匯集8部在商界和投資界具有影響力的重要人物的傳記和思想記錄，全景描繪這些曾經(jīng)改變世界的人物背后的傳奇人生，凝練與沉淀其成功精髓與人生哲學(xué)。
·《杰克韋爾奇自傳》1999年，通用電氣時(shí)任CEO杰克韋爾奇的這部自傳甫一問(wèn)世，就吸引了世界的目光，并以700萬(wàn)美元的天價(jià)創(chuàng)下了時(shí)美傳記出版收入之。如今，20多年過(guò)去了，該書(shū)中文版的銷(xiāo)量也早已突破200萬(wàn)大關(guān)，成為企業(yè)家傳記類(lèi)圖書(shū)中少有的幾部經(jīng)典圖書(shū)之一。本書(shū)是韋爾奇注入畢生心血、親筆寫(xiě)就的個(gè)人傳記。在這本自傳中，韋爾奇透露了他的青年歲月、成長(zhǎng)歷程、管理秘訣，以及如何開(kāi)創(chuàng)了一種獨(dú)特的管理模式，幫助龐大多元的商業(yè)帝擺脫龐大體制的痼疾，走上靈活主動(dòng)的道路。他用自己特有的韋氏語(yǔ)言，把人生體悟、職業(yè)經(jīng)歷、管理經(jīng)驗(yàn)巧妙地結(jié)合在一起，織就了一部富有智慧、獨(dú)具韻味而又發(fā)人深思的管理傳奇。
·《史蒂夫喬布斯傳》是喬布斯授權(quán)的官方傳記，由作家沃爾特艾薩克森與喬布斯面對(duì)面交流40多次、對(duì)喬布斯100多位家庭成員、朋友、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和同事的采訪的基礎(chǔ)上耗時(shí)兩年撰寫(xiě)而成，從喬布斯的童年講起，到大學(xué)輟學(xué)、印度修行，再到創(chuàng)辦蘋(píng)果公司、與人共同創(chuàng)辦皮克斯動(dòng)畫(huà)，直到英年早逝。詳盡描寫(xiě)了喬布斯的成長(zhǎng)經(jīng)歷，創(chuàng)業(yè)生涯和打造蘋(píng)果公司及其產(chǎn)品的全過(guò)程。
·《只有偏執(zhí)狂才能生存》：這是前英特爾公司裁兼CEO安迪格魯夫的經(jīng)典作品之一。在瞬息萬(wàn)變的硅谷，擔(dān)任英特爾CEO的11年間，安迪格魯夫多次被推到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的懸崖邊。兇險(xiǎn)的一次是20世紀(jì)80年代中期，本的存儲(chǔ)器廠商幾乎把英特爾逼入死角，英特爾終不得不退出內(nèi)存芯片的生產(chǎn)，而轉(zhuǎn)入另一塊比較新的領(lǐng)地，即微處理器的開(kāi)發(fā)。對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的思考，幫助英特爾在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中得以生存，并成為芯片制造商。在《只有偏執(zhí)狂才能生存》里，格魯夫?qū)⑺恼滟F經(jīng)驗(yàn)和思考公之于眾，指點(diǎn)在可怕的環(huán)境下與頻繁的變化中的不敗之地。
·《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》作者郭士納作為時(shí)任IBM公司CEO，回顧結(jié)了自己如何使IBM改天換地的輝煌歲月。既有只有CEO才能接觸得到的一手內(nèi)部資料，又有帶領(lǐng)一家巨型公司大步向前的屋建瓴、深思熟慮的管理思想。他將自己對(duì)管理、企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)模與競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)轉(zhuǎn)型的種種真知灼見(jiàn)寓于生動(dòng)的記述中，豐富、翔實(shí)、推心置腹，對(duì)“傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界經(jīng)濟(jì)接軌的、務(wù)實(shí)而靈活的現(xiàn)代企業(yè)”做了全面的詮釋。
