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本書以“適當(dāng)?shù)淖运健眮硪龑?dǎo)個人轉(zhuǎn)為“內(nèi)在導(dǎo)向”、重構(gòu)職業(yè)生涯，而且把這一哲理應(yīng)用在企業(yè)管理上，提出了信任管理、負(fù)責(zé)任的個人主義等永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)觀，為個人與組織的持續(xù)成長提供了有力的建議。

　我的書即將在中國這個歷史古國和未來之邦出版，這讓我感到非常興奮。回顧數(shù)十年的寫作生涯，我認(rèn)為，我的書記錄了我所認(rèn)識的西方經(jīng)濟(jì)體中發(fā)生的商業(yè)革命的歷程。我感到，這場革命是中國正在經(jīng)歷著的，而革命的速度遠(yuǎn)超當(dāng)時的西方。而我的書也從回答“是什么”，升級為“怎么做”，甚至□近的“為什么”，其中的答案對今天的中國具有非常重要的價值。
　　我的□□本書出版于1976年。我之所以將它命名為《組織的概念》（UnderstandingOrganizations），是因為從當(dāng)時到今天，我一直認(rèn)為，在組織中工作的大多數(shù)人，并不明白他們扮演的是什么角色或應(yīng)該如何工作。因此他們總是不快樂，工作效率低下，遭遇失敗。通過我自己在組織中工作的經(jīng)歷，我發(fā)現(xiàn)，組織有可能成為人類靈魂的監(jiān)獄。
　　截至今日，我的□□本書在全球范圍內(nèi)銷售了100萬冊，它已經(jīng)成為一本標(biāo)準(zhǔn)的教科書，在首次出版40年之后的今天，許多大學(xué)和企業(yè)所開設(shè)的多門課程仍然將它作為教材。由此可見，雖然國家發(fā)展有起有落，但無論人們身在何處，他們的希望、恐懼和動機(jī)基本上不會改變。世界可能會改變，但人不會，而我所寫的就是關(guān)于人，以及人與人的關(guān)系的內(nèi)容。
　　另一方面，組織確實在變化，主要是因為技術(shù)的進(jìn)步使得工作可以任意組合，只需一個按鈕就可以使距離遙遠(yuǎn)的人們互相協(xié)作，完全不需要讓與某項工作相關(guān)的所有人在同一個地方同時工作。這個顯而易見的變化使管理者的所有工作都發(fā)生了變化。當(dāng)管理者不能直接跟下屬見面和交談時，你必須更加努力地思考如何組織、控制和回報他們的工作。
　　我不禁深思，我們可能不得不重新思考組織的本質(zhì)。首先購買員工的時間，然后將這些時間有效地填入工作——我們這樣定義“雇用”正確嗎？在技術(shù)的支持下，如果某項工作可以在遠(yuǎn)離公司總部的地方被分解為更小的單元來完成，那么，我們可不可以不再雇用員工來生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)，而是讓他們自己把控工作時間？這樣，在遠(yuǎn)離公司總部的地方，就無須再安排人來對員工進(jìn)行事無巨細(xì)的監(jiān)督，從而也就無須再租用辦公場所，支付養(yǎng)老金和其他福利，并付出管理時間了。總之，我們可以把相當(dāng)數(shù)量的人和小組從員工轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商，這對雙方都有好處。
　　對當(dāng)下而言，這樣的趨勢是顯而易見的，但在20世紀(jì)80年代時情況遠(yuǎn)非如此。所以，我開始寫作第二本書《非理性的時代》（TheAgeofUnreason），試圖告訴那些在組織中工作的人們，他們?yōu)槭裁葱枰邦嵏残运伎肌保约霸谒伎既绾螌ぷ骷右越M織時應(yīng)該具有“非理性”或革命性。在書中，我談到了三葉草型組織（ShamrockOrganization）——一個由核心人員、外包人員和兼職人員等三種人組成的組織。我認(rèn)為，外包人員和兼職人員應(yīng)自我定位為“組合式工作者”，將自己為數(shù)不多的客戶和項目進(jìn)行匯總或組合，這樣他們就可以不再完全依賴于一個收入來源了。
