未來(lái)管理的5項(xiàng)挑戰(zhàn)
我們這個(gè)時(shí)代是從分工之后有效地實(shí)現(xiàn)一體化開(kāi)始的。
一、分工理論和分工一體化理論的異同
1776年，亞當(dāng)·斯密出版了一本書(shū)《國(guó)富論》，書(shū)中介紹了大頭針的制作過(guò)程。在斯密那個(gè)年代，先是把大頭針的制作過(guò)程分為18道工序，并由10個(gè)工人執(zhí)行這18道工序。
分工之后，再按照生產(chǎn)的加工過(guò)程，以及工藝路線形成一個(gè)整體，即一體化，勞動(dòng)生產(chǎn)率由此提高了240倍。
過(guò)去，一個(gè)工人獨(dú)立完成一枚大頭針的制作全過(guò)程，一天生產(chǎn)20枚。現(xiàn)在，10個(gè)工人一天可以生產(chǎn)48 000枚，人均4800枚。
有人把斯密的理論稱為分工理論，這是不正確的，準(zhǔn)確的叫法應(yīng)該是分工一體化理論。分工之后如果不能實(shí)現(xiàn)一體化，是不可能提高生產(chǎn)效率的。分工與一體化是兩個(gè)相輔相成的概念。一體化也叫組織。因此，分工與組織是兩個(gè)相輔相成的概念。
到了福特的時(shí)代，一體化的過(guò)程就比較復(fù)雜了。1913年，福特的工廠及其流水生產(chǎn)線上，有8萬(wàn)個(gè)工人，將近8000個(gè)職位。每個(gè)工人的職位工作分得很細(xì)，一般只有二三十個(gè)操作。如何讓他們協(xié)調(diào)起來(lái)，最終生產(chǎn)出一輛輛標(biāo)準(zhǔn)化的汽車(chē)？這就需要管理。
管理也就成為分工一體化的職能，即法約爾說(shuō)的，計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。應(yīng)該指出，法約爾所說(shuō)的組織是指資源配置方式。
然而，斯密以來(lái)一直有一個(gè)問(wèn)題解決不了，即如何調(diào)動(dòng)工人的工作熱情，讓每一個(gè)工人都能夠按照工序的要求，做好、做對(duì)、做到位。于是，早期的管理工作者就想出了一個(gè)辦法，這就是工時(shí)定額和計(jì)件工資制。
如此一來(lái)，不僅企業(yè)外部社會(huì)分工之后的一體化，是靠市場(chǎng)交易的法則實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)分工之后的一體化，也靠市場(chǎng)交易的方式實(shí)現(xiàn)了。企業(yè)中，工人和工人之間的關(guān)系，就變成了工序之間物與物的關(guān)系，變成了物品的交易關(guān)系�？梢哉f(shuō)，這是一個(gè)獨(dú)特的歷史時(shí)期，斯密的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理論得到了充分展現(xiàn)。
二、未來(lái)管理面臨的5項(xiàng)挑戰(zhàn)
這個(gè)獨(dú)特的歷史時(shí)期很快就被跨越了。隨著供求關(guān)系的逆轉(zhuǎn)，量產(chǎn)、量銷(xiāo)的時(shí)代結(jié)束了。營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新成為價(jià)值創(chuàng)造的主要職能，知識(shí)工作者成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體。每一個(gè)工作者的勞動(dòng)成果及貢獻(xiàn)，不能有效地體現(xiàn)在物品上和工序勞動(dòng)的成果即在制品上，從而無(wú)法單獨(dú)計(jì)算。
知識(shí)工作者的工作對(duì)象或勞動(dòng)對(duì)象不再是物品而是事情，比如，深化與客戶的關(guān)系，為客戶提供服務(wù)，提供系統(tǒng)解決方案，等等，這樣傳統(tǒng)的激勵(lì)方式與方法就失效了。
未來(lái)的管理正面臨著根本性的改變，從過(guò)去謀求分工之后的效率，轉(zhuǎn)向未來(lái)謀求一體化的效益，謀求整體最優(yōu)，謀求長(zhǎng)期最優(yōu)或可持續(xù)發(fā)展。
由此，管理不再基于交易，不再基于個(gè)體的激勵(lì)，而是基于分配，基于整體的約束。借用餡餅理論就是，努力把企業(yè)的餡餅做大，使分割變得容易。
要做出如此根本性的轉(zhuǎn)變，挑戰(zhàn)是巨大的。按照德魯克的說(shuō)法，我們學(xué)會(huì)了對(duì)體力勞動(dòng)者的管理，并沒(méi)有學(xué)會(huì)對(duì)知識(shí)工作者的管理。
挑戰(zhàn)1：確立管理合法性基礎(chǔ)
