每年春季和秋季的周末，在波士頓和劍橋間的查爾斯河上，我們經(jīng)常會看到八人劃艇比賽。每一艘劃艇上的運(yùn)動(dòng)員都體格強(qiáng)壯、士氣高昂，看得出都經(jīng)過了嚴(yán)格的訓(xùn)練。然而比賽取勝的關(guān)鍵卻是運(yùn)動(dòng)員能否在同一瞬間同時(shí)用力劃槳。試想一下，八個(gè)體能優(yōu)秀、訓(xùn)練有素的運(yùn)動(dòng)員對取勝的方法有著各自不同的觀點(diǎn)：例如每分鐘劃幾次槳、根據(jù)風(fēng)向、風(fēng)速和水流狀態(tài)選擇哪一條航線和如何轉(zhuǎn)彎及過橋洞，結(jié)果會怎樣。如果八名運(yùn)動(dòng)員都按照自己的想法去劃，那么結(jié)果將會是慘痛的：八個(gè)人以不同的速度向不同的方向劃槳會使劃艇原地轉(zhuǎn)圈甚至沉沒。而獲勝的劃艇則像一曲美妙和諧的樂章，在舵手的指揮下，每一個(gè)選手都有力擊水并與其他選手協(xié)調(diào)一致。
    很多企業(yè)就像一艘沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)的劃艇。它們由多個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)單元組成，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都擁有經(jīng)驗(yàn)豐富、訓(xùn)練有素并積極上進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，每個(gè)業(yè)務(wù)單元之間沒有產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，最多也就做到各個(gè)業(yè)務(wù)單元互不影響。而企業(yè)的整體業(yè)績就是所有業(yè)務(wù)單元業(yè)績的總和減去總部的成本。更有甚者，大多數(shù)時(shí)候，這些業(yè)務(wù)單元在實(shí)際運(yùn)作中還會在共享客戶或其他共享資源方面產(chǎn)生矛盾，或者由于互相問的協(xié)調(diào)不力而導(dǎo)致與一些原本可以取得更高績效的商機(jī)失之交臂。因此匯總后的公司運(yùn)營結(jié)果當(dāng)然與理想的協(xié)同一致結(jié)果會有相當(dāng)?shù)牟罹唷?br>    劃艇的舵手就像一個(gè)企業(yè)的總部。一名被動(dòng)的舵手會占據(jù)一艘劃艇寶貴的空間，增加劃艇的負(fù)重而影響團(tuán)隊(duì)的整體成績；相反，一名優(yōu)秀的舵手熟知每一名劃槳隊(duì)員的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)，了解外部環(huán)境，分析競爭形式，然后設(shè)定一整套比賽方案并確保有效的實(shí)施，使團(tuán)隊(duì)在最佳狀態(tài)下進(jìn)行比賽而取得最佳成績。一名優(yōu)秀的舵手就是一個(gè)非常具有領(lǐng)導(dǎo)能力的企業(yè)總部，為所有擁有出色成績基礎(chǔ)的優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員提供了一個(gè)協(xié)同發(fā)揮的舞臺。
    協(xié)同的重要意義
    每年，全球平衡計(jì)分卡協(xié)會都會選擇一些成功企業(yè)進(jìn)入“戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織榜”，這些組織有一個(gè)共同點(diǎn)：它們都成功利用基于平衡計(jì)分卡的績效管理系統(tǒng)來執(zhí)行組織戰(zhàn)略。
    例如，戴姆勒一克萊斯勒集團(tuán)旗下的美國克萊斯勒汽車公司，曾被預(yù)測2001年度將面臨51億美元的虧損。公司新總裁運(yùn)用了平衡計(jì)分卡工具來溝通他的重整戰(zhàn)略，其中包括成本降低和通過新產(chǎn)品開發(fā)獲取未來業(yè)務(wù)增長。結(jié)果，盡管美國汽車市場持續(xù)低迷，克萊斯勒通過推出全新產(chǎn)品及大幅度提高生產(chǎn)效率等舉措后，2004年利潤達(dá)到19億美元。美國媒介綜合集團(tuán)，一家區(qū)域性媒體通信公司（報(bào)紙、電視和互聯(lián)網(wǎng)），通過使用平衡計(jì)分卡，使下屬的不同產(chǎn)業(yè)得以執(zhí)行新的集中化戰(zhàn)略，在四年的時(shí)間內(nèi)股票較其競爭對手高出85％。依戀公司（E-Land）是韓國的一家多元化公司（服裝零售業(yè)、酒店業(yè)、家具業(yè)、建筑業(yè)），1998年至2003年期間，其營業(yè)收入翻一番，達(dá)到11億美元，利潤也由800萬美元增長到1.5億美元。