　　如同我所著的每一本書，這本書在歐洲和美國都具有前瞻性。事實上，人們還沒有做好準(zhǔn)備去獨立工作，組織也不相信人們可以獨立工作。但是，慢慢地，世界變了，讓每一個人繼續(xù)在組織里工作，組織就需要支付高昂的薪水。于是，我的觀點和我發(fā)明的術(shù)語就變得時髦起來了。
　　但是現(xiàn)在，我開始為組織新承受的壓力越來越大而擔(dān)心，這些壓力來自全球化競爭、更大更強(qiáng)的發(fā)展要求、全天整周的工作時長、對員工越來越多的要求。那么，組織中的員工們，尤其是那些努力工作的核心成員是怎樣做的呢？他們沒有成為“空雨衣”的風(fēng)險嗎？我的下一本書以《我們身在何方？》（EmptyRaincoat，英文名為“空雨衣”）作為書名，它借用了我在明尼阿波里斯市雕塑公園里看到的一個塑像的名字，那個塑像由一件雨衣構(gòu)成，雨衣里并沒有人。那天上午，我參觀了一家大型跨國公司的總部。當(dāng)我在辦公桌旁邊沿著辦公室的長廊走下去時，我覺得坐在其中的人有可能犧牲了自己的個性來扮演某些角色，可能只是匿名的“角色扮演者”。
　　我覺得是時候?qū)⑽业膿?dān)憂公之于眾了：組織對社會都做了些什么？在我看來，我們生活在一片黑暗的樹林里，被一系列矛盾所迷惑。我們似乎越來越努力，越來越富有，但□后卻越來越不快樂。生產(chǎn)效率是個好指標(biāo)，但它通常意味著更少的人做更多的工作，于是，那些不再被需要的人和現(xiàn)在做兩倍工作的人都無法高興起來。人的壽命越來越長，自由時間越來越充裕，但我們卻不知道該如何好好度過人生，特別是在工作組織不再需要我們之后。世界已成為一個令人迷惑的地方。
　　在《適當(dāng)?shù)淖运健罚═heHungrySpirit）一書中，我嘗試探索社會所面臨的這樣一種困境，那就是社會已經(jīng)找到了有關(guān)經(jīng)濟(jì)增長的一些答案，但卻不知該如何對待所取得的經(jīng)濟(jì)增長。在非洲，我認(rèn)為人們談?wù)摰氖莾煞N饑餓，一種是淺層次的饑餓，一種是深層次的饑餓。一個人不太餓，另一個人比較餓。淺層次的饑餓需要的是維持生命的東西，包括必要的商品和服務(wù)，以及支付給他們的錢，以上這些也是我們需要的。深層次的饑餓需要則追尋一個“為什么”層次的問題的答案：“生命的意義是什么？”這本書的副標(biāo)題是“個人與組織的希望與追尋”，其中我質(zhì)疑的是，如果沒有更多的道德約束，資本主義是否能夠繼續(xù)存在，以及市場是否有其局限性。在個人層面上，我深入思考了個人身份、宗教、社區(qū)和教育等問題。但我沒有找到答案，只是一再地提問，有了一些零星的想法。我認(rèn)為，隨著一個國家變得越來越富裕，它需要深思自己的前進(jìn)方向，還要思考一旦國民全部過上了富裕的生活，這個方向?qū)λ麄円馕吨裁础?/span>
　　我□近出版的《你拿什么定義自己？》（MyselfandOtherMoreImportantMatters）一書，記錄了我人生不同階段的生活。在寫作時我意識到，我一生中的大部分作品深受亞里士多德的影響，他曾是我讀大學(xué)時的研究對象。另一方面，回顧我的生活，我還發(fā)現(xiàn)，我的學(xué)問大多來自于親身經(jīng)歷，而不是學(xué)校里的課程。亞里士多德教我問“為什么”，但答案必須來自我的思考。在忙碌的生活中，我們常常沒有空間去思考。然而，要想從自己的人生經(jīng)歷學(xué)到些什么，僅僅讓它發(fā)生是不夠的，你必須對它進(jìn)行深刻反思。有意思的是，我發(fā)現(xiàn)自己從做錯的事情中學(xué)到的東西，比從做對了的事情中要多。有時，把事情做對了，人反而會失去判斷力。原本是因為好運，你卻歸功于你的智慧，然后你便再次如法炮制，卻發(fā)現(xiàn)運氣不再。我發(fā)現(xiàn)，你需要鼓起勇氣承認(rèn)錯誤。當(dāng)然我很幸運，我早期的工作無人監(jiān)督，只需自我管理。結(jié)果，當(dāng)我犯了一個錯誤，我經(jīng)�？梢栽跊]人發(fā)現(xiàn)它之前就將其改正。而新技術(shù)使管理者對下屬的所作所為了如指掌，我對此表示擔(dān)憂。因為，受到過度的控制，意味著你并不被信任。
