第1章 鑄造海盜精神
　　我每天都對著鏡子捫心自問：“如果今天是我生命中的最后一天，我還會去做今天要做的事情嗎？”一旦我以否定作答的時日已久，我就知道是該有所改變的時候了。
　　——史蒂夫·喬布斯
　　如果在首部蘋果電腦問世之初，史蒂夫·喬布斯應(yīng)邀為商學(xué)院學(xué)生講課，并借此機會向?qū)W生們介紹他最終創(chuàng)建的蘋果電腦公司將采取的管理之道，相信教授會揪著他的耳朵把他掃地出門，還會告誡學(xué)生們千萬別信以為真，千萬別把他的所言所語當回事兒。因為史蒂夫的管理風格離經(jīng)叛道，將從工業(yè)革命以來，職場人士賴以生存的條條框框都盡數(shù)打破。
　　盡管如此，盡管史蒂夫有著種種不足，盡管他還力求完美、挑剔刻薄，但他的做法不僅切實可行，并且?guī)�來了一系列改變我們生活方式的�?chuàng)新產(chǎn)品。在這一過程中，史蒂夫的所作所為將蘋果公司極富爭議地推上了商業(yè)史上最成功企業(yè)的寶座。
　　能有如此領(lǐng)導(dǎo)能力，僅僅是史蒂夫個人極其特立獨行的領(lǐng)袖風范使然？我寫下本書是因為對此番言論觀點我根本無法茍同。
　　一手打造出將社會改變的產(chǎn)品，這并非始于產(chǎn)品開發(fā)，而是源自遠見卓識。史蒂夫常說，要注重將想法與眾人溝通，這與創(chuàng)建新產(chǎn)品的重要性不相上下。在他看來，計算機就應(yīng)與人進行互動，這也就是極具原創(chuàng)性的麥金塔電腦如此卓爾不群的原因，也是激勵開發(fā)團隊精益求精，塑造精品的根本。史蒂夫認為，總體而言，技術(shù)應(yīng)該朝著更加友好、人性化的方向發(fā)展，而且還要令人怦然心動。就是在如此遠見卓識的引導(dǎo)下， 史蒂夫才最終造就了一系列的卓越產(chǎn)品，并最終成就了蘋果， 使之成為世界上最有價值的公司。
　　市面上有很多文章和書籍都著眼于史蒂夫作為管理者所用到的技術(shù)和策略，這么做自然無可厚非，但是真正重要的問題卻鮮有人談及：史蒂夫摒棄了教科書中的條條框框，他幾乎是從一開始便真正理解何謂真正的領(lǐng)導(dǎo)力，并做到身體力行。
　　如何評價領(lǐng)導(dǎo)者史蒂夫
　　既然史蒂夫的管理風格飽受詬病，那么有必要提出這樣的問題：作為蘋果的員工，他們愿意為史蒂夫這位管理者兼老板打多少分呢？根據(jù)一家美國雇主評價網(wǎng)Glassdoor 的內(nèi)容，員工可以對所就職公司發(fā)表各自的評論，給出分值排名，我們可以得出部分答案，并可就不同的領(lǐng)導(dǎo)者進行比較。蘋果公司的員工一致將該企業(yè)評為美國最佳的就業(yè)場所之一。在我出書之際，該網(wǎng)站所列的數(shù)千家企業(yè)中，蘋果的排名是第十位。在Glassdoor 網(wǎng)站中所見的負面評論并非來自位于舊金山灣區(qū)庫比蒂諾城的蘋果大本營，而是來自蘋果零售店，這里的工作重復(fù)性極高，而晉升機會卻是寥寥。
　　有個值得注意的有趣現(xiàn)象，當史蒂夫·喬布斯所選定的CEO（首席執(zhí)行官）繼任者蒂姆·庫克（Tim Cook）就任時，雖然他并不具備史蒂夫的神奇和個人魅力，但員工對他的評分也近乎完美地達到了96分，與史蒂夫的97分不相上下。相比之下，谷歌的CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）是92分，惠普的前任CEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）則更加遜色，僅為76分。
　　所有這些并不意外，但在這些CEO的相關(guān)數(shù)據(jù)資料中，有一點特別令我驚奇：上榜的公司領(lǐng)袖人物中只有史蒂夫·喬布斯一人非科班出身，且沒有相關(guān)學(xué)歷。
