 248
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