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創(chuàng)新在于人,而不是產(chǎn)品:硅谷的人才秘密 每一位商業(yè)高管都知道發(fā)展的關(guān)鍵在于創(chuàng)新。創(chuàng)新首要關(guān)鍵的是人,因?yàn)閯?chuàng)造力是一種人類特別的能力,無(wú)法被自動(dòng)化技術(shù)代替,因此組織需要現(xiàn)在就把人擺在核心的地位,讓每個(gè)個(gè)體都獲得擁有創(chuàng)新能力的秘訣。 本書(shū)作者通過(guò)其自己參與的大量咨詢案例,以及對(duì)成功商業(yè)模式的深入研究,展示了打造持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)文化的十二步即刻創(chuàng)新法和人在其中所起到的核心作用。十二步即刻創(chuàng)新法,包括宣布計(jì)劃、提交創(chuàng)意、任命導(dǎo)師、成立360°指導(dǎo)委員會(huì)、保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、組建團(tuán)隊(duì)、明確時(shí)間線和重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)、安排才能交換、提供創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)、發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴、設(shè)定樣品展示日、獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新者。 十二步即刻創(chuàng)新法為每個(gè)組織提供了一種培養(yǎng)創(chuàng)新的思維模式、組織架構(gòu)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法。通過(guò)十二步即刻創(chuàng)新法,組織可以完全地發(fā)揮創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力,激發(fā)創(chuàng)新思維模式,同時(shí)讓管理者創(chuàng)造一種可以提供心理保護(hù)、接納冒險(xiǎn)行為和培養(yǎng)人才合作的企業(yè)文化,保證企業(yè)和個(gè)人在未來(lái)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。 序 言 為什么人更重要 你所在的組織屬于哪一種? 是其中的每一位成員都在拼命地?cái)D進(jìn)頭等艙,還是大家都在努力讓這趟列車開(kāi)得更快?這個(gè)問(wèn)題看起來(lái)似乎無(wú)關(guān)緊要,但其實(shí)象征著我們所在的組織內(nèi)部,甚至是整個(gè)世界正在經(jīng)歷的變化。我們要生活在一個(gè)充斥著貧富對(duì)立、 “命令”與“被命令”的緊張感的世界,還是一個(gè)大家共同前進(jìn)的世界?這個(gè)疑問(wèn)點(diǎn)明了被權(quán)力、貪婪和控制欲驅(qū)動(dòng)的人與創(chuàng)新者之間的分歧。后者認(rèn)為應(yīng)該把讓大家提出新想法、新觀點(diǎn)和大膽發(fā)明的機(jī)會(huì)民主化、大眾化。創(chuàng)新者建立的組織將人放在*重要的位置,其做事方法是為人提供支持、鼓勵(lì)和心理安全而設(shè)計(jì)的,讓組織能夠發(fā)揮成員的天賦、熱情和興趣。在本書(shū)中,我們提倡以人為中心的組織。在這個(gè)組織里,所有人都在通力協(xié)作讓這趟列車加速,而不是只關(guān)注搶頭等艙的車票。 組織和人才的公式 想象一下,作為一個(gè)經(jīng)理,你看著與你共事多年的員工的雙眼,告訴員工他們的工作崗位被撤銷了,公司不再需要他們,他們的工作前景將陷入一片混亂。想象一下這種事將發(fā)生在你45%的同事被自動(dòng)化技術(shù)替代的世界。這個(gè)數(shù)字是麥肯錫公司估算出的可以被現(xiàn)有自動(dòng)化技術(shù)替代的工作的比例。 基于這個(gè)預(yù)期,數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的人工會(huì)被取代,為什么我們依然對(duì)未來(lái)如此樂(lè)觀?