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本書共12章，不僅涵蓋了PgMP的項目集戰(zhàn)略一致性、項目集收益管理、項目集相關(guān)方參與、項目集治理、項目集生命周期管理，還包括PgMP的考試技巧詳解、兩套模擬題及參考答案。

　　1999年，因一個偶然的機(jī)會，我被指派負(fù)責(zé)一個手機(jī)軟件開發(fā)的項目。自此算來，我從事項目管理領(lǐng)域的管理及相關(guān)工作已有20年，有幸與中國項目管理發(fā)展20年同齡。回望這20年的項目管理從業(yè)經(jīng)歷，有像中國銀聯(lián)、中國聯(lián)通這樣的國企項目經(jīng)歷，也有像惠普這樣的外企，像攜程、海爾、頤中這樣的民企，以及像NTTDATA這樣的日企等多方面的經(jīng)歷。同時，我也有12年項目管理培訓(xùn)咨詢的經(jīng)驗，所經(jīng)歷過的行業(yè)涉及金融、電商、IT、汽車、旅游、煙草、家電、財會等十幾個。
　　在這20年的發(fā)展歷程中，我觀察到中國的項目管理正在經(jīng)歷著一個重要的發(fā)展趨勢，那就是項目的集群化、大型化發(fā)展趨勢。
　　一、項目管理發(fā)展趨勢三點分析
　　通過我所親身經(jīng)歷的企業(yè)或行業(yè)中項目管理的特點來總結(jié)，可以歸納為以下三點。
　　第一，項目管理在企業(yè)和行業(yè)中是按層次依次發(fā)展的。
　　開始是乙方最重視項目管理，因為乙方需要更加“多快好省”地完成項目，滿足客戶需求；甲方則是外企最早開始關(guān)注項目管理，因為外企受歐美總部的流程統(tǒng)一化影響，管理理念和流程需要一致；隨著中國經(jīng)濟(jì)在2003-2013這10年間的騰飛，民企規(guī)模越來越大，民企組織流程化和項目化的程度越來越高，對項目管理的需求也越來越大；最近這幾年，國企開始重視項目管理了，一方面因為中國政府對于創(chuàng)新發(fā)展的要求，另一方面則是市場化程度的提升，要求自身進(jìn)行資源整合，快速響應(yīng)客戶。
　　行業(yè)的趨勢也是如此，較為新興的行業(yè)最早關(guān)注項目管理，比如IT、互聯(lián)網(wǎng)，從而帶動一些傳統(tǒng)行業(yè)也在關(guān)注項目管理，比如家電、煙草、船舶等。還有行業(yè)間的互動也在加速這個趨勢，比如金融與互聯(lián)網(wǎng)及移動電商、通信行業(yè)的結(jié)合，使得一些行業(yè)中的傳統(tǒng)成分在發(fā)生急速的變化，這種變化使得這些行業(yè)中的企業(yè)需要找到一種能夠橫向、快速地進(jìn)行資源整合、收益集成的方法，從而快速響應(yīng)客戶需求，提升自身流程效率。而項目管理恰恰就是這樣的一個領(lǐng)域。
　　第二，項目的規(guī)模越來越大，周期越來越長，復(fù)雜度越來越高，企業(yè)要求項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項目也越來越多。
　　可能是由于中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的原因，各種企業(yè)的項目規(guī)模越來越大，項目團(tuán)隊規(guī)模從前幾年的3～5人到動輒幾十人、上百人；周期越來越長，現(xiàn)在歷時2～3年的項目在企業(yè)中已經(jīng)不算周期長的項目；復(fù)雜度越來越高，相關(guān)方比之前的項目明顯增多，市場對企業(yè)的不斷加大壓力直接轉(zhuǎn)嫁到項目上；企業(yè)中的項目數(shù)量也開始倍增，這也是這幾年項目管理辦公室（Project Mangement Office，PMO）越來越火的原因吧。這樣一來，企業(yè)要求項目經(jīng)理管的項目也越來越多，原來管2～3個項目就挺多的了，現(xiàn)在管20～30個項目也不是什么怪事。比如前一段時間我與上海的金融行業(yè)和手機(jī)行業(yè)的一些企業(yè)交流，就發(fā)現(xiàn)像金融行業(yè)的浦發(fā)銀行、手機(jī)制造行業(yè)的上海華勤這樣的企業(yè)項目經(jīng)理管理的項目數(shù)量這幾十個。
　　第三，項目管理更加注重價值和集成收益。
　　這兩年與很多行業(yè)的項目管理專家和同仁交流過，大家共同得出的一個結(jié)論是項目經(jīng)理不再僅僅關(guān)注可交付成果（Deliverable），而是更加關(guān)注成果給企業(yè)帶來的收益（Benefit）。
　　從某種意義上來講，可交付成果僅是一個靜態(tài)的產(chǎn)出，若要體現(xiàn)項目在企業(yè)中的價值，就必須考慮我們這個項目究竟能夠給企業(yè)帶來怎樣的收益。而且有時不光要考慮自身的，更要把視角拓寬，去看橫向的項目有無聯(lián)系，能否進(jìn)行收益集成，共同給企業(yè)帶來“1+1>2”的效果。
　　綜上所述，目前中國的項目管理已經(jīng)逐步甲方化，更加關(guān)注項目的集成收益和整合創(chuàng)新，越來越關(guān)注收益層面，而不是單個的可交付成果。
　　一、項目集管理（PgMP?）的核心思路
　　（美國）項目管理協(xié)會（PMI）推出的PgMP@證恰恰是這個發(fā)展趨勢及市場需求很好的響應(yīng)，因為PgMP?的思維角度就是甲方的項目管理。從這個角度理解，整個思路就不一樣了。
　　第一，需要為企業(yè)的收益負(fù)責(zé)。
　　光有可交付成果已經(jīng)不夠了，需要考慮我們這個可交付成果如何為企業(yè)帶來價值，如何能夠聯(lián)合其他的成果拼成企業(yè)的收益版圖，這樣的思維乙方一般是不會有的，只有甲方的項目經(jīng)理才有動機(jī)更進(jìn)一步去考慮這個問題。

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