序一
      小米，就是要做中國制造業(yè)的鲇魚
      雷軍 小米科技創(chuàng)始人、董事長兼CEO
      2007年金山上市以后我就算退出江湖了，每天睡覺睡到自然醒，從來不約第三天的事情，凡事只約今天和明天。這樣待了三四年，直到40歲進入不惑之年，突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子，還得有點追求和夢想，萬一實現(xiàn)了呢？
      2010年的時候，正好我財務(wù)自由了，很多想法有機會去實現(xiàn)了，于是在這個“大背景”下創(chuàng)業(yè)做小米。
      小米創(chuàng)業(yè)的第一步是智能手機。2010年開始組建公司，2011年發(fā)布第一款手機，很快在智能手機市場撕開一個口子，用四年時間做到中國手機市場的第一。
      在2013年年底，我看到了智能硬件和IoT（Internet of Things，物聯(lián)網(wǎng)）趨勢。當然，那個時候只是看到趨勢，而IoT成為真正的現(xiàn)實至少還需要5年或是8年。我們決定，用小米做手機成功的經(jīng)驗去復(fù)制100個小小米，提前布局IoT。
      做互聯(lián)網(wǎng)的人都知道，我們前面有三座大山—BAT［百度公司（Baidu）、阿里巴巴集團（Alibaba）、騰訊公司（Tencent）］，不想被它們擋得無路可走的唯一的方法就是繞行，去開辟一個新的戰(zhàn)場。所以，在我們布局IoT的同時，也是為繞開BAT這三座大山。
      無疑，我們的戰(zhàn)略是對的。在過去的3年多時間里，我們投資了77家企業(yè)，已經(jīng)有30多家發(fā)布了產(chǎn)品，這些產(chǎn)品幾乎沒有失敗的。我覺得是大家實踐了小米模式，所以產(chǎn)品獲得了成功。今天，我能給小米生態(tài)鏈打99.99分。
      小米模式的本質(zhì)是效率
      對于小米和我，大家耳熟能詳?shù)氖秋L(fēng)口理論、互聯(lián)網(wǎng)七字訣，還有鐵人三項等理論。但大家似乎一直沒有搞清楚小米的本質(zhì)是什么。
      現(xiàn)在我告訴大家，小米公司的本質(zhì)就是兩個字：效率。我總是在說互聯(lián)網(wǎng)思維，互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)其實就是提升效率。
      這幾年中國人都到國外去買買買，為什么我們國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品沒人買，而且還非常貴呢？因為店面費用高，促銷人員費用高，渠道貴，中間環(huán)節(jié)多……所以物美價廉基本沒有可能。我覺得中國制造的核心問題是：整個社會的運作效率出了問題。企業(yè)沒有在研發(fā)上下功夫，而是考慮在這個鏈條中如何賺到錢，層層加價，層層效率都很低下。
      國內(nèi)很多產(chǎn)品做不好的主要原因就是效率低下，效率低到令人發(fā)指的程度。這樣的惡性循環(huán)的結(jié)果是，產(chǎn)品差，價格高，用戶不滿意，每一個環(huán)節(jié)都賺不到多少錢。
      用互聯(lián)網(wǎng)思維去提升效率，其實這里面沒有一個固定的方法，效率隱藏于所有的環(huán)節(jié)之中，看你如何把它挖出來。