    通過對明星組織榜上企業(yè)的研究并將之與我們在線調(diào)查的另兩組公司進(jìn)行比較：高收益用戶（HBUS）在使用平衡計(jì)分卡的過程中能夠達(dá)到顯著的效果，但是低收益用戶（LBUs）卻只能從項(xiàng)目的實(shí)施中得到有限的收益。根據(jù)我們所定義的成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的五項(xiàng)關(guān)鍵管理流程，我們對這三類組織進(jìn)行了比較和分析。
    ◆戰(zhàn)略推進(jìn)：充分利用企業(yè)高層的力量來推進(jìn)。
    ◆戰(zhàn)略釋義：制定戰(zhàn)略圖、平衡計(jì)分卡、目標(biāo)值和行動(dòng)方案。
    ◆組織協(xié)同：將公司、業(yè)務(wù)單元、支持單元、外部合作伙伴、董事會與公司戰(zhàn)略進(jìn)行連接。
    ◆員工激勵(lì)：提供員工的教育、溝通、目標(biāo)設(shè)立、獎(jiǎng)金激勵(lì)和培訓(xùn)。
    ◆治理流程：連接公司戰(zhàn)略與計(jì)劃、預(yù)算、報(bào)告和管理層評估會議。
    圖1-1表示在戰(zhàn)略管理實(shí)踐上根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行的不向水平對三個(gè)小組進(jìn)行的比較結(jié)果。結(jié)果呈現(xiàn)出非常有規(guī)律的排序：明星組織榜的組織在每一項(xiàng)流程上的表現(xiàn)均超出其余兩類組織，而高收益用戶則超出低收益用戶的每一個(gè)流程表現(xiàn)。組織的高收益與戰(zhàn)略管理的水平息息相關(guān)。
    圖中還顯示，明星組織榜組織與其他兩類組織的最大區(qū)別在于，明星組織能夠充分發(fā)揮管理流程中的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，即在組織、業(yè)務(wù)單元和支持單元之間的戰(zhàn)略上協(xié)同這一點(diǎn)，明星組織榜企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝出另外兩組，如同能夠同步劃槳的劃艇團(tuán)隊(duì)一樣更能取得優(yōu)異的成績。由于組織協(xié)同可以為企業(yè)帶來極大的價(jià)值回報(bào)，因此理解如何在組織內(nèi)創(chuàng)造協(xié)同是一件非常重要的工作；同時(shí)，令我們感興趣的是：所有被在線調(diào)研的管理者都認(rèn)為，平衡計(jì)分卡是幫助他們實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同最有效的工具。
    企業(yè)價(jià)值
    在企業(yè)層面組織協(xié)同并創(chuàng)造價(jià)值所引起的關(guān)注度往往不及業(yè)務(wù)單元的層面。多數(shù)的戰(zhàn)略理論都注重于業(yè)務(wù)單元層面，如關(guān)于獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、市場、技術(shù)以及能力。一個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略描述通過創(chuàng)造產(chǎn)品、服務(wù)為潛在客戶提供一種獨(dú)特的、區(qū)別于其他競爭對手的綜合利益，即客戶價(jià)值定位。如果價(jià)值定位具有充分的吸引力，顧客將會產(chǎn)生一系列的購買行為從而為業(yè)務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值。我們在前一本書中提到過業(yè)務(wù)單元四種典型的價(jià)值定位。
    整體成本最佳：為客戶提供持續(xù)的、及時(shí)的、低成本的產(chǎn)品和服務(wù)。
    產(chǎn)品領(lǐng)先：為客戶持續(xù)提供具有延展性的產(chǎn)品和服務(wù)。
    客戶解決方案：為客戶提供一系列定制化的產(chǎn)品和服務(wù)，并結(jié)合相關(guān)知識幫助客戶解決問題。
    系統(tǒng)平臺：為客戶提供的平臺成為產(chǎn)品和服務(wù)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