為什么我們會(huì)認(rèn)為未來(lái)的世界會(huì)提供更多讓我們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的工作,而不是更少?在未來(lái),人類獨(dú)有的創(chuàng)新能力會(huì)消耗大部分工作。此外,因?yàn)檫@個(gè)世界變化的速度超越以往,對(duì)創(chuàng)新的需求會(huì)比今天更高,而非更低;公司需要?jiǎng)?chuàng)新的速度會(huì)加快,而非變慢;公司需要的創(chuàng)新型人才也會(huì)比今天更多。在未來(lái)的社會(huì)里,公司需要做出改變以更加充分地激發(fā)員工的熱情和興趣。 但是,因?yàn)楝F(xiàn)代公司的等級(jí)制設(shè)置主要是為了完成更多的工作,而不是激發(fā)新想法,未來(lái)的公司需要不同的組織方式—它們需要用不同的思維模式來(lái)看待員工和業(yè)務(wù)流程?梢源_定的是,像那些在其他急劇變化的時(shí)代里沒(méi)有成功實(shí)現(xiàn)飛躍的公司一樣,無(wú)法改變運(yùn)作方式的公司總有一天會(huì)消失。 我們對(duì)金字塔結(jié)構(gòu)的癡迷從何而來(lái) 1911年,在工業(yè)革命的后半段,弗雷德里克·溫斯洛·泰勒,一個(gè)熱衷于組織效率的機(jī)械工程師,出版了《科學(xué)管理原理》。這本書(shū)鼓勵(lì)管理者把員工看作專業(yè)的、可以替代的元件,就像轉(zhuǎn)輪上的齒輪。通過(guò)研究人們利用時(shí)間的過(guò)程和方式, 泰勒發(fā)明了“泰勒制”—一種讓管理者可以“確保雇主利益*大化”的方法。將員工當(dāng)作一種資本資產(chǎn)來(lái)看待的確有一定的吸引力,因?yàn)檫@為管理層提供了一個(gè)非常清晰的定位。在工業(yè)生產(chǎn)的年代,完成更多工作的基本方法圍繞著調(diào)動(dòng)更多的資本和人員展開(kāi),泰勒制似乎比較符合高管們的想象。泰勒制幾乎不關(guān)注員工的想法、感受和愿望,它在大半個(gè)世紀(jì)甚至是更久的時(shí)間里,奠定了美國(guó)管理實(shí)踐的基調(diào)。 當(dāng)時(shí),泰勒制是極為成功的模型,一部分是因?yàn)樗圃炝丝謶帧獙?duì)失去工作的擔(dān)憂能推動(dòng)員工完成工作。但是在 1924—1932年,美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)主持的霍桑實(shí)驗(yàn)在泰勒制基礎(chǔ)上,主張工人并不是機(jī)器,而是有感情、有主觀愿望的活生生的人,工資僅僅是激勵(lì)員工努力工作的誘惑之一。盡管有這種新見(jiàn)解,很多公司還是維持著典型的命令–控制型結(jié)構(gòu)。 質(zhì)量即工作的樂(lè)趣 在1950年,W.愛(ài)德華茲·戴明,一位工程師和管理顧問(wèn),在日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟發(fā)表了演講,并宣講了“質(zhì)量管理”的概念,該概念*基礎(chǔ)的原則就是利潤(rùn)來(lái)自老顧客。因此,員工應(yīng)該將重點(diǎn)放在制作*好的產(chǎn)品上,而不是管理層強(qiáng)制要求的銷售定額。“質(zhì)量即工作的樂(lè)趣”這一概念表明了當(dāng)個(gè)體的想法、感受和愿望被尊重且被考慮的時(shí)候,生產(chǎn)力會(huì)增加?赡苁菤v史的巧合,戴明的大半職業(yè)生涯都在改善日本工業(yè),作為第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后日本重建工作的一部分。與此同時(shí),在美國(guó),麥肯錫公司的管理顧問(wèn)馬文·鮑爾也在哀嘆為傳統(tǒng)等級(jí)制模型找到替代品的難度之大。 盡管泰勒制的很多潛在假設(shè)已經(jīng)被徹底顛覆,但它仍被證實(shí)是一種很難改變的組織標(biāo)準(zhǔn)。那些領(lǐng)導(dǎo)等級(jí)制的人更傾向于沿用老規(guī)矩和20世紀(jì)的命令–控制型流程。在一些行業(yè)中,當(dāng)組織里專業(yè)的“齒輪”—員工,為了滿足某一精確的商業(yè)需求而被調(diào)整后,這些公司會(huì)運(yùn)作得非常順利,但也僅限于這些員工服從于這個(gè)特定過(guò)程的時(shí)候。這意味著等級(jí)制、以恐懼為導(dǎo)向的和以控制為基礎(chǔ)的組織可以維持現(xiàn)有地位,因?yàn)樗梢猿晒ν瓿烧谧龅氖虑椤5@個(gè)世界已經(jīng)變了。 