      比如小米用自己的電商平臺銷售，這就是最大限度地砍掉了中間環(huán)節(jié)，讓產(chǎn)品從廠房到消費者手中的距離是最短的；比如我們選擇精品戰(zhàn)略，而不是機海戰(zhàn)略，也是從效率的角度出發(fā)，機海戰(zhàn)略要將有限的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷資源分散掉，分攤到每一個產(chǎn)品線的成本就會很高，而我們就是集中全部火力開發(fā)一款好的產(chǎn)品，把所有資源都用在這個產(chǎn)品上；再比如我們對品質(zhì)要求極高，這也是為了效率，要知道如果產(chǎn)品品質(zhì)出問題，在售后環(huán)節(jié)帶來的一系列問題會大大影響公司運營的效率……
      其實，小米智能硬件生態(tài)鏈的模式本身也是從效率出發(fā)。我們用“實業(yè)+金融”雙輪驅(qū)動的方式，避免小米成為一家大公司。      如果我們自己搞77個部門去生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，會累死人，效率也會低下。我們把創(chuàng)業(yè)者變成老板，小米是一支艦隊，生態(tài)鏈上每一家公司都是在高效運轉(zhuǎn)的。
      就是在效率這個核心思想的指導(dǎo)下，我們做到了很多別人做不到的事情：我們把200多元的移動電源產(chǎn)品做到69元；把動輒四五千的空氣凈化器做到699元；把市場上4 000多元的高檔床墊做到699元……當然，受益的是消費者，高質(zhì)量的產(chǎn)品可以在市場上迅速普及開來。
      這就引出了小米模式的另一個視角：從消費者的視角解讀小米模式，就是高品質(zhì)、高性價比。
      我們常說品質(zhì)、口碑、性價比，這些詞最終凝聚成用戶的信任。用戶只要看到小米或是米家品牌，就不用思考，不用猶豫，一定是品質(zhì)最好的，一定是同類產(chǎn)品里性價比最高的。小米要永遠堅持走性價比的道路，不透支用戶的信任，與用戶交朋友。
      在2016年，小米走過了六年的時候，在我們內(nèi)部也產(chǎn)生了激烈的爭論：我們能不能把產(chǎn)品賣得貴一點兒？在這個問題上，我是非常堅定地說“NO”。
      縱觀三十年商業(yè)史，賣得貴的品牌都是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，甚至是幾個月。而性價比高的都能健康地運營三五年，甚至十年以上，Costco（好市多）、無印良品、優(yōu)衣庫都是這樣。為什么？因為毛利率低，就逼著自己追求效率，改善項目，這樣才能保持公司的戰(zhàn)斗力。一旦毛利率高，公司就會喪失持續(xù)創(chuàng)新的動力，就會一步一步變得平庸。堅持高性價比的模式，是具備長期競爭力必須堅持的路線。
      我的夢想，有點兒夸張
      在大家的認知中，產(chǎn)品定價越高越好，毛利越多越好，公司越大越好。而按照小米今天的模式來看，這些傳統(tǒng)的商業(yè)認知都將失效—這就是小米的顛覆性�，F(xiàn)在大家可能還不能完全理解小米模式背后的理論，那我們就不講理論，像鲇魚一樣去攪動，進入一個行業(yè)，攪動一個行業(yè)，進而促使一個行業(yè)革命的發(fā)生。
      2011年小米開始做手機，我們最大的成就不是用四年時間成為中國市場的第一，而是推動了整個手機行業(yè)的進步，也迅速提高了中國智能手機的普及率，讓更多的用戶更早地接觸到智能手機。
      2013年我們開始做插線板，以前的插線板又大又丑，30年工藝都沒有進步。我們把插線板做小，做成藝術(shù)品，連包裝盒都像蘋果手表的包裝一樣精致。小米插線板上市一年之后，你看到市場上的插線板外觀長得越來越像，設(shè)計感越來越強，工藝也有了很大提升，不得不承認是我們推動了插線板這個行業(yè)的集體革命。