未來(lái)管理的第1項(xiàng)挑戰(zhàn)是管理權(quán)威的來(lái)源。責(zé)權(quán)利的分配必須基于管理權(quán)威，管理當(dāng)局及其權(quán)威必須建立在合法性的基礎(chǔ)上，建立在根本大法上，而不是產(chǎn)權(quán)關(guān)系上。
在本書(shū)給出的實(shí)際案例中，益客發(fā)展綱領(lǐng)明確企業(yè)的性質(zhì)是產(chǎn)業(yè)社會(huì)的一個(gè)共同體，共同體的成員包括員工、顧客、合作者及股東。企業(yè)的一體化或組織原則就是共創(chuàng)、共享、共有。企業(yè)的分工原則就是，充分發(fā)揮每一個(gè)成員的天賦、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以獲取在共同體中的個(gè)人價(jià)值最大化。
其中特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工的關(guān)系，明確認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工隊(duì)伍是企業(yè)財(cái)富的源泉。企業(yè)永遠(yuǎn)是員工生活的保障、心靈的歸宿和尊嚴(yán)的體現(xiàn)。以此發(fā)揮每一個(gè)員工的天賦、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從根本上喚醒每一個(gè)知識(shí)工作者的良知和良心，努力為企業(yè)的共同事業(yè)做貢獻(xiàn)。
挑戰(zhàn)2：把企業(yè)的原則轉(zhuǎn)化為制度
未來(lái)管理的第2項(xiàng)挑戰(zhàn)是，把企業(yè)的分工和組織原則轉(zhuǎn)化為制度，依靠制度來(lái)確保這些原則被執(zhí)行，或者說(shuō)，依靠體系化的管理制度將其轉(zhuǎn)化為管理實(shí)踐，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)行為。
本書(shū)的主要內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，就是依據(jù)益客公司的管理實(shí)踐及其面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，對(duì)管理體系的架構(gòu)進(jìn)行闡述。
不僅根本大法要形成制度文本，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也要形成制度文本，形成董事會(huì)的決議。唯有這樣，才能使根本大法及組織原則，以及戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為行為，轉(zhuǎn)化為企業(yè)始終一貫的行為。
有一家公司，戰(zhàn)略上已經(jīng)明確要成為藏成藥的第一品牌，一段時(shí)間以后，老板又希望進(jìn)入中成藥領(lǐng)域。我認(rèn)為，這是不可以隨便更改的，需要重新提案，交董事會(huì)議決。
對(duì)于草創(chuàng)的公司來(lái)講，一定要全力以赴，以制度化的理性來(lái)代替老板的個(gè)性。由此建立企業(yè)普遍的誠(chéng)信，確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。這對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)者老板是莫大的挑戰(zhàn)。
戰(zhàn)略只是一種構(gòu)想，也稱戰(zhàn)略規(guī)劃，表達(dá)的是企業(yè)的使命和愿景，以及全體成員的意志與根本利益。企業(yè)董事會(huì)必須委托執(zhí)行總裁把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以及支撐日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理體系。
董事會(huì)與執(zhí)委會(huì)不一樣，董事會(huì)是集體領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)委會(huì)是總裁負(fù)責(zé)制。企業(yè)進(jìn)入日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)的時(shí)候，時(shí)時(shí)刻刻面臨決策，必須由執(zhí)行總裁承擔(dān)完全的責(zé)任，當(dāng)機(jī)立斷，去處理好方方面面的事情。
挑戰(zhàn)3：把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為