　　這些數(shù)字告訴我們，史蒂夫的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)已成為蘋果企業(yè)文化的組成部分。我會從此認定對他領(lǐng)導(dǎo)風格的詬病也許并非源自蘋果的企業(yè)內(nèi)部，而只不過是那些記者和媒體人士為給自己的報道增色添彩杜撰出來的。我最近去了一家蘋果零售店，那里的工作人員認出我是《史蒂夫·喬布斯之路》一書的作者。有兩名員工告訴我，在他們看來，艾薩克森那版授權(quán)的喬布斯傳記更多強調(diào)了史蒂夫身上的負面因素，而我的版本則更為貼近于他們印象中的喬布斯。我不是因為得到夸贊而沾沾自喜，而是因為得到了蘋果員工的確認，這令我備感欣慰，即便他們當時也曾感受到史蒂夫的憤怒，但還是禁不住對他產(chǎn)生溫暖的感激之情。與史蒂夫共同創(chuàng)建蘋果的史蒂夫·沃茲尼亞克則更是語出驚人，他認為“在未來的數(shù)百年內(nèi)，當回顧我們這個時代的時候，恐怕只有他才堪稱最為出色的商業(yè)領(lǐng)袖”。
　　在我就職蘋果人力資源副總裁之后不久 （同時還是最初的麥金塔開發(fā)團隊的成員），史蒂夫和我開始探討怎樣才能讓整個團隊保持步調(diào)一致，于是他決定召開一次場外會議。我負責羅列出一系列建議，他來安排北卡羅來納州的帕哈羅沙丘度假村的相關(guān)事宜，那里位于太平洋海岸，距離我長大的地方并不遠。度假村就在海灘上，風景宜人，令人心曠神怡。
　　在兩周后的一個周五，史蒂夫駕駛我的保時捷轎車（我自13 歲起就心儀這款車的出色設(shè)計，直至今日從未改變） 帶我前往帕哈羅。在路上，他對我說：“整個團隊為他們所做之事而感到情緒高漲，但僅有這些還不夠。”他希望能為他們再添一把火，好讓結(jié)果能超乎大家對團隊能力的想象。
　　我提出幾點想法，結(jié)果沒有得到什么回應(yīng)，接下來我說： “有一點你可能該好好想想：企業(yè)未來愿景可以起到極其鼓舞人心的作用。當你談及將前往某地，你在找尋通往未來的路時，這就是讓人們感到興奮的話題。比如當約翰·肯尼迪總統(tǒng)說，我們將把人類送上月球時，那種效果就是極其震撼人心的。”我告訴他，若要讓團隊熱血沸騰，需要放眼未來。
　　在那次場外會議上，他起身做開場白，我們那時見到的史蒂夫是大家之前誰都從未見過的狀態(tài)。他是如此的鼓舞人心， 令人動容。他講道麥金塔將開啟一次始料未及的旅程，團隊所開發(fā)的技術(shù)會由此變?yōu)楝F(xiàn)實。大家不僅要打造一款開創(chuàng)性的電腦，而且還在為世界的明天奠定基礎(chǔ)。有些人身處教堂之中會有仿佛與上帝在交談的感受，在當時我就有著同樣的感覺：史蒂夫好似上帝一般，站在高山之巔。我掃視了房間一周，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在座的其他人在那一刻也有如我一般全然被吸引。
　　他采納了我所建議的核心內(nèi)容，并通過一種獨特的、幾乎是他自己獨有的視角將其變?yōu)樽约旱恼Z言。
　　這是我首次見到他將整個團隊凝聚到一起，并充分調(diào)動大家的工作熱情。他當時十分動情，甚至眼中似乎有淚光閃爍。我可以感受到屋里的眾人頓時被一種情緒所浸染。我這一生中所見過的能有如此感染力的人，也不過一二。
　　在兩天的場外會議中，團隊成員就他們所做工作的細節(jié)、工作如何開展、將會遇到怎樣的挑戰(zhàn)等內(nèi)容進行了探討。但是史蒂夫的開場白奠定了大家情緒的基調(diào)，令所有人心潮澎湃，他沒有觸及短期目標，而是放眼未來。眾人在離開之時，無不感到熱血沸騰。
　　這就是如何讓人們備感興奮的做法：為大家提供長遠的發(fā)展目標，但是要以真情感人方能奏效。虛情假意，只不過是單純地堆砌文字，人們不會為之所動。要構(gòu)建這樣一種氛圍，讓人們覺得自己身邊的各位都同樣聰明能干，大家精誠合作會比單打獨斗帶來更大貢獻。
　　遠見卓識和澎湃激情勝過證書文憑
