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哈佛商業(yè)評論管理必讀:引爆變革
成功的變革將改變公司的競爭格局,然而要對主流文化進(jìn)行挑戰(zhàn),推動組織接受新理念并非易事。約翰·科特、W.錢·金等管理大師在《哈佛商業(yè)評論管理必讀:引爆變革》中指出,有效的企業(yè)變革起源于基層,因此創(chuàng)造一個愿意接納變革的環(huán)境,打造一支擁護(hù)變革的團(tuán)隊(duì)尤為重要!豆鹕虡I(yè)評論管理必讀:引爆變革》還指導(dǎo)你如何制定明確的轉(zhuǎn)型愿景,清掃變革之路上的障礙,鞏固成果,將變革深入公司文化,從而實(shí)現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型。
約翰·科特、丹尼爾·戈?duì)柭ⅠR庫斯·白金漢、W.錢·金等,10位殿堂級管理大師,親授釋放團(tuán)隊(duì)潛能的10大技能。
《哈佛商業(yè)評論》管理大師的ding級陣容 精選創(chuàng)刊近百年來重印次數(shù)zui多的文章 激發(fā)創(chuàng)新能力、提升競爭力的十大原則
管理智慧超越時代
歷時兩年多的籌備,由哈佛商學(xué)院出版社(Harvard Business Review Press)、中信出版集團(tuán)和《財(cái)經(jīng)》雜志旗下的《哈佛商業(yè)評論》中文版聯(lián)合推出的《哈佛商業(yè)評論·管理必讀》叢書,終于與中國讀者見面。毫不夸張地說,這套叢書是致力于研究商業(yè)管理和從事商業(yè)實(shí)踐人士的必讀經(jīng)典。 這套叢書的英文版由哈佛商學(xué)院出版社編輯出版,英文原名是Harvard Business Review’s 10 Must Reads ,直譯就是《哈佛商業(yè)評論十篇必讀》。叢書分門別類地精選了在過去幾十年刊登在《哈佛商業(yè)評論》上最受讀者認(rèn)同的經(jīng)典文章。這些文章在世界各地經(jīng)歷了不同讀者長時間的研究和實(shí)踐檢驗(yàn),是公認(rèn)的全球商業(yè)管理的經(jīng)典之作,飽含了超越時代的管理智慧,稱之為“管理圣經(jīng)”也并不為過。 為了精益求精,哈佛、中信和《財(cái)經(jīng)》三方合作者沒有貪大求全一次性出齊,而是充分準(zhǔn)備,在2015 年首批推出三本,分別是《大師十論》(The Essentials)、《什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者》(On Leadership)和《自我發(fā)現(xiàn)與重塑》(On Managing Yourself。在2016 年再次推出三本,分別是《重塑戰(zhàn)略》(On Strategy),《引爆變革》(On Change Management)和《團(tuán)隊(duì)競爭力》(On Managing People)。這套叢書的出版可以說是中文管理圖書出版界的一件大事,值得關(guān)注,值得推薦。 進(jìn)入21 世紀(jì)以來,隨著全球商業(yè)實(shí)踐與研究的進(jìn)一步演進(jìn),許多重要文章出現(xiàn)在《哈佛商業(yè)評論》上。哈佛商學(xué)院出版社編輯出版的這套叢書,力求在新的商業(yè)環(huán)境下反映對管理經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)智慧的全新概括,這是值得稱道的。 成立于1908 年的哈佛商學(xué)院與三個名字緊密聯(lián)系在一起:MBA (工商管理碩士)、案例教學(xué),以及《哈佛商業(yè)評論》?梢哉f,這三者構(gòu)成了哈佛商學(xué)院的精髓。 在哈佛商學(xué)院成立之前,美國已經(jīng)有商業(yè)管理的本科教育(1881 年起源于賓州大學(xué)),也有商業(yè)管理的研究生教育(1900 年起源于達(dá)特茅斯學(xué)院)。而哈佛商學(xué)院在1908 年首創(chuàng)Master of Business Administration (MBA )這個學(xué)位,并把它推向全球。