第一章 細分市場，洞察客戶需求






本章要旨


，企業(yè)商業(yè)模式的成長始于對客戶需求的洞察，讓技術找到適合發(fā)揮的場景，結合商業(yè)模式不斷拓展。而客戶就是有機型成長的企業(yè)的核心基石！


第二，洞察客戶的步是細分市場。細分市場的核心是洞察客戶行為背后的動機及客戶對產品、服務、體驗的付費意愿！有了清晰的細分市場和洞察力，企業(yè)才能真正設計出有針對性的、省錢有效的市場營銷手段。


第三，企業(yè)要把眼睛從緊盯競爭對手轉到關注目標客戶上，通過滿足并越客戶的需求來獲得忠誠度與口碑。同時激發(fā)客戶的意愿，讓企業(yè)成為能夠幫助客戶實現愿景的供應商，這是企業(yè)建立競爭壁壘的重要機會。


第四，企業(yè)客戶的需求在不斷演變，主要表現為如下四大趨勢：一是從供應鏈管理轉向生態(tài)化共存，企業(yè)需要管理自己的生態(tài)優(yōu)勢；二是從產品成本控制到總成本控制；三是從單純產品需求轉向預測性、預警性服務的需求；四是從價值滿足到激發(fā)企業(yè)客戶愿景的高端價值創(chuàng)造及捕捉。


第五，企業(yè)客戶的需求不僅在企業(yè)層面，還在關鍵人的層面。如何識別關鍵人，洞察關鍵人的需求？我們將介紹一些方法。在此同時邀請大家關注企業(yè)采購的化、系統(tǒng)化的趨勢，包括在重大采購時采購部門扮演的角色、采購分析的方法論、采購流程、決策權力的矩陣、購買行為，從而企業(yè)可以在組織結構上匹配對方采購部門的角色，提前做好關系管理以及采購規(guī)則設計，通過與關鍵決策人的與情感溝通來影響采購決策。






企業(yè)業(yè)務的成長來自于兩個層面，一是有機型（organic）內生性成長，二是無機型（in-organic）外生性成長。有機型內生性成長主要靠產品的研發(fā)、品牌的推廣、客戶的積累、市場的拓展，不斷攻城略地獲得財務回報；無機型外生性成長就是靠收購、并購來獲得營業(yè)額增長，通過協(xié)同效應節(jié)約成本，從而獲得更高財務回報。大多數企業(yè)主要靠有機型內生性成長。企業(yè)的成長來源于我們提供了滿足客戶需求的產品、服務或者解決方案，而不是技術本身。技術需要結合客戶使用的場景來發(fā)揮它的作用，后期結合合適的商業(yè)模式才能真正被客戶接受和使用。因此客戶是有機型內生性成長的核心基石！那么如何細分市場及挑選細分市場和客戶呢？如何了解客戶的公司層級和個人層級的訴求及行為背后的動機？如何按照客戶需求匹配產品與品牌來拓展渠道呢？






節(jié) 如何細分市場，精細化洞察商機


中國市場龐大，但城鄉(xiāng)差異大，內陸與沿海差異大，階層消費習慣差異性大，但隨著多年的社會穩(wěn)定與經濟發(fā)展，人們的消費觀念逐漸走向成熟與個性化，而互聯(lián)網的拓展和便利的支付與運輸模式更加推動了這種消費趨勢。因此，要有效地拓展市場，需要對市場進行細分，在切割后的市場找尋突破口，占據消費的心智，在建立并實現客戶價值的同時，獲取企業(yè)利益大化。但是如何在傳統(tǒng)的區(qū)域與人口細分模式下，找尋真正適合的細分模式，很多企業(yè)的市場和銷售人員都在苦苦探索。下面通過一個案例來和大家分享可以借鑒的方式。


Paul（保羅），作為市場營銷總監(jiān)，是如何洞察B2B客戶的需求，把港口進行細分，從而發(fā)現長尾市場的商機的？






國際性的港口有幾千個，作為一個國際性的專門給船舶提供潤滑油的公司——MoKa（摩卡），應該如何定位其產品和客戶服務，從而提高客戶滿意度并提升業(yè)績呢？


Paul坐在他新加坡的辦公室里苦思冥想。目前公司下面有兩個，如何將客戶分類，將產品、服務和價格差異化經營？


，Paul和銷售在辦公室咖啡間聊天，聊到某些大富豪常常去某個沿海島嶼游玩，那個地方只有一個小港口。他駕著游艇乘風破浪地去了，返航時需要加潤滑油，當地沒有供油設備，只得聯(lián)系公司，公司會派飛機把游艇所需的油運過去，所有的運輸費用都會額外收取。


Paul發(fā)現小港口雖然客戶量不大，消耗的潤滑油數量有限，但收取的服務費用并不低。受到這個經營數據的啟發(fā)，Paul下定決心必須要了解清楚核心客戶（購買潤滑油的船隊）的采購行為習慣和動力，洞察他們對產品服務體驗的需求差異化，從而進一步設計營銷方案。


Paul和戰(zhàn)略總監(jiān)、銷售總監(jiān)深入地談了兩天，決定從兩條線著手開始調研，進而細分市場：一是績效分析線。各大客戶或各個港口的營業(yè)額、利潤、利潤率的貢獻；服務水平的分類。二是客戶需求線。按不同的利潤率和客戶大小，進行進一步的客戶調研，了解他們不同船舶的航線特性，及對產品、服務和價格的需求特性。


經過了半年艱辛的努力，在Paul和銷售團隊的共同努力下，他們在原來的300個核心港口的基礎上又增加了300個特殊服務小港口�？紤]到新增港口的業(yè)務量較小，所以對新增的300個服務港口的銷售服務定價比核心的300個港口高很多，以保證能夠覆蓋運輸和運營服務成本，同時考慮客戶對邊緣地區(qū)服務的溢價接受度。


通過一年的試運行，后發(fā)現新增的300個港口的銷量雖然只占總的20%，但利潤占到30%到40%，突出了長尾效應。