　　在加入蘋果5個月之后，我請史蒂夫聊聊他對管理原則的觀點。一天傍晚，他邀我去他家里坐坐。史蒂夫在年輕的時候住過的地方幾乎都沒有家具，在我看來，這是他在20歲出頭遠行印度接受佛教思想的結(jié)果。在他位于庫比蒂諾附近洛斯加托斯的家中，在一個空蕩蕩的房間里，史蒂夫談到業(yè)界需要認識到這一點，創(chuàng)新可以來自任何角落，經(jīng)理人、管理者、企業(yè)家必須對鼓勵和踐行創(chuàng)新的現(xiàn)行做法予以改變。他的這種認識現(xiàn)如今已被普遍接受（雖然在行動上尚未得到廣泛落實），但在當時，這種說法相當前衛(wèi)，令人興奮不已。
　　史蒂夫還提出了一些與我所學(xué)到的當時流行的管理經(jīng)驗背道而馳的觀點，他這樣說道：“我的工作并非是把公司各部門的員工聚集到一起，幫助他們?yōu)橹攸c項目獲得資源掃清道路；我的工作是推動整個團隊，使其更優(yōu)秀，對未來更加敢作敢為�！�
　　我們還談到了他讓我負責的一部分工作內(nèi)容：如何讓麥金塔團隊按照史蒂夫所希望踐行的創(chuàng)新方式來溝通交流，我的建議是如果他能通過形象的比喻和講故事的方式與大家進行溝通，那么他的想法就會更好地被接受。
　　當晚我離開那里時腦海里縈繞著一個想法：我就是管理專業(yè)科班出身，又先后在IBM 公司和英特爾供職十年有余，但是這一晚所聽到的理念卻是我之前聞所未聞的。這么一個27 歲的年輕人怎么會有如此的真知灼見？不僅如此，我還想到這家伙還極富遠見卓識，更重要的是，他所講的故事全都引人入勝，如此看來，這還了得？！
　　之后我更為觸動的是，這番談話對我自己的管理能力所帶來的改變。在我就職于IBM 的時候，我已經(jīng)身處快車道，被認定有可能會成為公司副總裁的不二人選，但我從不相信這一天終會到來。我是來自加州的一個農(nóng)家子弟，身處快車道上的其他人物都是出生于美國東部，畢業(yè)于美國名校，諸如哈佛、耶魯、康奈爾或是麻省理工。再回想那一晚和史蒂夫的交談， 我有生以來第一次意識到領(lǐng)導(dǎo)力與出身無關(guān)，而是與你本人這個個體有關(guān)，與你的信仰和你對自己的遠見所投注的熱情有關(guān)。那次長談之后，有句話我從此便奉若神圣：領(lǐng)導(dǎo)力并非直覺使然，也并非與生俱來，而是如果你愿意保持開放的心態(tài)，就可以從生活中總結(jié)凝練而來。
　　14歲那年，我用工具打造了一艘所謂的帆船，其實那不過是平底小船罷了。在水上，我學(xué)會了結(jié)纜，辨識風向，成為一名出色的水手。長大后，我在夏威夷和一些經(jīng)驗老到訓(xùn)練有素的水手并肩參加帆船賽，比賽之后，未經(jīng)過任何正式培訓(xùn)，我成了船上的二副。史蒂夫式的領(lǐng)導(dǎo)就是如出一轍，最關(guān)鍵的要素不是MBA（工商管理碩士）學(xué)位，而是澎湃的激情和遠見卓識。
　　遠見必須基于為用戶所想
　　回顧往昔，史蒂夫·喬布斯在他年紀尚輕的時候，就意識到任何精準的商業(yè)眼光都要關(guān)注用戶體驗，而并非一味把成本降到最低，或是用炫目的科技，抑或是某種個別的競爭優(yōu)勢打動人心，一想到此，我就不禁暗自稱奇。
　　有個典型的例子就是：史蒂夫初次見到電腦鼠標時，就立刻意識到其重要性。他當即想到電腦用戶必須通過鼠標來支配所有的電腦體驗，因此用戶界面需要提供最為重要的途徑，以便用戶快速便捷地學(xué)習和使用電腦。
　　還有一例是：蘋果II型電腦在各院校各年級擁有一批忠實狂熱的教師“粉絲”，這其中以12年級a為甚，因為這是首款他們可以帶到教室以供學(xué)生使用的電腦。在早期的蘋果產(chǎn)品展示會上[ 出于某種考慮，這些展會被稱作是“豐收盛宴” （Harvest Feast）]，總有大批教師積極參與。史蒂夫永遠都不會忘記教師們所表現(xiàn)出的熱情，這也預(yù)示了蘋果后來在教育市場所獲得的成功。
　　遠見和供應(yīng)商
　　引人矚目的遠見卓識不僅可以對員工起到激勵作用：對供應(yīng)商和其他合作伙伴也會起到同樣的積極作用。在某些情況下，如果結(jié)果并非如此，那么還不如將其進行撤換更好。