流體經(jīng)濟(jì):從線型到指數(shù)型 正因?yàn)楫?dāng)今世界的豐富多樣在1 000年、100年甚至是20年前都是難以想象的,未來(lái)世界會(huì)以令人難以察覺(jué)的速度變得比今天我們所認(rèn)識(shí)的世界更有流動(dòng)性、更有活力。在本書(shū)中,我們將這種迅速變化的節(jié)奏,甚至是持續(xù)的顛覆稱為“流體經(jīng)濟(jì)”。 對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)本質(zhì)的研究表明,企業(yè)成長(zhǎng)*原始的驅(qū)動(dòng)力是向新興且發(fā)展中的市場(chǎng)擴(kuò)展,而不是增加在現(xiàn)有核心市場(chǎng)里的占有率。在流體經(jīng)濟(jì)里,所有經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域都已經(jīng)到了可以被瓦解的成熟時(shí)機(jī),公司想要保持長(zhǎng)久的發(fā)展需要持續(xù)不斷地去開(kāi)拓新的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。 現(xiàn)在,在傳統(tǒng)金字塔式的管理方式和以知識(shí)工作者為主的創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)之間存在著相當(dāng)大的斷層。從定義來(lái)講,知識(shí)工作者擁有管理層沒(méi)有的知識(shí),而且受聘的理由往往是為公司創(chuàng)造新的智慧并讓公司受益。所以,管理層必須鼓勵(lì)組織邁向新的且往往是未知的領(lǐng)域。在這個(gè)領(lǐng)域里,員工的待遇好過(guò)機(jī)器里的齒輪。 很明顯,當(dāng)技術(shù)進(jìn)步的速度從線型變成指數(shù)型時(shí),人們從事的工作類型會(huì)發(fā)生變化。IDEO(知名創(chuàng)新設(shè)計(jì)公司)的首席執(zhí)行官蒂姆·布朗和密歇根大學(xué)教授杰弗里·萊克爾等人已經(jīng)開(kāi)始討論一些組織性需求需要根據(jù)迅速的變化做出調(diào)整,并提出了應(yīng)對(duì)的策略。在流體經(jīng)濟(jì)里,擁有有能力、智慧,且能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的人才會(huì)比開(kāi)拓新市場(chǎng)重要得多。在這個(gè)信息自由流動(dòng)且基本上不需成本就可以創(chuàng)立新創(chuàng)企業(yè)的世界里,很容易有自命不凡的新手競(jìng)爭(zhēng)者去搶占你認(rèn)為你已經(jīng)擁有的市場(chǎng)。 為什么增長(zhǎng)很難實(shí)現(xiàn) 麥肯錫公司對(duì)高管的調(diào)查顯示,對(duì)高管們來(lái)說(shuō),公司的成長(zhǎng)是*突出的挑戰(zhàn),經(jīng)常比戰(zhàn)略計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)效率、營(yíng)銷推廣和品牌建立等都重要。同一調(diào)查表明,注重創(chuàng)新的公司能夠更好地成長(zhǎng)、創(chuàng)新,也能有更佳的投資回報(bào)率。同時(shí),能產(chǎn)生良好收益的公司不僅能把錢還給股東,還更有能力投資員工的支持度和滿意度。這種公司的表現(xiàn)及其相應(yīng)補(bǔ)償員工的能力差距非常明顯?偨y(tǒng)經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)委員會(huì)的賈森·福爾曼和布魯金斯學(xué)會(huì)的非常駐高級(jí)研究員彼得·奧茨扎格已經(jīng)用過(guò)這種差距來(lái)解釋過(guò)去30年眾說(shuō)紛紜的收入差距的增長(zhǎng)。僅有一小部分公司通過(guò)新生意獲得顯著收益。對(duì)高管的調(diào)查表明,僅有6%的高管對(duì)公司創(chuàng)新的成績(jī)感到滿意。這些事實(shí)指向了正在創(chuàng)新、成長(zhǎng)且培養(yǎng)員工的公司與其他公司之間的差距。根據(jù)福爾曼和奧茨扎格的說(shuō)法,自1990年起,公開(kāi)上市的非金融公司較普通公司有非常巨大的進(jìn)步。如果不考慮商譽(yù),這些資本回報(bào)率排名前10%的公司,比排在中間的公司要出色10倍,而這在幾十年前還僅僅是3倍。