哈佛商學(xué)院的MBA 教育以案例教學(xué)為主,最早是從法學(xué)院的司法案例教學(xué)中受到的啟發(fā)。實(shí)踐證明,案例教學(xué)是MBA 教育的有效方式。MBA 和案例教學(xué)已經(jīng)在中國的商學(xué)院中深入人心。哈佛商學(xué)院的第三個精髓是1922 年創(chuàng)刊的《哈佛商業(yè)評論》。這本雜志是連接教學(xué)、研究與管理實(shí)踐的橋梁,是近一百年來在商業(yè)管理實(shí)踐中影響力最大的一本具有學(xué)術(shù)性的期刊。哈佛商學(xué)院在商界的影響力來自兩方面:一是人才培養(yǎng),主要是通過MBA 和案例教學(xué);二是知識的創(chuàng)造和傳播,主要是通過《哈佛商業(yè)評論》。 我在1990 年獲得哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。雖然哈佛商學(xué)院與哈佛主校園相隔一條查爾斯河,但由于哈佛商學(xué)院與哈佛經(jīng)濟(jì)系聯(lián)合舉辦的“商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)”(business economics )的博士項(xiàng)目(邁克爾·波特就是從這個項(xiàng)目畢業(yè)的博士)與經(jīng)濟(jì)系的博士項(xiàng)目第一年是在一起上課的,所以哈佛商學(xué)院與經(jīng)濟(jì)系有密切聯(lián)系。2006 年我擔(dān)任清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長后,從2006 年到2011 年的五個學(xué)年期間我有幸擔(dān)任哈佛商學(xué)院“院長顧問委員會”(Board of Dean’s Advisors )委員,使我有機(jī)會比較深入地了解哈佛商學(xué)院的方方面面。在我擔(dān)任哈佛商學(xué)院院長顧問委員會委員期間,我在2008 年參加了哈佛商學(xué)院建院一百周年的活動,特別是經(jīng)歷了那年開啟的MBA 課程改革。2009 年,清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院聘請哈佛商學(xué)院原資深副院長麥克法蘭教授(Warren McFarlan)擔(dān)任學(xué)院案例中心聯(lián)執(zhí)主任,至今產(chǎn)生的英文案例通過哈佛商學(xué)院發(fā)布已達(dá)44 篇。 《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表過在商界產(chǎn)生巨大影響力的兼具思想性和實(shí)踐性的文章,其中一些文章后來擴(kuò)展成影響力更大的專著。比如INSEAD (法國英士國際商學(xué)院)的W·錢·金教授,他最負(fù)盛名的那本《藍(lán)海戰(zhàn)略》就是基于最初發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的一篇文章。正是根據(jù)這篇文章的分析框架和論述要點(diǎn),金教授衍生出更豐富的內(nèi)容,形成了這本轟動全球管理學(xué)界和企業(yè)界的名著,成為哈佛商學(xué)院出版社迄今最暢銷的一本管理著作。更不要說哈佛商學(xué)院自己的兩位著名教授邁克爾·波特和克萊頓·克里斯坦森了,他們那些有關(guān)戰(zhàn)略和創(chuàng)新的最重要的管理思想,均是首先以文章形式發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上,然后才延擴(kuò)為專著的,成為商學(xué)院教師學(xué)生和企業(yè)家管理者的必讀內(nèi)容。 一個特別的例子是已故管理學(xué)大師彼得·德魯克。他應(yīng)當(dāng)是迄今在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章數(shù)量最多的作者,并通過這些文章闡述了一整套的管理思想,也據(jù)此形成了十幾本專著,重新定義了管理學(xué),影響了幾代人。