　　在此方面，我最津津樂道的一次經(jīng)歷，就是有家磁盤驅(qū)動器公司有意成為蘋果的供應(yīng)商。他們應(yīng)邀前來演示其驅(qū)動器產(chǎn)品，幾位來訪者用的是IBM MS-DOS 電腦來設(shè)置其演示過程。當史蒂夫到場時，他剛走進房間兩步，一眼看到對方使用的是競爭對手的設(shè)備，就立刻轉(zhuǎn)身離去，從始至終連句話都沒說。但他的沉默卻起到振聾發(fā)聵的效果。的確，此情此景任何語言都顯得多余。
　　當我在蘋果工作了一段時間之后，除卻已有的職能外，公司又安排我負責IT 部門。當我首次去現(xiàn)場巡查時，驚訝地發(fā)現(xiàn)涉及蘋果財務(wù)和銷售的工作內(nèi)容都是在IBM 的電腦上完成的。IBM 可是蘋果的最大競爭對手，兩者不共戴天。我下令將IBM 設(shè)備都換成DEC 電腦。如果作為蘋果的副總裁都難以信任自己的產(chǎn)品，那他的商業(yè)眼光將極成問題，說明他根本不了解蘋果的價值。
　　收購企業(yè)會稀釋自己的遠見和文化
　　很多企業(yè)都落入了這樣一個陷阱中，在收購新企業(yè)前，并未首先確認其企業(yè)文化是否與自己的企業(yè)相匹配融合，而這方面恰恰卻是史蒂夫·喬布斯的強項：判斷一個人是否是其正在找尋的擁有特殊技術(shù)專長的人才，或者是在需要購買技術(shù)、收購整個企業(yè)方面，他總是能做出極好的判斷。
　　在他離開蘋果，創(chuàng)建NeXT公司的時候，他的角色又發(fā)生了180度的轉(zhuǎn)換。當時，蘋果正需要一種新型操作系統(tǒng)，而史蒂夫麾下的軟件工程師所開發(fā)的NeXTStep操作系統(tǒng)實力強勁，屬上乘之選。蘋果本可以僅僅獲得NeXTStep技術(shù)授權(quán)，或是直接買下這項技術(shù)即可，但時任蘋果CEO的吉爾·阿梅里奧（Gil Amelio）卻認為，與其買下技術(shù)，不如將該公司整體收購，這樣蘋果就可以將那些出色的、創(chuàng)建了NeXT操作系統(tǒng)的軟件工程師一并納入旗下，他們也可以順理成章地勝任重新改寫這一軟件的工作任務(wù)，使其適用于麥金塔電腦。于是，吉爾就當真買下了NeXT，他支付給史蒂夫一筆錢，不僅僅將軟件技術(shù)買下，還將整個公司都收購下來。整個公司的人員都得到了妥善安置，這其中也包括史蒂夫本人。
　　這一決定可謂相當明智。史蒂夫和吉爾都了解NeXT的文化與蘋果的原創(chuàng)性文化如出一轍，因為二者都是由史蒂夫一手打造。這一決定對史蒂夫而言相當有利，他順理成章地再度回到掌控者的位置上，這次是駕馭整個蘋果電腦公司，而不僅僅是掌管一個產(chǎn)品團隊。這對蘋果來說也是絕對精彩的一筆：如果沒有聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫在企業(yè)文化和方向上的把控，企業(yè)根本無法獲得如此輝煌的成就。
　　為何在企業(yè)進行收購決策時，大公司總部的決策者們常常會低估企業(yè)文化匹配的重要性，這對我而言一直都是個難解之謎。
　　愿景的傳播
　　當史蒂夫重返蘋果時，經(jīng)歷過那些黑暗的歲月，這家企業(yè)似乎已經(jīng)迷失了方向，他這樣表示：“這并非在上演一臺獨角戲，若要重振旗鼓，需要實現(xiàn)兩點：其一，（這里）有著許多具有真才實學(xué)的人，但是一連幾年他們都被這個世界說得一無是處，這樣的話聽久了有些人幾乎信以為真。但是他們絕非等閑之輩，他們只是缺乏一系列優(yōu)秀的引導(dǎo)，一個出色的方案， 而現(xiàn)在這些條件均已到位�！�
　　這就是史蒂夫，他在提出一個宏偉愿景的同時，還要確保每個蘋果員工都能深諳其意。
　　當然，大家需要時常受到提醒和激勵，方能一直統(tǒng)一在團隊的愿景之下。那么，是通過每天向團隊群發(fā)電子郵件，還是通過每個季度召開場外會議來實現(xiàn)這一點呢？