·《巴菲特傳》作為世界的投資人，巴菲特的投資智慧和人生歷程歷來(lái)受到眾多投資者關(guān)注。在《巴菲特傳》這部傳記中，作者以巴菲特*有的投資風(fēng)格和管理方式為焦點(diǎn)，對(duì)他充滿傳奇色彩的投資策略、人生哲學(xué)和管理智慧等行了深入透徹的描述和分析，并運(yùn)用大量翔實(shí)的材料重現(xiàn)了巴菲特如何由一個(gè)奧馬哈報(bào)童成長(zhǎng)為一個(gè)投資大亨，如何在他所崇拜的導(dǎo)師格雷厄姆的影響下尋找一只只被低估的股票，從而積累財(cái)富，以及如何將伯克希爾哈撒韋公司塑造成美較大的集團(tuán)企業(yè)的奧秘。
·《將心注入》本書(shū)作者霍華德舒爾茨是星巴克的創(chuàng)始人、裁，講述了星巴克的成長(zhǎng)歷程。舒爾茨和一熱愛(ài)咖啡的人從西雅圖開(kāi)始，從此與咖啡簽下生死契約，堅(jiān)守激情、信念與尊嚴(yán)，將鮮明的價(jià)值觀融入星巴克。幾十年來(lái)，他們共同判斷是非、克服困難，并在企業(yè)發(fā)展的重要時(shí)刻完成自我顛覆和自我更新。書(shū)中充滿了時(shí)至今仍有積極指導(dǎo)意義的管理理念。
·《原則》瑞達(dá)利歐是全世界ding級(jí)投資家、企業(yè)家之一，對(duì)沖基金公司橋水創(chuàng)始人。橋水創(chuàng)立至今為客戶(hù)賺取的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)歷史上任何一家對(duì)沖基金。達(dá)利歐認(rèn)為橋水的成功源自他所奉行的一套原則，而這些原則也是他一生中學(xué)到的重要的東西。達(dá)利歐認(rèn)為，我們可以像看待機(jī)器一樣看待生活、管理、經(jīng)商和投資，并將其化為一系列原則。這本書(shū)闡述了他的原則的兩大基石——極du求真、極du透明，并介紹了以此為基礎(chǔ)的創(chuàng)意擇優(yōu)，以及基于可信度評(píng)價(jià)的決策機(jī)制。書(shū)中500多條原則將幫助我們保持開(kāi)放心態(tài)，看清現(xiàn)實(shí)，正確評(píng)價(jià)自己和他人，從容面對(duì)做決策、打造強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)等問(wèn)題，更一步深入認(rèn)識(shí)自我，實(shí)現(xiàn)不斷成長(zhǎng)。
·《創(chuàng)業(yè)維艱》本書(shū)作者本霍洛維茨是硅谷令人敬佩的企業(yè)家之一，被馬克扎克伯格成為“我們這些硅谷年輕企業(yè)家的管理導(dǎo)師”。他在本書(shū)中就如何建立和經(jīng)營(yíng)一家創(chuàng)業(yè)公司給出了實(shí)用的建議。他從自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷講起，以自己在硅谷20余年的創(chuàng)業(yè)、管理和投資經(jīng)驗(yàn)，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司（尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司）的創(chuàng)立、經(jīng)營(yíng)、人才選拔、企業(yè)文化、銷(xiāo)售、CEO與董事會(huì)的關(guān)系等方方面面，毫無(wú)保留地奉上自己的經(jīng)驗(yàn)之談。他還談到了與比爾坎貝爾、安迪拉切列夫、邁克爾奧維茨等硅谷CEO和投資人的交往經(jīng)歷，從他們身上學(xué)到的寶貴經(jīng)驗(yàn)，以及他和馬克安德森這對(duì)拍檔如何能夠一起奮斗20年仍合作得這么好。