    業(yè)務(wù)單元開發(fā)戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡的主要目的是在高層管理人員之間達(dá)成對戰(zhàn)略的統(tǒng)一和認(rèn)可，與員工溝通戰(zhàn)略從而使戰(zhàn)略能夠得以執(zhí)行，根據(jù)戰(zhàn)略合理分配資源以及對戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理和跟蹤。所有這些行為都是業(yè)務(wù)單元通過其客戶關(guān)系管理創(chuàng)造價(jià)值的主要驅(qū)動(dòng)因素。
    如今多數(shù)大型公司都是由不同的業(yè)務(wù)單元或共享職能單元組合而成。如果公司想要為業(yè)務(wù)單元和共享職能單元增加附加值，那么公司需要協(xié)同這些運(yùn)營單元并創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。因此，如何使總部產(chǎn)生這種附加值便成為公司或企業(yè)層面制定戰(zhàn)略的一項(xiàng)內(nèi)容。。當(dāng)企業(yè)把各個(gè)分散經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元和職能單元的不同工作協(xié)同在一起的時(shí)候，將會產(chǎn)生一種額外的價(jià)值，我們稱之為企業(yè)價(jià)值。
    舉例說明，為促進(jìn)公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品和服務(wù)的交叉銷售，一家公司需要建立一條新的銷售渠道。企業(yè)可以通過在組織內(nèi)的業(yè)務(wù)單元共享一些昂貴和重要的資源而達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，如一個(gè)制造廠、一套信息系統(tǒng)或一支研發(fā)隊(duì)伍。如果公司的總部層面不能主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)和協(xié)調(diào)那些可以整合不同業(yè)務(wù)單元之間的分散式運(yùn)作，協(xié)同效應(yīng)將很難產(chǎn)生。然而，如果總部不能創(chuàng)造出這種協(xié)同效應(yīng)，反而在消耗這些業(yè)務(wù)和共享單元所創(chuàng)造的價(jià)值，那么公司投資者顯然有理由對業(yè)務(wù)單元的捆綁戰(zhàn)略提出質(zhì)疑。如果把這種缺乏協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)解體，在這些獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位仍占有相應(yīng)的股份，可以省去原公司總部層級管理產(chǎn)生的不必要成本，股東們反而可以收到更高的價(jià)值回報(bào)。
    企業(yè)戰(zhàn)略描述了企業(yè)怎樣才能創(chuàng)造超出各個(gè)業(yè)務(wù)單元獨(dú)立運(yùn)營所創(chuàng)造的價(jià)值總和來避免這個(gè)結(jié)果。我們這里將具體的、通過跨部門運(yùn)作產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造源于企業(yè)的價(jià)值稱之為企業(yè)價(jià)值定位。
    其實(shí)，一些公共機(jī)構(gòu)和非營利組織也面臨類似的問題。例如，國防部需要整合那些強(qiáng)大的各軍事單位之間（如陸軍、海軍、空軍、陸戰(zhàn)隊(duì)和國防運(yùn)輸局）的工作，這些單位規(guī)模龐大、資金豐富、擁有多年自治傳統(tǒng)；加拿大皇家騎警隊(duì)需要整合不同區(qū)域的隊(duì)伍和職能部門，包括治理國際犯罪、恐怖主義的國家警察部隊(duì)、向土著居民宣傳安全與健康的偏遠(yuǎn)單位以及協(xié)助各省市級正規(guī)警隊(duì)的合同式警察部隊(duì)；美國紅十字會和糖尿病協(xié)會需要在一個(gè)共同的品牌與理念下將分散的各機(jī)構(gòu)聯(lián)合成一個(gè)跨國籍的網(wǎng)絡(luò)組織。以上提及的各個(gè)組織都需要一個(gè)工具，即平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略圖來明確、溝通和加強(qiáng)其企業(yè)角色定位。
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