德魯克既非哈佛商學(xué)院教授,也非出身其他美國名校,而是一位終生貼近管理實(shí)踐的學(xué)者。他并不在學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表論文,但在《哈佛商業(yè)評論》這個平臺上卻如魚得水。現(xiàn)在一般都認(rèn)為,如果沒有《哈佛商業(yè)評論》,德魯克的管理思想可能會被湮沒或被忽略。正是因?yàn)椤豆鹕虡I(yè)評論》匯集了過去近一個世紀(jì)的全球商業(yè)管理思想的精華,所以這本雜志自稱定義了現(xiàn)代管理學(xué),這其中可能是有一定道理的。 《哈佛商業(yè)評論》不同于商業(yè)管理類的學(xué)術(shù)期刊,也不同于商業(yè)新聞雜志。學(xué)術(shù)期刊首先關(guān)注的是學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性,其中重要的是理論和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的系統(tǒng)性和科學(xué)性,但由此可能會犧牲實(shí)踐相關(guān)性。而商業(yè)新聞雜志追求時效性和可讀性,不僅缺乏系統(tǒng)性,而且也不精于深度和廣度。《哈佛商業(yè)評論》另辟路徑,首要關(guān)注的是商業(yè)管理實(shí)踐的相關(guān)性,同時力求探討問題的深度和所能應(yīng)用的廣度。商業(yè)管理既是科學(xué),也是藝術(shù)。商業(yè)管理實(shí)踐的知識和智慧,并不一定能從學(xué)術(shù)刊期刊中獲得,更難從新聞雜志中獲得。正是《哈佛商業(yè)評論》的這個定位,成就了它今天的地位。事實(shí)上,《哈佛商業(yè)評論》的內(nèi)容已經(jīng)成為全球所有商學(xué)院共享的知識寶庫?v觀全球,至少到目前為止,還沒有任何一本雜志在管理實(shí)踐中的總體影響力超過《哈佛商業(yè)評論》。 這套叢書所精選的大師經(jīng)典之作包括邁克爾·波特的《什么是戰(zhàn)略》、西奧多·萊維特的《營銷短視癥》、羅納德·海費(fèi)茲的《領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)性變革》、羅伯特·戈費(fèi)的《你憑什么領(lǐng)導(dǎo)別人》、比爾·喬治的《真誠領(lǐng)導(dǎo)力》等。這些文章雖然寫于多年前,但是由于企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)中總有不變的方面,因此這些經(jīng)典文章對廣大管理者依然具有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義,可以說是常讀常新。正如《哈佛商業(yè)評論》總編輯殷阿笛(Adi Ignatius )在其序中所言:“無論文化與技術(shù)如何變遷,人性始終不變,而管理的本質(zhì)終究是人的發(fā)展與成長。這些文章因而得以在時代巨變中始終綻放著智慧之光。”這就是管理智慧可以超越時代的原因所在。 不過,我在此需要提醒中國讀者在閱讀這套叢書時注意下面三點(diǎn)。 第一,在中國從事商業(yè)管理教育和培訓(xùn)的讀者或者經(jīng)過系統(tǒng)商業(yè)管理學(xué)習(xí)的企業(yè)家對于這套叢書中的一部分內(nèi)容可能并不陌生,尤其是彼得·德魯克、邁克爾·波特、克里斯坦森和錢·金等管理大師們的名篇。不過,在中國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)進(jìn)入“新常態(tài)”的今天,重讀這些經(jīng)典會獲得新的啟示。而對于那些新進(jìn)入商業(yè)管理學(xué)習(xí)和新進(jìn)入管理實(shí)踐的讀者,這套叢書堪當(dāng)必讀教材。 第二,雖然經(jīng)典的管理智慧超越時代,但是某些具體的理論、框架和模型隨著技術(shù)、制度和競爭環(huán)境的變化而變化。