所以,一些公司似乎開(kāi)始響應(yīng)正在變化的世界了,而且真真正正地開(kāi)始從中受益。但當(dāng)商譽(yù)也被考慮在內(nèi)時(shí),差距就沒(méi)有那么明顯了。一些公司似乎嘗試通過(guò)并購(gòu)或收購(gòu)來(lái)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn),不過(guò),盡管購(gòu)買創(chuàng)新是有用的,卻沒(méi)有自內(nèi)培養(yǎng)創(chuàng)新那么有效。 關(guān)鍵在于,你是選擇良性循環(huán)還是惡性循環(huán)。如果你能成長(zhǎng)和創(chuàng)新,你會(huì)更好地照顧你的員工,并且招募到*有才能的員工,這會(huì)再幫助你進(jìn)行創(chuàng)新;如果你不能做到這些,你的公司很可能注定要進(jìn)入漫長(zhǎng)而緩慢的衰退期。 這個(gè)世界已經(jīng)變了,管理方法為什么還沒(méi)變呢 可怕的是,盡管有近一個(gè)世紀(jì)的無(wú)數(shù)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)管理的洞見(jiàn)和研究,但真正對(duì)綜合管理實(shí)踐的變革性觀念的持續(xù)影響一直很有限。盡管在 2005—2012年間像百思買公司提出的“只關(guān)注結(jié)果的工作環(huán)境”(ROWE)的一類先驅(qū)想法一度非常成功,但*終往往會(huì)被推行這些觀點(diǎn)的組織摒棄,官僚組織遲早會(huì)恢復(fù)它們*擅長(zhǎng)的官僚行為。正是這種“自動(dòng)駕駛”的想法在阻止組織成長(zhǎng)。你可能會(huì)好奇,超越命令–控制模式,并讓員工更加自由、有創(chuàng)造力,還能提出新想法的進(jìn)步有什么可恐懼的?更讓人頭痛的問(wèn)題是—為什么改變這么難? 《領(lǐng)導(dǎo)者的全新管理指南》一書(shū)的作者史蒂芬·丹寧與我有郵件往來(lái),他提道: 事實(shí)證明,達(dá)到可持續(xù)的創(chuàng)新是不在大部分領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)料之內(nèi)的更棘手的問(wèn)題。等級(jí)制官僚主義并不是一套線性的機(jī)制,無(wú)法通過(guò)實(shí)施已證實(shí)的補(bǔ)救性措施來(lái)一步一步改善……等級(jí)制官僚主義實(shí)行起來(lái)更像靈活多變的病毒,能夠穩(wěn)定地針對(duì)環(huán)境做出改變,*終被打敗,然后進(jìn)行自我修復(fù),再恢復(fù)初始狀態(tài),有時(shí)甚至能比以前更有侵略性。 丹寧的觀點(diǎn)提醒了我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)很多社交、經(jīng)濟(jì)和金融問(wèn)題:當(dāng)問(wèn)題的性質(zhì)嚴(yán)重時(shí),它們表面上看來(lái)是無(wú)解的,所以我們幾乎什么都不做。舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子,在你給你的孩子報(bào)了鋼琴課的6個(gè)月后,你發(fā)現(xiàn)你的孩子并沒(méi)有比6個(gè)月前彈得更好。你認(rèn)為這是誰(shuí)的錯(cuò)?你會(huì)怪那個(gè)非常受尊敬,而且天賦異稟并精通鋼琴的名師嗎?你會(huì)責(zé)備你的孩子沒(méi)有按照老師的要求每天練習(xí)30分鐘嗎?是鋼琴跑了音,還是琴鍵很難彈?是你的孩子不專注,不守規(guī)矩?還是你會(huì)怪自己為孩子挑的練習(xí)曲目太難或太乏味?或是鋼琴課上課的時(shí)間段難以讓你的孩子集中注意力?你常?梢园l(fā)現(xiàn)問(wèn)題,卻很難對(duì)癥下藥。 事實(shí)上,在當(dāng)今世界,自動(dòng)化技術(shù)隨時(shí)可以取代一切,我們已經(jīng)提到過(guò)如今45%的工作都可以被現(xiàn)在已有的技術(shù)替代。在這個(gè)世界上,重要的不是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)的命令的執(zhí)行,而是員工本身和他們的想法。這就需要一個(gè)不同以往的組織,在這個(gè)組織里,一線的員工才是所有組織的中心,而不是對(duì)那些等級(jí)制度中高層的意愿的執(zhí)行。 