      進入一個行業(yè)、攪動一個行業(yè)的同時，我們也倒逼制造業(yè)上了一個臺階。小米生態(tài)鏈為了做出創(chuàng)新的產(chǎn)品，為了具有更高的產(chǎn)品品質(zhì)，很多原有的生產(chǎn)制造條件不能滿足我們的生產(chǎn)需求。所以我們會和上游生產(chǎn)企業(yè)一起投入研發(fā)新的工藝，對生產(chǎn)線進行改造，甚至有的還會投資，幫助其建立新的生產(chǎn)線。
      倒逼制造業(yè)升級，是一個非常痛苦的過程，我們跟供應(yīng)商一起溝通、設(shè)計、反復(fù)試驗，堅持再堅持。如果熬不住就是放棄，但是現(xiàn)在熬過來之后再看，不僅我們的產(chǎn)品是完美的，也無形中幫助供應(yīng)商完成了制造業(yè)升級的過程。
      如果我們一件產(chǎn)品、兩件產(chǎn)品、一百件產(chǎn)品都是這么做的，最后的結(jié)果是什么？改變中國制造業(yè)！這就是小米的終極夢想，讓中國企業(yè)能制造出好產(chǎn)品。
      我這個人有點兒“軸”，我們干的這件事把自己搞得非常累，還得罪了很多人。但是不打破他們的舒適區(qū)，他們就沒有動力革自己的命，中國的制造業(yè)升級就是一句空話。所以不管別人怎么罵我們，我們就是要認認真真把每一個產(chǎn)品做好，時間可以證明我們的做法，最終改變了中國制造業(yè)。
      我的夢想有點兒夸張，推動中國制造業(yè)進步，讓消費者用很便宜的價格享受到科技的樂趣。不管你們是否認同，我就是要一條路走到黑，就是要做感動人心但價格公道的產(chǎn)品。全球偉大的公司都是把好東西做得越來越便宜。
      我不奢望大家現(xiàn)在都能理解小米的模式，我只希望10年、20年之后，當大家提到中國零售效率、制造業(yè)變革時，記得有“小米”這么一個名字就好。
      序二
      用真金白銀和血汗換來的戰(zhàn)地筆記
      劉德　小米科技聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁
      匆匆六年，白駒過隙。轉(zhuǎn)眼，小米成立6年，這也是我加入小米的第六年。
      這6年，我們一直在奔跑。用了4年的時間，我們把小米從零做到近千億營收，估值450億美元。用了3年時間，我們又跑出一個小米生態(tài)鏈。因緣際會，2010年，我正式加入小米，并成為小米的合伙人。此前，一直身處設(shè)計領(lǐng)域，我并不知道雷軍是誰，更不知道未來小米會長成什么樣。我創(chuàng)辦了北京科技大學(xué)工業(yè)設(shè)計系，任教期間創(chuàng)立了一家在工業(yè)設(shè)計界還算有名的公司。當小米的聯(lián)合創(chuàng)始人洪峰找到我的時候，是我在美國讀書中間回國的空隙。我想，應(yīng)該還是我“喜歡上場打仗”的性格，促使我最終決定加入小米，跟另外6位合伙人一起奔跑。
      加入小米后，我的分工是“工業(yè)設(shè)計＋X”。這個“X”分別是供應(yīng)鏈、銀行、生態(tài)鏈�？雌饋恚�除了工業(yè)設(shè)計是我的專業(yè)所長，其他的對我來說，幾乎就是陌生的領(lǐng)域。在小米創(chuàng)業(yè)初期，沒有供應(yīng)商愿意相信小米能成功。我們被拒絕了無數(shù)次，幾近絕望。供應(yīng)鏈的問題，對于我和小米，都是從零開始。但我們愣是“跑”下來了。生態(tài)鏈也一樣。盡管業(yè)界一直有“打造生態(tài)”的聲音，但誰也不知道符合自己的生態(tài)究竟什么樣、究竟怎么做才是最好的。3年下來，小米生態(tài)鏈已經(jīng)投資了77家企業(yè)，30家企業(yè)發(fā)布了二百多款產(chǎn)品，已經(jīng)有16家年收入超過1億，3家年收入超過10億，還有4家獨角獸公司。