　　在回顧人生時，我還意識到，人與人總是不同的。讓周圍的人成為你能信任的人，你的大部分問題就會迎刃而解。但是，要信任他人，你必須認(rèn)同他們的價值觀和當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)我的工作出了狀況，通常是因為我和我的老板對努力做的事情和如何衡量成功有不同的看法。確實，如何定義生活、工作和業(yè)務(wù)的成功，也許正是每一位領(lǐng)導(dǎo)者或管理者所面臨的□重要的問題。當(dāng)董事和經(jīng)理們確信他們所謂的“股東價值”非常重要，企業(yè)的所有者和管理者會因此致富，但更廣泛的社會階層以及在組織里工作的人卻所得甚少時，我確信西方資本主義已迷失了它的方向。
　　因此，毫不奇怪的是，80%的人只是為了工資而工作，一點也不在乎企業(yè)做了什么。他們只做不至于被解雇的少量工作，而把精力和創(chuàng)造力都投入到其他事情中去了。對我而言，我知道錢不是萬能的，當(dāng)你有足夠的錢時，你也會這么想。我是通過一個慘痛的教訓(xùn)明白這一點的，當(dāng)我被一個無法拒絕的錄用通知所誘惑時，我就與一個糟糕的合同產(chǎn)生了關(guān)聯(lián)，即將成為一個失去老朋友和良好人際關(guān)系的人。父親的去世讓我明白了，在人生的終點，職場上的成功遠(yuǎn)比不上你為他人所做的好事�？杀氖�，在我懂得這個道理并且告訴他，他教了我很多之前，他已經(jīng)去世了。所以，我的另一個教訓(xùn)是，千萬不要推延與對你來說至關(guān)重要的人的交談。
　　我之所以寫這本書，是因為我相信，只要故事有一定的可取之處，它告訴你的就不僅僅是好的理論。我發(fā)現(xiàn)向生活學(xué)習(xí)是一種非常好的方式，我會鼓勵更多的人寫下他們一生所學(xué)的知識并分享出來。我們越是打開我們的生活，就會有越多的人有可能相信我們。我希望我的新讀者會喜歡我的想法、故事和反思，并發(fā)現(xiàn)它們跟自己的生活和工作息息相關(guān)。我希望他們從西方世界的組織的錯誤中吸取教訓(xùn)，為他們自己和他們的社會做更好的事情。
　　查爾斯·漢迪
　　2017年于英國倫敦

　《適當(dāng)?shù)淖运健罚?/span>
　　市場的局限
　　企業(yè)的成敗取決于市場，這是黃金定律。市場發(fā)出的信號自動指出哪里有短缺、哪里有不必要的過剩情形；它可以激勵發(fā)明、促進(jìn)改善，但隨之而來的還有獎勵與處罰，許多企業(yè)的確在這個過程中倒閉。即使是大公司，也很少有能夠生存40年，或是值得存活那么久的。不過，我們卻不能允許學(xué)校、醫(yī)院或福利組織因為沒有效率而倒閉，因為附近很可能沒有其他組織可以取代它們。學(xué)校與企業(yè)不同，前者無法毫無限度地擴(kuò)張，要是學(xué)校無限擴(kuò)張，再好的學(xué)校也會變得越來越糟。因此，若是為這樣的機(jī)構(gòu)創(chuàng)造市場，就會出現(xiàn)□優(yōu)秀的人才得到較差的待遇，而較差的人才則得到更差待遇的現(xiàn)象，完全不符合當(dāng)初的期望。
　　先不說機(jī)構(gòu)了，想想個人吧。市場不歡迎成本大于收益的產(chǎn)品或服務(wù)。如果社會嚴(yán)格依照市場邏輯來運作，那么那些技術(shù)落后、無法借助工作來增加足夠價值、進(jìn)而支付生活花費的個人，將會慘遭拋棄。對于這些人來說，是應(yīng)該把他們驅(qū)逐出境，還是判他們死刑?若以嚴(yán)格的市場邏輯來看，就不應(yīng)該冒險接納一些很可能患有不治之癥的人。照此說來，是不是應(yīng)該拒絕治療艾滋病患者，或是讓年邁者排在隊伍的□后?若是沒有硬性規(guī)定，公交車與火車不會經(jīng)過偏遠(yuǎn)的地方，或者即使在那兒設(shè)有車站，也可能因為票價貴到?jīng)]人能負(fù)擔(dān)得起而“只好”撤站。我們?nèi)羰强紤]人道成本的話，市場就不再管用。
　　這倒不是要否定“市場”扮演的關(guān)鍵角色。城鎮(zhèn)中心市場（town center marketplace）具體延伸出的主要經(jīng)濟(jì)概念，正是文明史上果實□豐碩的發(fā)展之一。不過，我們也不應(yīng)該盲目信任市場。市場確有其局限和意想不到的后果，但它畢竟只是一個機(jī)制，而非一種哲學(xué)。顯然市場規(guī)律無法放諸四海而皆準(zhǔn)，特別是在其結(jié)果無法定出價格或是無法界定清楚時，更不管用，在其供給有限或是定量配給的時候也是如此。