在新的全球化競爭時代和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變的商業(yè)與管理實(shí)踐中,管理理論也需要與時俱進(jìn)。比如波特教授的“五力競爭模型”如何在互聯(lián)網(wǎng)時代進(jìn)一步發(fā)展,就值得研究和探索。 第三,整套叢書幾乎沒有文章或案例直接談及中國市場或中國公司。這并不奇怪,因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)和企業(yè)的崛起不過是最近十幾年的事,中國企業(yè)的管理實(shí)踐基本上還沒有反映在管理學(xué)的研究成果上。中國的商業(yè)實(shí)踐與管理經(jīng)驗(yàn)需要進(jìn)入像《哈佛商業(yè)評論》這樣的商業(yè)管理知識與見解的主流大本營。這或許是《哈佛商業(yè)評論》中文版的編輯們以及中國高校管理學(xué)院和商學(xué)院的教育工作者們的共同使命。 經(jīng)過30 多年的改革開放,中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入“新常態(tài)”,大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)不能再簡單依靠粗放式的方式發(fā)展。因此對于中國企業(yè)家和企業(yè)管理者來說,更高層次的管理挑戰(zhàn)就在眼前。誰能更虛心好學(xué),了解更豐富的管理智慧和商業(yè)思想,誰就更有可能在變化的市場競爭中占據(jù)先機(jī)。未來能夠生存發(fā)展的企業(yè),必然也必須是管理最好的企業(yè)。 正是從這個意義上說,這套管理經(jīng)典叢書是所有試圖在未來市場競爭中勝出的企業(yè)家必讀的管理精華,亦是致力于全球發(fā)展的中國新一代管理學(xué)院和商學(xué)院教師及學(xué)生們最需要扎實(shí)學(xué)習(xí)的基本管理思想和思考框架。在我們終將超越這些成果之前,讓我們先做到耳熟能詳,頭頭是道,舉一反三。 值得欣慰的是,這樣一套優(yōu)秀的管理叢書的中文版是由哈佛商學(xué)院出版社、《財(cái)經(jīng)》和中信出版集團(tuán)三強(qiáng)聯(lián)手,可謂是最佳組合。它們發(fā)揮各自在行業(yè)的優(yōu)勢,確保了圖書的出版品質(zhì)和權(quán)威性。衷心希望這套圖書能夠得到廣大讀者的喜愛。 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長錢穎一
約翰·科特(John P. Kotter),哈佛商學(xué)院松下幸之助教席組織行為學(xué)教授。
W.錢·金(W. Chan Kim),英士國際商學(xué)院(INSEAD)戰(zhàn)略和管理學(xué)教授。 大衛(wèi)·加文(David A. Garvin),哈佛商學(xué)院工商管理系教授。 黛布拉·邁耶森(Debra E. Meyerson),斯坦福大學(xué)商學(xué)院和工程學(xué)院客座教授。 勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne),英士藍(lán)海戰(zhàn)略研究院聯(lián)合主管。 羅納德·海菲茨(Ronald A. Heifetz),哈佛大學(xué)肯尼迪政治學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授。 馬蒂·林斯基(Marty Linsky),劍橋領(lǐng)導(dǎo)協(xié)會合伙人。 尼廷·諾里亞(Nitin Nohria),哈佛商學(xué)院院長。
1. 變革之路多險(xiǎn)阻:公司轉(zhuǎn)型失敗的八大主因 約翰·科特