      這些成果都源自我們不停歇的，拿下一場又一場的戰(zhàn)役。加入小米這6年以來，我只休過一次年假，是帶孩子去迪斯尼。其實，這也是在小米工作的其他小伙伴們工作狀態(tài)的寫照。
      這樣的奔跑速度，讓我時常想起《阿甘正傳》，那是我非常喜歡的一部電影，在這部電影里，阿甘始終在奔跑，奔跑中他看到了別人看不到的風(fēng)景，通過奔跑他完成了一個又一個夢想。他在奔跑中，心無雜念、不計較得失，將個人的潛能發(fā)揮到極限，這正是我們每個創(chuàng)業(yè)者需要學(xué)習(xí)的精神。
      這6年，我們就像阿甘一樣，將每個人的潛能發(fā)揮到極致，在一些不太擅長的領(lǐng)域，我們也力爭把它做到最好。這是創(chuàng)業(yè)需要的精神。這個時代被互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和資本裹挾著，飛快地向前迭代著。創(chuàng)業(yè)不需要瞻前顧后，權(quán)衡各種利益關(guān)系，制定所謂的三年、五年戰(zhàn)略，只需要向著目標一路狂奔。
      出乎意料瘋長的小米生態(tài)鏈
      2013年年中，雷總意識到IoT的風(fēng)口不遠了，讓我組建一支隊伍做投資，在市場上搶好的創(chuàng)業(yè)團隊，用小米的價值觀孵化一批企業(yè)。
      在接到雷總做生態(tài)鏈的這個任務(wù)時，我感覺這是我的又一次創(chuàng)業(yè)，又一次要從零開始。我們并不知道未來會是什么樣的局面，只是找出了一些簡單的思路和方法，從小米公司拉出來十幾個工程師，開始了100億投資的布局。
      如前所述，三年下來，小米生態(tài)鏈成績斐然，這其實已經(jīng)出乎我們的意料。
      記得當時投華米的時候，我們跟當?shù)卣�府談希望第一年能做�?億，第二年做到3億，第三年做到10億。當?shù)卣�府和華米的團隊都不太相信。結(jié)果在小米手環(huán)上市的第二年，華米就真的做到了銷售額超過10億。
      再比如，我們投資紫米做移動電源，大家都覺得移動電源沒有什么前途，沒有想象空間，這個產(chǎn)品太low（不上檔次）�？墒�，紫米用一款產(chǎn)品改寫了移動電源的行業(yè)格局，然后一心一意擴大規(guī)模。當一家做移動電源的企業(yè)流水超過20億元的時候，很多問題都迎刃而解。紫米現(xiàn)在是電池行業(yè)的“專家”，占全球電芯采購業(yè)務(wù)的七分之一，它可以拿到最好的電
      芯價格，甚至有的企業(yè)買小米移動電源回去拆開，用里面的電芯制造自己的產(chǎn)品，這樣都比他自己去采購電芯便宜。
      單點突破，做到極致，你就是這個領(lǐng)域最牛的公司。紫米現(xiàn)在不僅是一個移動電源公司，是一個電池專家，也變成了一個電池供應(yīng)鏈管理公司。
      成功來得有點兒快，遠遠超出了我們的設(shè)想。
      商學(xué)院，建在戰(zhàn)場上
      商業(yè)理論要錢，軍事理論要命，所以任何時代最先鋒的、最高明的理論一定是軍事理論。我們雖然沒有系統(tǒng)的方法論，但我們在這一次創(chuàng)業(yè)中，運用了大量的軍事理論，比如精準打擊、特種部隊、小站練兵、蒙古軍團等等，發(fā)現(xiàn)軍事理論用在商業(yè)中果然有奇效。
      我們投資的這些創(chuàng)業(yè)團隊，都是從零開始做一個全新的產(chǎn)品。我們輸出小米的產(chǎn)品標準，再利用小米的資源，幫他們打贏第一仗，拿下基本盤。一般第一仗打完，都會出現(xiàn)一個爆品，同時這個團隊也基本成熟了。