歷史告訴我們，閱讀是人類(lèi)知識(shí)文化積累、傳承確定的途徑。唯有知識(shí)與思想一脈相承，成為人類(lèi)永恒的信仰。
時(shí)值今，改革開(kāi)放讓中突破了思想、觀念上的束縛，以開(kāi)放的心態(tài)不斷吸納的先經(jīng)驗(yàn)與智慧，形成了自己獨(dú)特的社會(huì)治理模式和階道路。
中信出版社秉持著“提供知識(shí)以應(yīng)對(duì)變化的世界”的理念，從14000多名中外作者的作品中甄選出百余種作品，以“經(jīng)濟(jì)與社會(huì)”、“人文與科學(xué)”、“變革與創(chuàng)新”、“歷史的鏡像”四個(gè)主題出發(fā)，推出“中信經(jīng)典叢書(shū)”，引領(lǐng)讀者發(fā)現(xiàn)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、人文、商業(yè)、歷史的發(fā)展趨勢(shì)，啟發(fā)我們思考下，提升獲取新知的能力，為全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化家前道路上應(yīng)對(duì)、挑戰(zhàn)做好企業(yè)、個(gè)人的智識(shí)儲(chǔ)備。
時(shí)值今，改革開(kāi)放讓中突破了思想、觀念上的束縛，以開(kāi)放的心態(tài)不斷吸納的先經(jīng)驗(yàn)與智慧，形成了自己獨(dú)特的社會(huì)治理模式和階道路。
中信出版社秉持著“提供知識(shí)以應(yīng)對(duì)變化的世界”的理念，從14000多名中外作者的作品中甄選出百余種作品，以“經(jīng)濟(jì)與社會(huì)”、“人文與科學(xué)”、“變革與創(chuàng)新”、“歷史的鏡像”四個(gè)主題出發(fā)，推出“中信經(jīng)典叢書(shū)”，引領(lǐng)讀者發(fā)現(xiàn)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、人文、商業(yè)、歷史的發(fā)展趨勢(shì)，啟發(fā)我們思考下，提升獲取新知的能力，為全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化家前道路上應(yīng)對(duì)、挑戰(zhàn)做好企業(yè)、個(gè)人的智識(shí)儲(chǔ)備。
本書(shū)不是我的自傳。除了我的孩子，我并不奢望任何人閱讀這本書(shū)（而且，對(duì)于他們是否愿意閱讀本書(shū)，我也完全沒(méi)有把握）。然而，為了給我的觀點(diǎn)提供一些相關(guān)的背景，我決定簡(jiǎn)要陳述以下這些歷史背景。
1942年3月1，，我出生于美紐約米尼奧拉市。我父親從一個(gè)送奶車(chē)司機(jī)做起，終成為F&MSchaefferBrewing公司的調(diào)度員。我母親做過(guò)秘書(shū)、房地產(chǎn)銷(xiāo)售人員，并終成為一所社區(qū)大學(xué)的教學(xué)管理人員。我還有一個(gè)哥哥和兩個(gè)弟弟。直到1959年我上大學(xué)之前，我們一家人都住在米尼奧拉的同一所房子里。
我成長(zhǎng)于一個(gè)信仰天主教的中產(chǎn)階級(jí)家庭，家教嚴(yán)格，但又充滿溫暖。所以無(wú)論我在事業(yè)上取得什么樣的成就，都是與我父母的影響分不開(kāi)的。父親是一個(gè)不愛(ài)說(shuō)話的人，他非常愛(ài)學(xué)且注重內(nèi)省—這種內(nèi)省是不需要更大范圍聽(tīng)眾的贊許和肯定的。母親勤勞善良，對(duì)所有的孩子一視同仁，要求極其嚴(yán)格。是她，督促我們追求卓越、追求成就，并終走向成功。