變革是一個過程,而不是一個事件。要想提高變革成功的可能性,你需要理解變革的各個階段,以及每個階段都容易出現(xiàn)哪些問題。 2. 創(chuàng)造變革環(huán)境:如何說服員工接受組織變革 大衛(wèi)·加文 邁克爾·羅伯特 想要創(chuàng)造出愿意接納變革的環(huán)境,終極武器是說服。 3. 變革時機(jī):變革要趁好時光 保羅·漢普 托馬斯·斯圖爾特 當(dāng)公司的業(yè)務(wù)處于蒸蒸日上之際,如何讓人們持有變革的熱情? 4. 變革方式:溫和變革之道 黛布拉·邁耶森 如果你想在組織內(nèi)推行重大的文化變革,同時不危及自身的職業(yè)發(fā)展,可以學(xué)習(xí)溫和激進(jìn)派的高效運(yùn)作模式。 5. 引爆變革:突破變革中的障礙 W.錢·金 勒妮·莫博涅 利用“引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力”,讓變革的理念像流行病一樣迅速蔓延,組織便會發(fā)生根本性變化。 6. 應(yīng)對變革反對者:領(lǐng)導(dǎo)者生存指南 羅納德·海菲茨 馬蒂·林斯基 當(dāng)你帶領(lǐng)組織進(jìn)行艱巨的變革時會面臨重大風(fēng)險(xiǎn),領(lǐng)導(dǎo)者如何保護(hù)自己不受到反對者的傷害,更好地掌控局面? 7. 扭轉(zhuǎn)變革反向目標(biāo):固步自封,原因何在 羅伯特·凱根 莉莎·拉斯科·拉海 員工不愿改變并不是對抗,也非惰性使然。原因在于一種與變革目標(biāo)相矛盾的,隱藏的、潛意識的反向目標(biāo)。 8. 解碼變革:兩種變革方式的平衡 邁克爾·比爾 尼廷·諾里亞 提高變革成功率,管理者們必須要更深入了解公司變革的實(shí)質(zhì)和流程,破解變革的密碼。 9. 變革的硬性要素:變來變?nèi),本質(zhì)依舊 哈羅德·塞金 佩里·基南 艾倫·杰克遜 相比組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力等軟性因素,嚴(yán)格關(guān)注四大關(guān)鍵硬性要素,能增加變革成功的概率。 10. 變革成效:六步實(shí)現(xiàn)高效變革 邁克爾·比爾 拉塞爾·艾森斯塔特 伯特·斯佩克特 企業(yè)革新最大的障礙就是誤以為全面的規(guī)劃可以造就變革。
變革方式:溫和變革之道
在某些時刻,許多管理者都可能經(jīng)歷過一種良心上的不安:在感受到公司的緩慢拖沓、有失公平,甚至黑白顛倒時,非?释麑M織中一些基本或潛在的假設(shè)、利益、做法或價(jià)值觀發(fā)起挑戰(zhàn),卻猶豫不決。一位副總裁希望更多的有色員工能夠獲得晉升;一位咨詢公司合伙人認(rèn)為,那些MBA(工商管理碩士)新人的工作強(qiáng)度已超負(fù)荷,致使他們無法兼顧到家人;一位高級經(jīng)理相信增加一些額外成本的投入,可以讓公司更加環(huán)保。然而,很多想推動這些變革的人都會陷入令人不安的困境。如果他們發(fā)出的聲音太大,就會招致他人的怨恨;如果他們繼續(xù)按部就班,保持沉默,內(nèi)心就會生出一些怨恨之情。那么,究竟有沒有一種方法能夠在推行組織變革的同時,不危及自身在公司的位置呢? 過去15年來,我采訪了上百位專業(yè)人士,他們努力更好地平衡工作與生活,試圖找到這個問題的答案。我的研究對象職務(wù)范圍廣泛,有著各種各樣的價(jià)值觀、種族,甚至性取向,他們看待事物的方式均有所偏離“常規(guī)”。盡管他們與組織中的傳統(tǒng)主流間存在分歧,但他們是真心熱愛工作,希望一直取得成功,并試圖利用自己的與眾不同來推動組織進(jìn)行有益的變革。雖然在他們看來,直接、憤怒的敵對方式是毫無作為的,但這并不意味著他們會選擇順從,任由自我挫敗感愈來愈強(qiáng)。他們會對主流文化進(jìn)行溫和沉靜式的挑戰(zhàn),慢慢推動組織文化接受他們的新理念。我稱這些變革推動者為溫和激進(jìn)派(tempered-radical),因?yàn)樗麄冇脺睾偷姆绞絾恿私M織的巨大變革。 在推行變革時,他們奉行的領(lǐng)導(dǎo)之道相形于傳統(tǒng)的管理模式,更本地化、覆蓋范圍更廣、更溫和而且也不甚明顯,卻不可小覷。事實(shí)上,為追求企業(yè)的文化或組織變革,高層主管們可能會考慮將傳統(tǒng)束縛下的組織推向新的發(fā)展路徑,或者發(fā)揮出邊緣化員工的潛能,而如果他們能夠?qū)⒔M織內(nèi)部深藏不露的溫和激進(jìn)派發(fā)掘出來,可能會在這方面做得更好。因?yàn),這些人不僅致力于公司的發(fā)展,而且是從基層開始對組織推行變革,在幫助高層管理者確定沖突產(chǎn)生的根本原因、識別出不同觀點(diǎn),以及適應(yīng)不斷變化的需要和環(huán)境方面,他們可謂彌足珍貴。