　　比方說，我們就不太清楚應(yīng)該如何衡量一所監(jiān)獄的成效，部分原因是我們?nèi)匀粺o法確定，監(jiān)獄的目的究竟是為了懲罰或隔離犯人，還是為了促使他們改過自新?除非確定我們的目的究竟是什么，否則根本無法衡量其結(jié)果。我們期望的結(jié)果若是沒有清楚的定義，任何對監(jiān)獄管理成效的衡量，都不得不集中于一種可以測量的東西：投入的成本。不過，成本的競爭并不一定能夠保證□佳的成效。同樣的論點也適用于大多數(shù)的公共服務(wù)機(jī)構(gòu)。成效若是無法衡量，競爭就必須集中在投入的成本上，但請注意，□廉價的醫(yī)院或?qū)W校，并不見得是□好的。
　　一種有限卻讓人垂涎的商品，可以創(chuàng)造出所有供應(yīng)者殷殷期盼、消費者卻深深恐懼的壟斷情況。然而，有些壟斷卻是無法避免的，這通常是由于要重新建設(shè)該種設(shè)施（如輸油管、電源線，或是另一家醫(yī)院）將會造成不必要的浪費，而且花費十分巨大。獲取額外資源的成本，將會超過因競爭而可能帶來的任何利益。在這種情況之下，需要一個監(jiān)管機(jī)構(gòu)介入，為的是確保這個設(shè)施可以讓所有希望享用它的人，都能隨時以合理的價格加以利用。若是完全交由市場去運作，該監(jiān)管機(jī)構(gòu)將會失去效用。但監(jiān)管者也并非全知全能，他們本身也是一大壟斷力量，并不總是公平合理。
　　問題在于，難以決定什么地方可以容許市場運作，什么地方卻會造成傷害而要避免市場運作。此時需要的是理智，而不是盲目信任市場。下面列出5項關(guān)于市場的困境：無效的人為市場
　　市場之美，即在于它把價格與成本相關(guān)聯(lián)，但是它只有在消費者明了產(chǎn)品或服務(wù)的價格，同時有多種選擇的時候才管用。我們?nèi)绻压步M織投進(jìn)市場，必將創(chuàng)造出壟斷企業(yè)，直到其他競爭者興起為止。對消費者而言，政府的監(jiān)管機(jī)構(gòu)不論多么有決心或是多么明智，都還是有別于市場所提供的自由選擇。
　　如果處于另一個極端，為消費者免費提供服務(wù)呢?英國雖有國家健康體系（National．Health Setvice），卻鼓勵醫(yī)生與醫(yī)院在人為的內(nèi)部市場里競爭，以官僚體系代替消費者的選擇。任何對內(nèi)部機(jī)制的興趣大于對消費者的興趣的企業(yè)，終究都難免品質(zhì)欠佳。市場是個偉大的機(jī)制，但它之所以有效，是因為它提供給消費者不同價格與不同選擇。除去其中任何一項要素，□后你所服務(wù)的都將是一批官僚，而非廣大的消費者。
　　可能降低的市場水平
　　市場不斷在迎合消費者，不過，有時候盡管價錢相同，消費者卻并不總是能得到□好的商品。
　　英國的電視業(yè)競爭日趨激烈之后，頻道數(shù)目從原來的5個劇增為230個，結(jié)果是水平降低，因為那只是有更多的同業(yè)者爭食同樣大的廣告大餅。
　　英國的大學(xué)學(xué)位分為一級、二級和三級，各所大學(xué)問的默契是以相互檢查的制度維持一個共同的水平。但是為了吸引更多更優(yōu)秀的學(xué)生，許多學(xué)校往往抗拒不了誘惑，于是沿用不太嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，頒發(fā)更多的一級學(xué)位。
　　1967年，英國只有兩種商業(yè)課程為攻讀工商管理碩士學(xué)位的學(xué)生開設(shè)。30年之后，課程的種類變?yōu)?20種。顯然品質(zhì)良莠不齊，但文憑卻是一樣的。這里有兩種市場：直接市場（immediate market），也就是學(xué)生，希望課程越短越好，但學(xué)位必須是貨真價實的；□終市場（ultimate market），也就是企業(yè)，并不總是像學(xué)生所希望的那么識貨。學(xué)校于是受到了另一種誘惑，把課程壓縮成更吸引潛在學(xué)生的形式。但愿這樣做不會壞了企業(yè)的胃口。
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