在我的家庭中，教育是首要的問(wèn)題。父母每4年就要抵押一次房產(chǎn)以支付孩子們的學(xué)費(fèi)。我入的是公立小學(xué)，畢業(yè)后就去了米尼奧拉的天主教中學(xué)—Chaminade中學(xué)。1959年中學(xué)畢業(yè)，我申請(qǐng)到了達(dá)特茅斯學(xué)院一份豐厚的獎(jiǎng)學(xué)金，自此開(kāi)始了自我?jiàn)^斗的人生歷程。對(duì)于我的家庭來(lái)說(shuō)，達(dá)特茅斯學(xué)院提供的那份獎(jiǎng)學(xué)金是一份巨大的恩惠，沒(méi)有它，我可能根本沒(méi)有辦法踏大學(xué)的校門(mén)。
4年后，我獲得了工程學(xué)學(xué)士學(xué)位，畢業(yè)后又到哈佛大學(xué)商學(xué)院繼續(xù)學(xué)了兩年（那時(shí)候，你可以從本科院校一畢業(yè)就直接到商學(xué)院讀書(shū)，這種做法后來(lái)被大多數(shù)商學(xué)院取消了）。
23歲的時(shí)候，我從哈佛畢業(yè)就直接入商界。1965年6月，我加盟紐約麥肯錫咨詢(xún)公司。我的個(gè)任務(wù)就是為標(biāo)準(zhǔn)石油公司（Socony，美孚的前身）做一項(xiàng)管理人員的報(bào)酬研究。我永遠(yuǎn)不會(huì)忘記開(kāi)展該項(xiàng)研究的天，時(shí)我對(duì)管理人員的報(bào)酬問(wèn)題一無(wú)所知，對(duì)石油行業(yè)也知之甚少。不過(guò)幸好我是公司里的新人，公司一般不會(huì)委我以重任。但是，麥肯錫公司卻是一家要求員工迅速成長(zhǎng)的公司：幾天之內(nèi)，公司就委派我去和一位比我大好幾十歲的經(jīng)理面談。
隨后的9年里，我一步一步成長(zhǎng)為麥肯錫公司的職員。我負(fù)責(zé)管理公司的財(cái)務(wù)，同時(shí)也擔(dān)任公司管理委員會(huì)委員。我是負(fù)責(zé)3個(gè)主要客戶(hù)的合伙人，而這3個(gè)客戶(hù)中有兩個(gè)是金融
服務(wù)公司。
在麥肯錫公司我所學(xué)到的重要的事情就是，如何對(duì)一家公司的基礎(chǔ)有一個(gè)具體的理解。麥肯錫公司就是專(zhuān)門(mén)為自己的客戶(hù)深入分析其市場(chǎng)定位、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)以及戰(zhàn)略方向的。
剛過(guò)而立之年，我就清楚地意識(shí)到，我并不甘心把顧問(wèn)工作作自己的職業(yè)。盡管我喜歡智力挑戰(zhàn)、快節(jié)奏，以及與管理人士接觸，但我還是發(fā)現(xiàn)自己越來(lái)越不喜歡扮演一個(gè)顧問(wèn)的角色。記得我曾對(duì)自己說(shuō)：“我再也不想走一個(gè)房間，然后將一份報(bào)告呈交給會(huì)議桌對(duì)面的人，我真正想成為的是會(huì)議桌對(duì)面的那個(gè)人—那個(gè)能做決策和采取行動(dòng)的人�！�
與麥肯錫公司其他許多成功的合伙人一樣，我在做顧問(wèn)期間也曾收到過(guò)客戶(hù)的邀約，邀請(qǐng)我加盟他們的公司。但是多年來(lái)，這些邀約都沒(méi)有能夠打動(dòng)我，并足以令我下決心離開(kāi)麥肯錫公司。然而，1977年，我終于接受了美運(yùn)通公司的邀請(qǐng)。那時(shí)，運(yùn)通公司是我大的客戶(hù)，而且加盟時(shí)我擔(dān)任的是該公司的旅游服務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人的職務(wù)（實(shí)際上，就是負(fù)責(zé)美運(yùn)通卡、旅行支票以及旅行辦公業(yè)務(wù)）。我在美運(yùn)通公司一待就是11年，那也是一段非常有趣，而且我個(gè)人也感到很滿意的時(shí)光。10年間，我們的團(tuán)隊(duì)使旅游服務(wù)業(yè)務(wù)的收入復(fù)利增速提升為17%；運(yùn)通卡的發(fā)行量也從800萬(wàn)張?jiān)黾拥?100萬(wàn)張；我們還圍繞著公司卡、銷(xiāo)貨以及信用卡加工業(yè)，開(kāi)拓了新業(yè)務(wù)。