流體經(jīng)濟(jì)是什么樣的 對(duì)于那些想要超越別人的人,這個(gè)世界已經(jīng)少了很多條條框框—你不再需要接受傳統(tǒng)的教育,然后把自己交付給一個(gè)公司,期待著能往上爬。支付員工工資然后期待他們履行職責(zé)的日子已經(jīng)結(jié)束了。年輕一代已經(jīng)不再只想掙工資,他們?cè)诖髮W(xué)時(shí)就想脫穎而出。通過(guò)挖掘員工的熱情、欲望和興趣,那些能夠讓員工敢于冒險(xiǎn)的公司能獲得更大膽的創(chuàng)意。能夠讓員工看到未來(lái)將有所收獲的公司才會(huì)贏,如果不向員工提供心理安全,你的公司是不會(huì)也沒(méi)法贏的。 零工經(jīng)濟(jì)的意思是供應(yīng)商和消費(fèi)者可以在線匹配服務(wù)內(nèi)容,包括從把某個(gè)人載回酒店,到開(kāi)發(fā)非常復(fù)雜的計(jì)算機(jī)算法等各種服務(wù)。這種模式需要權(quán)衡每個(gè)人的技能和天賦。我們期待T型人才可以在流體經(jīng)濟(jì)里成功。這些人才可以提供縱向的硬性技能,比如編程;同時(shí)也有橫向的好奇心,去探索其他的興趣,例如市場(chǎng)、銷售、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和客戶移情。比如現(xiàn)在流行的優(yōu)步兼職司機(jī)的模式,一個(gè)年輕人也許會(huì)從事很多看似毫無(wú)關(guān)聯(lián)的行業(yè)的工作,但這可以讓他們學(xué)會(huì)各種各樣的技能,用不同的視角去看待事物。他們可以利用這些技能讓自己更全面—知識(shí)更豐富,工作更投入,并*終獲得自我滿 足感。 正如傳統(tǒng)紙媒被在線新聞媒體的出現(xiàn)所挑戰(zhàn)一樣,傳統(tǒng)高等教育也會(huì)受到在線學(xué)習(xí)的影響。很多學(xué)校都在幫助畢業(yè)生做好創(chuàng)業(yè)的準(zhǔn)備,或是幫他們進(jìn)入谷歌等行業(yè)領(lǐng)先的公司從事編程工作。例如,一家總部在洛杉磯的專教計(jì)算機(jī)科學(xué)的大學(xué)(Make School),就為學(xué)生提供兩年制大學(xué)課程。Make School的學(xué)生不需要貸款或者付學(xué)費(fèi),只需在離開(kāi)學(xué)校后付給學(xué)校頭兩年收入的25%。除了學(xué)術(shù)考量,對(duì)于為什么孩子要去讀傳統(tǒng)的四年制大學(xué),你可以有很多理由,但現(xiàn)在的孩子學(xué)習(xí)學(xué)術(shù)知識(shí)的速度比20年前要快得多。此外,較前幾代來(lái)說(shuō),千禧一代和更年輕的一代正在培養(yǎng)能夠讓他們更早地成就真實(shí)自我的興趣和愛(ài)好。 隨著越來(lái)越多的日常工作可以由計(jì)算機(jī)完成,人的價(jià)值越來(lái)越不取決于他們的硬性技能,而是越來(lái)越偏向于他們的人性技能。創(chuàng)造力、設(shè)計(jì)思維和合作力會(huì)比大學(xué)知名度或?qū)I(yè)重要得多。根據(jù)Inc.雜志(美國(guó)主流商業(yè)雜志)預(yù)測(cè),在2020年,“想出解決方案、提出想法和做出反應(yīng)的能力會(huì)受到追捧,而且會(huì)強(qiáng)迫你”去成為更有價(jià)值的人才,不論是作為員工還是創(chuàng)業(yè)者。具備跨文化能力和社交能力會(huì)非常有利,因?yàn)橘Q(mào)易會(huì)繼續(xù)在全球?qū)用骈_(kāi)展。 為什么人才公式很重要 我們住在硅谷,這里是世界創(chuàng)新之都,而這里*大的資產(chǎn)和秘密法寶就是人才和他們的思維模式。黛博拉在全世界等級(jí)制度*嚴(yán)格的城市之一—華盛頓哥倫比亞特區(qū)工作了18年后,在2006年搬到了硅谷。她曾在國(guó)會(huì)和白宮工作,并擔(dān)任過(guò)美國(guó)有線電視新聞網(wǎng)(CNN)和其他全國(guó)性廣播網(wǎng)的時(shí)事評(píng)論員。從這段經(jīng)歷中,她學(xué)會(huì)了做好兩件事:讓人恐懼(沒(méi)人比華盛頓的新聞媒體更擅長(zhǎng)這個(gè)了)和把人分成“我們”和“他們”來(lái)削弱信任。人是可以被拋棄的,不管你多么有才華,總會(huì)有一個(gè)更年輕、更廉價(jià)的替代品。 