此外,這些溫和激進(jìn)派在獲得高層的支持以及一定的實(shí)驗(yàn)空間時,他們能夠成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。 由于溫和激進(jìn)派的行為不是有意表現(xiàn)得不甚明顯,因此識別他們的領(lǐng)導(dǎo)力就可能比較難。那么,公司高管若想要培養(yǎng)這種文化變革資源的多樣性,如何才能找到并開發(fā)這些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者呢?有一種方法,那就是理解溫和激進(jìn)派運(yùn)用的各種工作模式,向他們學(xué)習(xí),并對他們的努力給予支持。 為了順利地駕馭溫和激進(jìn)派的個人信仰與組織文化之間的平衡,他們主要運(yùn)用了一系列漸變的方法,其中包括我在下文中提到的4種方法。我將這4種方法歸納為:潛移默化式的自我表達(dá)、語言柔道、權(quán)變的機(jī)會主義以及戰(zhàn)略同盟的建立。潛移默化式的自我表達(dá),是指對個人來說一種簡單且正確的行事方式,但會引起他人注意,是一種激發(fā)改變的最不顯眼的方式。語言柔道,將一些言語、行為或表現(xiàn)轉(zhuǎn)化成引起其他人注意的機(jī)會。權(quán)變的機(jī)會主義,會發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和利用一些短期和長期機(jī)會,來推動變化。戰(zhàn)略同盟的建立,則能幫助個人獲得更多推動變化的力量。 這4種方法的運(yùn)用模式有很多種,而且對個人來說存在很大的創(chuàng)造力和智慧提升空間。自我表達(dá)可以悄悄地進(jìn)行,比如在組織內(nèi)尋求種族多樣性的員工,可以在出席公司派對時身著具有強(qiáng)烈非洲色彩的寬松套頭裝(dashiki)。也可以以一種頗為聲張的方式,每天穿著這樣的衣服去上班。同樣,試圖制定更嚴(yán)格環(huán)保政策的人,可以通過尋求別人的幫助建立起同盟,幫助越多越好。也可以將自己的立場發(fā)布在公司內(nèi)部網(wǎng)上,積極招募更多支持者?偟膩碚f,對以上4種方法,溫和激進(jìn)派在不同時間、不同場合采用的模式各式各樣。 在閱讀有關(guān)這些方法的詳細(xì)闡述之前,不妨對那些組織中文化變革的方式進(jìn)行一下反思,這很有必要。 組織如何進(jìn)行變革 研究顯示,組織內(nèi)變革的主要方式有兩種:激烈的改革行動;漸進(jìn)式的適應(yīng)過程。在前一種情況下,變革是時斷時續(xù)的,而且往往是強(qiáng)加于組織的——這或是最高管理層迫于不斷涌現(xiàn)的技術(shù)創(chuàng)新大潮而推行的,或是因?yàn)殛P(guān)鍵性資源的稀缺(或過剩),還可能是因?yàn)楸O(jiān)管、法律、競爭或政治格局的突然變化。在這種情況下,變革可能會來得非常突然,而且常常會導(dǎo)致代價(jià)慘重。相形之下,漸進(jìn)式變革是溫和的、遞增式的和分散的,會隨著時間推移演繹出一場廣泛、持久且動蕩程度較低的變化。 漸進(jìn)式推動文化變革的動力是大家經(jīng)常探討的話題。例如,在《我們不需要另一位英雄人物》(We Don’t Need Another Hero)一文中,小約瑟夫·巴達(dá)拉克(Joseph L. Badaracco Jr.)宣稱,那些效率最高的道德領(lǐng)袖往往行事低調(diào),以一種不引起人們注意的方式實(shí)現(xiàn)著他們的改革計(jì)劃。同樣,溫和激進(jìn)派奉行的也是用沉靜的方式不斷推動現(xiàn)行規(guī)范的改革,以一種力度不大但很穩(wěn)定的模式完成改變,并為他人樹立學(xué)習(xí)的榜樣。他們發(fā)起的變革是漸進(jìn)性的,很難被他人察覺,這也正是他們能夠成功進(jìn)行變革的原因。就如同水滴一樣,其本身毫無傷害,但是隨著時間和累積的推進(jìn),它們最終能迸發(fā)出穿透巖石的威力。 讓我們來看看,一個人是如何以一己之力緩慢卻又激進(jìn)地改變其所在組織的面貌的。