      這個過程，就像是建在戰(zhàn)場上的商學(xué)院，我們給他們錢，幫他們組團隊，告訴他們?nèi)绾味�義一個產(chǎn)品，幫他們理順供應(yīng)鏈。小米做事有兩個特點，一是產(chǎn)品標準極為苛刻，二是成本要控制得非常低。把商學(xué)院開在戰(zhàn)場上，可能會有些傷亡，可能要交一些學(xué)費，但是士兵很快就能成長為將軍，我們的成才率很高。
      這是我們用互聯(lián)網(wǎng)的邏輯訓(xùn)練出來的一支新軍，非常具有戰(zhàn)斗力。相對于很多傳統(tǒng)行業(yè)里的公司，這個團隊非常有價值，他們用完全不同的方式做插線板、做電飯煲、做電風(fēng)扇，攪動了一個又一個行業(yè)。
      蘇峻原本是大學(xué)老師，被我拉出來做空氣凈化器。這家生產(chǎn)小米空氣凈化器的智米，真的是從一個人開始，用了兩年時間，成為估值超過10億美元的公司。我們幫他扔了很多學(xué)費進去，他的EMBA（高級管理人員工商管理碩士）課程是在戰(zhàn)場上完成的。
      有一次他回到學(xué)校，看到學(xué)校里的前同事們，非常感慨，他感覺“那里的時間似乎是停滯的”，一切都跟兩年前一樣。而創(chuàng)業(yè)的他，這兩年是在槍林彈雨中穿行，甚至頭發(fā)都白了。
      現(xiàn)在回頭來看，小米生態(tài)鏈不就是一個建在戰(zhàn)場上的商學(xué)院嗎？每一個決策都是用真金白銀換來的，所有的EMBA課程都是在頭破血流中完成的。
      我們在孵化77家企業(yè)的時候，每一家的情況都不同，在不同階段出現(xiàn)了各種狀況。我們一路跑，一路遇到問題。遇到問題就把它解決掉，解決完問題就調(diào)整步伐再往前跑。慢慢地，我們開始有一些方法和工具。在書的前半部分，我們把打造生態(tài)的一些經(jīng)驗分享給大家。所以在書的后半部分，我們會把如何做好一個產(chǎn)品的心得和盤托出。
      這不是天下無敵的“葵花寶典”
      在這個年代，很多人都喜歡講理念、講世界觀、講概念，還有各種各樣的“成功寶典”。恰恰缺少的是阿甘這樣“簡單而又固執(zhí)”的人，缺少踏踏實實做好產(chǎn)品的人。無論互聯(lián)網(wǎng)怎么影響這個社會，做出好的產(chǎn)品才是根本。
      其實過去幾年，特別是在小米最順風(fēng)順水的時候，大家總結(jié)了很多“小米模式”，過于把小米經(jīng)典化、圣經(jīng)化了�，F(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者想說，給我一套方法、一個公式，我照著做就可以成功了。這是懶人思維！沒有一個成功是可以完全復(fù)制的，也沒有一個公式是萬能的。
      這本書是我們的一部戰(zhàn)地筆記。我們在一線打仗，隨時隨地做一做筆記，做一些階段性的思考和總結(jié)。沒有什么系統(tǒng)性，沒有理論高度，不是“創(chuàng)業(yè)圣經(jīng)”，但是非常真實，是我們用血肉和真金白銀換來的。
      你可能看不到華麗的辭藻、先進的理念、系統(tǒng)的知識，有些故事和語言表達你甚至?xí)�覺得過于質(zhì)樸。但，你能看到一個真實、誠懇的小米，以及一群癡迷于做產(chǎn)品的兄弟。
      這本書送給所有在創(chuàng)業(yè)中奔跑的伙伴。遙想，當你老了，像阿甘一樣坐在長椅上回首這一生，會有喜悅、傷痛，但不會有遺憾。因為你的一生曾經(jīng)至少有這么一次，為了一個夢想，心無雜念，勇敢奔跑。而我們這本“戰(zhàn)地筆記”，希望可以在你奔跑的時候，哪怕給你帶來一點點啟發(fā)，我們也是心懷慰藉的。
      奔跑吧，兄弟！
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