搬到了硅谷的6個(gè)月里,黛博拉就籌集到了資金,并在10年內(nèi)建立了4家公司:內(nèi)容服務(wù)和電子商務(wù)的領(lǐng)軍企業(yè)—“貝蒂的秘密”(BettyConfidential);全球商界女性領(lǐng)袖的商務(wù)洽談平臺(tái)—“通往硅谷之路”(Alley to the Valley);專注兒童教育的游戲公司—“傻瓜天才”(ChumpGenius);一個(gè)正在申請(qǐng)專利的可以有效解決汗?jié)n和異味的內(nèi)衣品牌—“諾比幽內(nèi)衣”(Nobiyo Freshwear)。黛博拉相信,就華盛頓的文化和思維模式而言,假如她一直待在那,單單通過(guò)得到投資者的信任就籌集到資金是不可能的。于是,她在創(chuàng)業(yè)冒險(xiǎn)的中途請(qǐng)了個(gè)假,寫(xiě)了《這里改變世界:硅谷成功創(chuàng)新之謎》一書(shū)。在書(shū)中,她淺析了人被賦予的價(jià)值背后的歷史,以及為什么合作的思維模式依然根深蒂固,她的觀點(diǎn)可以與斯坦福大學(xué)創(chuàng)始人利蘭·斯坦福等人的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)相媲美。斯坦福在19世紀(jì)50年代加利福尼亞州淘金熱期間從紐約西行來(lái)到加州,他意識(shí)到這些來(lái)自世界各地的勇敢的冒險(xiǎn)者不必講一樣的語(yǔ)言或擁有共同的文化傳統(tǒng),也可以有相同的欲望去追求同一個(gè)目標(biāo),并且想出如何合作,然后大獲成功。斯坦福知道人一旦擺脫了傳統(tǒng)和層級(jí),就會(huì)有重大的進(jìn)展,任何事情都有可能發(fā)生。 飛兆半導(dǎo)體公司于1957年在硅谷成立時(shí),公司的8位聯(lián)合創(chuàng)始人認(rèn)為一個(gè)組織的成員應(yīng)該像家人一樣。因?yàn)楸梢晼|海岸的等級(jí)制度,“叛逆八徒”,或者說(shuō)現(xiàn)在人們熟知的“仙童”們承諾他們會(huì)把“家庭文化”帶到任何之后成立的公司里。當(dāng)世道艱難的時(shí)候,你不應(yīng)該裁員,而是要想辦法削減成本,并照顧你的員工。后來(lái),仙童們共同創(chuàng)立了新公司,在硅谷成立了超過(guò)130家企業(yè),英特爾和超微半導(dǎo)體公司就包含其中。在20世紀(jì)90年代后期,谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林認(rèn)為應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)生活化的工作環(huán)境,在這樣的環(huán)境里,娛樂(lè)性和創(chuàng)造力都非常重要,員工身體上、情感上和精神上的需求都能得到空前的滿足。像谷歌、網(wǎng)飛、臉書(shū)和皮克斯等公司都擁有生活化的工作環(huán)境,這讓它們鮮有對(duì)手。 因?yàn)檫@種思維模式,硅谷人可以影響公司的成敗。這也是為什么在硅谷,員工會(huì)得到股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。通常,人們?cè)敢庥枚唐诘膱?bào)酬換取可以長(zhǎng)期獲得財(cái)富的前景。硅谷人的智力和思維模式會(huì)繼續(xù)改變世界的預(yù)期和行為,即我們思考、互動(dòng)和進(jìn)化的方式。如果你有正確的思維模式,絕大部分的事情都有可能做到。 你在硅谷開(kāi)始創(chuàng)業(yè),就如同創(chuàng)造一個(gè)生命。大部分創(chuàng)始人在公司上市或被收購(gòu)后依然留在原職位,即便在獲得了巨大財(cái)富后,他們還是養(yǎng)育這個(gè)嬰兒到成年的父母。單是創(chuàng)造生命這個(gè)概念就能改變我們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織的意義的認(rèn)識(shí),這也能改變你雇用誰(shuí)來(lái)幫忙“養(yǎng)育孩子”的思維模式,更重要的是,你對(duì)待員工的態(tài)度也會(huì)發(fā)生變化。 在創(chuàng)業(yè)世界里,創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和傳統(tǒng)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)是相反的。