在美運(yùn)通公司，我學(xué)到了許多東西。一開(kāi)始我曾失望地發(fā)現(xiàn)，公開(kāi)的意見(jiàn)交流（從某種意義上說(shuō)，那是我在麥肯錫公司所學(xué)到的，在不采用等級(jí)制度的情況下，一種完全自由的解決問(wèn)題
的方式）在一個(gè)大型的、以等級(jí)制度為基礎(chǔ)的機(jī)構(gòu)中并不起作用。
我還清楚地記得，上任的個(gè)月中我在這件事情上所處的尷尬境地：那時(shí)，我邀請(qǐng)了一些我認(rèn)為水很的人前來(lái)就決策問(wèn)題行討論，而沒(méi)有顧及他們都是等級(jí)比我低2~3個(gè)級(jí)別的員工。因此，我的團(tuán)隊(duì)對(duì)我的這一行為幾乎是表示半反抗態(tài)度了！于是，我開(kāi)始試圖建立一種這樣的機(jī)構(gòu)，即在這個(gè)機(jī)構(gòu)中既允許等級(jí)制度的存在，同時(shí)又允許機(jī)構(gòu)中各個(gè)級(jí)別的人聚集在一起，共同探討解決問(wèn)題的辦法。
在這里，我還培養(yǎng)了一種信息技術(shù)戰(zhàn)略?xún)r(jià)值觀。想想美運(yùn)通卡所顯示出來(lái)的信息技術(shù)含量吧！盡管在20世紀(jì)70年代之前我們并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，但它實(shí)際上就是一個(gè)大宗的電子商務(wù)。數(shù)百萬(wàn)在全世界旅游的人都攜帶著運(yùn)通公司這張銀白色的塑料卡片，在世界各地行購(gòu)物和享受服務(wù)。每個(gè)月他們都會(huì)收到一張賬單，賬單上列明他們的這些交易，所有的交易都可以轉(zhuǎn)換為以某種貨幣形式結(jié)賬。如果沒(méi)有數(shù)千名，那至少也有數(shù)百名彼此并不相識(shí)或許再也不會(huì)見(jiàn)面的人，在世界各地同時(shí)行交易，所有這些交易大多是通過(guò)大規(guī)模的數(shù)據(jù)處理中心行電子商務(wù)處理的。多年來(lái)，我在該項(xiàng)業(yè)務(wù)中為之努力奮斗的就是它的技術(shù)含量。
同樣是在美運(yùn)通公司，我次領(lǐng)教了“老IBM”的厲害。我絕不會(huì)忘記，在那事業(yè)部經(jīng)理給我打電話說(shuō)，他在公司的一個(gè)大數(shù)據(jù)處理中心安裝了一臺(tái)阿姆達(dá)爾（Amdahl）電
腦—該數(shù)據(jù)處理中心一直都是全部使用IBM產(chǎn)品的。這位經(jīng)理說(shuō)，IBM的產(chǎn)品代表那天早晨來(lái)到我們公司并告訴他，由于我們公司的數(shù)據(jù)處理中心購(gòu)買(mǎi)了阿姆達(dá)爾電腦，所以IBM將取消對(duì)我們數(shù)據(jù)處理中心的所有支持性服務(wù)。聽(tīng)完之后，我簡(jiǎn)直驚呆了。鑒于美運(yùn)通公司時(shí)還是IBM大的客戶(hù)，所以我無(wú)論如何也想不到IBM會(huì)如此對(duì)待自己的客戶(hù)。我給IBM時(shí)的CEO打電話，詢(xún)問(wèn)他是否知道并同意該公司的這一做法。我沒(méi)有聯(lián)系到這位CEO，而是和他的一位行政助理通了話，這位行政助理說(shuō)他會(huì)記下我的話并轉(zhuǎn)給CEO。IBM到底還是頭腦冷靜（或者說(shuō)是聰明）的人多，所以那場(chǎng)風(fēng)波算過(guò)去了，但我卻永遠(yuǎn)不會(huì)忘記。
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