　　大家是否可以想到其他辦法來使自己的員工能始終將未來愿景牢記于心？
　　實現(xiàn)的過程也是愿景的組成部分
　　美國汽車業(yè)的開路先鋒亨利·福特是史蒂夫的偶像之一，通過降低汽車造價，使其進入尋常百姓家，在這一過程中，他不僅改變了社會，而且證明了大規(guī)模生產(chǎn)完全可行。流水線并非福特本人所發(fā)明 （據(jù)傳這是他在參觀屠宰場時所受到的啟發(fā)），但他是將此技術(shù)運用到大型工廠的第一人，從而使得工人們可以在短短不足一小時的時間內(nèi)，以驚人的速度制造出一輛汽車。（如此簡單比較也并不完全公平，因為現(xiàn)如今汽車已經(jīng)極為復(fù)雜，但是經(jīng)過了一個世紀，汽車的生產(chǎn)率也不過比當初提高了僅僅一倍。）
　　因此，當史蒂夫開始構(gòu)想著手創(chuàng)建一個新式自動化工廠，生產(chǎn)麥金塔電腦時，他從亨利·福特那里借鑒了不少經(jīng)驗。史蒂夫此舉部分是因為他對蘋果現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)是否足以應(yīng)對打造麥金塔電腦的重任存有一定的顧慮。不止于此，他還有著文化層面上的考慮，這與他的民族自豪感息息相關(guān)，因為他非常擔心日本人會逐步成為世界上的制造業(yè)之王。實際上，當麥金塔工廠在1982年成為大家關(guān)注的焦點時，即便是蘋果電腦也有超過60%的產(chǎn)品是在美國境外制造完成的。另外，他的動力還來自要親自負責麥金塔電腦的方方面面，使其最終得以問世，他的夢想就是要將美國制造的標簽貼在麥金塔電腦上，這是他對這款電腦所做的遠景規(guī)劃的重要組成部分。（實際上，這種提法也并不全面：因為電腦組件實際上都是在多個國家制造完成，最后再運抵蘋果工廠，改為美國組裝的說法也許更為貼切。）
　　史蒂夫深知，基于勞動力成本考慮，若要在制造業(yè)與日本競爭，唯一可行的途徑就是通過自動化系統(tǒng)來實現(xiàn)。他還希望通過麥金塔電腦來操控這間制造工廠，當然任何了解自動化工廠的人們都很難認同這一想法。因此，麥金塔工廠當初面對諸多挑戰(zhàn)，但是史蒂夫從來都不會在困難面前卻步。
　　這一設(shè)計構(gòu)想需要的是一個完全自動化的工廠，從進料接貨臺到裝卸臺悉數(shù)包括在內(nèi)，而全部工人總計不足百人。工廠投產(chǎn)后每隔24 秒，就有一臺麥金塔電腦從裝配線上下線，并且整個生產(chǎn)制造過程均由麥金塔電腦全盤控制，每當這時，我就會由衷地為史蒂夫感到高興和自豪。
　　賦予團隊特殊的身份
　　在我加入蘋果數(shù)月之后，史蒂夫和我一起商討為麥金塔團隊安排一棟辦公大樓的最后部署，這幢建筑完全歸麥金塔團隊使用。（除卻其他職責之外，我還要負責蘋果的基礎(chǔ)設(shè)施部門， 這也便于史蒂夫安排工作，這樣他就可以把自己對建筑方面的構(gòu)想直接交代給我。當然他在這方面很有想法，而且對建筑本身也極具品味。） 他對我講起，自己剛和一位極具天賦的廣告奇才共進晚餐，此人就是Chiat/Day 廣告公司的杰伊·切特（Jay Chiat），后來他也成為史蒂夫非常尊敬的一位朋友。史蒂夫講道，自己和切特為如何重振麥金塔開發(fā)團隊文化方面的問題尋找到了答案。他只用一個簡單的詞匯就清晰描述出這一概念： 海盜。
　　……難以相處，這也就是引發(fā)爭議的所在，但當你可以有機會與一位遠見卓識的天才一同共事的時候，就不應(yīng)讓自己的所謂面子問題成為阻礙。
　　此外，史蒂夫曾被美國領(lǐng)先的商業(yè)期刊《財富》雜志冠以“十年來最杰出CEO”的美名。顯然，蘋果的表現(xiàn)正反映出他杰出的領(lǐng)導(dǎo)才干。
　　無論何時何地，我都愿意為史蒂夫·喬布斯效力，我相信很多在他身邊工作過的人都有同感。
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