創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)與未知更有關(guān),而不一定是向一個(gè)計(jì)劃好的目標(biāo)努力,它甚至還關(guān)乎實(shí)現(xiàn)某一種渴望或某個(gè)人真實(shí)的自我。大部分創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始于一個(gè)他們想解決的問(wèn)題,一個(gè)想抓住的機(jī)會(huì),或是一個(gè)尚未被滿足的需求。有時(shí)候,推動(dòng)力是“我們一起探索做一件特別酷的事,然后看會(huì)成什么樣”,或者“我們一起迅速嘗試8—10件事,然后看看哪一件能行”。在這種模式下,工作職責(zé)沒(méi)有那么重要(對(duì)于任何在創(chuàng)業(yè)公司的員工來(lái)說(shuō),每個(gè)人都身兼數(shù)職),反而是極度的即興,就像一個(gè)爵士樂(lè)隊(duì),可以隨時(shí)改變或加入新旋律或節(jié)奏。不論如何,創(chuàng)業(yè)者主要的想法是盡可能早點(diǎn)兒(在大部分人認(rèn)為的理想時(shí)間之前)做出一些東西來(lái),然后根據(jù)市場(chǎng)的反饋,看做出相應(yīng)調(diào)整、改進(jìn)的時(shí)間有多快。在這種模式下,事情會(huì)隨著時(shí)間持續(xù)地發(fā)展和變化,而你測(cè)試的是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的思考過(guò)程、熱衷程度和真實(shí)性。這種模式的戰(zhàn)略重點(diǎn)是正在進(jìn)行中的開(kāi)放式的進(jìn)程,并且對(duì)于員工來(lái)說(shuō),戰(zhàn)略重點(diǎn)在于信任、合作和做*好的自己。這關(guān)乎一同創(chuàng)造未來(lái),而不是在“我們”和“他們”的對(duì)立中運(yùn)行。 戴維·克勞利博士是20世紀(jì)80年代在中國(guó)香港長(zhǎng)大的英國(guó)公民,他先后就讀于牛津大學(xué)和劍橋大學(xué),是一位半導(dǎo)體物理學(xué)家,曾任麥肯錫公司顧問(wèn),也是一位運(yùn)動(dòng)員并參加了2004年雅典奧運(yùn)會(huì)賽艇選拔賽。他見(jiàn)證了香港成為全球*有貿(mào)易活力的城市之一的歷程。戴維曾在各種各樣的組織服務(wù)、工作或擔(dān)任管理工作,從新創(chuàng)企業(yè)到軍隊(duì),從大型任務(wù)驅(qū)動(dòng)型的非營(yíng)利性組織,到龐大的等級(jí)制公司。他經(jīng)常驚訝于錯(cuò)誤的等級(jí)制是可以多么輕易地扼殺我們?nèi)祟惒艙碛械膭?chuàng)造力。他多年來(lái)都在嘗試尋找更好地適應(yīng)未來(lái)世界的 辦法。 我們?cè)蚣纯虅?chuàng)新TM(Improvisational InnovationTM)合作過(guò),這個(gè)概念是黛博拉在觀摩高通公司的創(chuàng)新計(jì)劃(ImpaQtTM)之后提出的。在過(guò)去的幾年里,我們與價(jià)值數(shù)十億美元的公司的高管們有過(guò)數(shù)不清的對(duì)話,他們常常為不知道公司的未來(lái)或下一個(gè)大創(chuàng)意在哪而難以入睡。通常,我們與他們關(guān)于創(chuàng)新的討論常常會(huì)偏離到公司接下來(lái)要發(fā)售的產(chǎn)品上,而不是探索提出新想法的潛在方法或是更重要的問(wèn)題—為他們工作的員工到底是什么樣的人上。我們不可避免地會(huì)問(wèn)到組織里誰(shuí)是*勇敢的冒險(xiǎn)者或誰(shuí)*具創(chuàng)業(yè)者精神,而對(duì)話也難免以空洞的凝視結(jié)束。這證明了我們的觀點(diǎn):創(chuàng)新和創(chuàng)新帶來(lái)的增長(zhǎng)是這些高管們*缺少的東西。同時(shí),不管高管們對(duì)他們的團(tuán)隊(duì)是否有自信(不管這個(gè)組織多大),他們通常都無(wú)法清晰地說(shuō)出組織里誰(shuí)是提出創(chuàng)意的人,或者創(chuàng)意產(chǎn)生的過(guò)程。 我們經(jīng)常會(huì)被問(wèn)道:誰(shuí)擅長(zhǎng)人才培養(yǎng)?如果你繼續(xù)往下讀,答案可能不是你們通常所想的。比較嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)是,我們無(wú)法在美國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)里找到以人為中心的組織的榜樣,而谷歌公司已經(jīng)在世界范圍內(nèi)被全面徹底地研究和記錄過(guò)了,它更像是世界的而非美國(guó)的。所以,你會(huì)找到很多美國(guó)公司以外的案例分析,這些案例能說(shuō)明當(dāng)一個(gè)公司重視其員工的創(chuàng)造力而非等級(jí)制組織結(jié)構(gòu)時(shí),能產(chǎn)生哪些新的 可能。 我們很清楚當(dāng)你以控制為目的而不是從員工本身出發(fā)做出安排時(shí)會(huì)發(fā)生什么。我們也曾在被貪婪、金錢、政治和控制主導(dǎo)的組織里工作過(guò),也目睹過(guò)它們帶來(lái)的影響。我們明白當(dāng)你被這些文化包圍,甚至是被同化的時(shí)候,它們是你的常態(tài)。很多組織發(fā)現(xiàn),如果不能加快創(chuàng)新的速度,它們很難維持良性的收益。對(duì)新技術(shù)或經(jīng)營(yíng)的投資并不能創(chuàng)新,只有人才能創(chuàng)新。 接下來(lái)的8個(gè)章節(jié)講的是為了應(yīng)用“人才公式”,你需要做什么,你所做的會(huì)讓你的組織轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橄鹊慕M織,然后人才有機(jī)會(huì)創(chuàng)新,這將成為在流體經(jīng)濟(jì)中組織走向成功的關(guān)鍵。本書(shū)會(huì)讓你看到如何創(chuàng)造這樣一種組織文化:冒險(xiǎn)者被嘉獎(jiǎng);打破成規(guī)受到鼓勵(lì);杰出人才之間的合作得到培養(yǎng);新試驗(yàn)和新想法被提出時(shí),得到的回應(yīng)不是被質(zhì)疑為什么,而是被詢問(wèn)怎么做。我們堅(jiān)信,為你的組織注入人才的創(chuàng)新能量會(huì)讓你的組織發(fā)展壯大,并更有效地增值。等著看這趟列車會(huì)加快多少吧! 【美】黛博拉·佩里·皮肖妮,著名女性領(lǐng)袖商務(wù)洽談平臺(tái)( Alley To The Valley)等多家創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人, 美國(guó)著名媒體評(píng)論家。曾獲2009年硅谷年度女性創(chuàng)業(yè)家,白宮項(xiàng)目大獎(jiǎng)等多項(xiàng)大獎(jiǎng)。她的事跡被《紐約時(shí)報(bào)》等多家媒體報(bào)導(dǎo)。 【英】戴維·克勞利,沃投咨詢公司(Vorto Consulting) 的聯(lián)合創(chuàng)始人。并專門研究創(chuàng)新過(guò)程、精益方法和顛覆性變化。曾任麥肯錫公司咨詢師,曾在多家《財(cái)富》500強(qiáng)公司擔(dān)任咨詢顧問(wèn),致力于研究企業(yè)創(chuàng)新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及商業(yè)模式的提升。 目 錄 序 言 為什么人更重要 第一章 創(chuàng)新的心理學(xué) 董事會(huì)會(huì)議室里的“炮塔射手” 心理安全和它對(duì)你的組織的意義 人才公式配方 第二章 十二步即刻創(chuàng)新法 即刻創(chuàng)新 應(yīng)對(duì)無(wú)意識(shí)偏見(jiàn) 接納你的古怪員工 人才公式配方 第三章 反轉(zhuǎn)型組織 公司衍生公司:硅谷模式 一個(gè)創(chuàng)造其他公司的技術(shù)公司 人才公式配方 第四章 冒險(xiǎn)型領(lǐng)導(dǎo)層 去建立信任 集合式思維和創(chuàng)意組合方案 人才公式配方 第五章 “如何”企業(yè)文化 造雨人和實(shí)施人 顛覆造就的文化轉(zhuǎn)變 人才公式配方 第六章 只需要一個(gè)榜樣 什么能激活員工 榜樣的力量 “只需要一個(gè)榜樣”的思維模式 我們都是環(huán)境的產(chǎn)物 無(wú)限的人類 人才公式配方 第七章 走出舒適區(qū) 3 000美元預(yù)算的魔力 薩克斯的故事 人才公式配方 第八章 請(qǐng)求的藝術(shù) 提請(qǐng)求對(duì)創(chuàng)新的重要性 營(yíng)造一個(gè)安全的環(huán)境 人才公式配方 結(jié) 語(yǔ) 信任的真相 致 謝
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