彼得·格蘭特(Peter Grant)是一位黑人高級主管,在美國西海岸一家大型銀行一路晉升的過程中,先后擔(dān)任過18個職位。當(dāng)他最初以經(jīng)理身份進(jìn)入這家公司時,該公司專業(yè)團(tuán)隊(duì)中的有色人種屈指可數(shù),他是其中之一。彼得有一個個人長期目標(biāo),就是讓組織接納更多的女性和有色員工,并幫助他們?nèi)〉贸晒。他在公司的一些?dāng)?shù)劂y行、區(qū)域辦事處以及總部的管理部門都工作過,在這長達(dá)30年的時間里,招募人才是他的主要職責(zé)之一。每次招聘新人時,他都會傾向于選擇資歷高的少數(shù)族裔。不僅如此,每次當(dāng)他聘用某人后,他都會要求對方在招聘新員工時也這么做。他向他們解釋招募女性和有色人種員工的重要性,以及為何這么做是他們的職責(zé)所在。 無論何時,少數(shù)族裔員工因他人偏見陷入沮喪,彼得都會以導(dǎo)師的角色出現(xiàn),提供支持。如果他們表明自己將要辭職,他會盡力說服他們改變主意。 “我知道你的感受,但是不妨想想公司的整體情況,”他說,“如果你離開了,這里什么都不會改變! 他的榜樣效應(yīng)激發(fā)了他人的行為。很多人選擇了留下,并開始招募其他少數(shù)族裔員工,盡管他們起初并不曾給彼得承諾,會為公司招聘少數(shù)族裔人才。在彼得退休時,這家銀行已擁有3500名優(yōu)秀的少數(shù)族裔和女性員工。 彼得是最為溫和,然而最為高效的激進(jìn)派。許多年來,他忍受著來自同事的種族歧視以及侮辱性語言。他獲得晉升前的等待時間也比其他人要長,每次他晉升一級,都會被告知這份工作對他來說很難,他能夠得到這個職位著實(shí)幸運(yùn)。 “我竭盡全力工作,才讓他們對我滿意,”他在職業(yè)生涯的后期時如此說道,“這不是幸運(yùn)! 他經(jīng)常感到很憤怒,但是因情緒抵觸而給予猛烈斥責(zé)并非什么可行的方法。因此,他沒有對組織發(fā)起抨擊,也沒有推進(jìn)大膽設(shè)想或大動權(quán)力,而是運(yùn)用了下文提到的所有變革策略,從而改變了公司的人員在族裔和性別上的結(jié)構(gòu)。 變革方式:溫和變革之道 在某些時刻,許多管理者都可能經(jīng)歷過一種良心上的不安:在感受到公司的緩慢拖沓、有失公平,甚至黑白顛倒時,非常渴望對組織中一些基本或潛在的假設(shè)、利益、做法或價(jià)值觀發(fā)起挑戰(zhàn),卻猶豫不決。一位副總裁希望更多的有色員工能夠獲得晉升;一位咨詢公司合伙人認(rèn)為,那些MBA(工商管理碩士)新人的工作強(qiáng)度已超負(fù)荷,致使他們無法兼顧到家人;一位高級經(jīng)理相信增加一些額外成本的投入,可以讓公司更加環(huán)保。然而,很多想推動這些變革的人都會陷入令人不安的困境。如果他們發(fā)出的聲音太大,就會招致他人的怨恨;如果他們繼續(xù)按部就班,保持沉默,內(nèi)心就會生出一些怨恨之情。那么,究竟有沒有一種方法能夠在推行組織變革的同時,不危及自身在公司的位置呢? 過去15年來,我采訪了上百位專業(yè)人士,他們努力更好地平衡工作與生活,試圖找到這個問題的答案。我的研究對象職務(wù)范圍廣泛,有著各種各樣的價(jià)值觀、種族,甚至性取向,他們看待事物的方式均有所偏離“常規(guī)”。盡管他們與組織中的傳統(tǒng)主流間存在分歧,但他們是真心熱愛工作,希望一直取得成功,并試圖利用自己的與眾不同來推動組織進(jìn)行有益的變革。雖然在他們看來,直接、憤怒的敵對方式是毫無作為的,但這并不意味著他們會選擇順從,任由自我挫敗感愈來愈強(qiáng)。他們會對主流文化進(jìn)行溫和沉靜式的挑戰(zhàn),慢慢推動組織文化接受他們的新理念。我稱這些變革推動者為溫和激進(jìn)派(tempered-radical),因?yàn)樗麄冇脺睾偷姆绞絾恿私M織的巨大變革。 在推行變革時,他們奉行的領(lǐng)導(dǎo)之道相形于傳統(tǒng)的管理模式,更本地化、覆蓋范圍更廣、更溫和而且也不甚明顯,卻不可小覷。事實(shí)上,為追求企業(yè)的文化或組織變革,高層主管們可能會考慮將傳統(tǒng)束縛下的組織推向新的發(fā)展路徑,或者發(fā)揮出邊緣化員工的潛能,而如果他們能夠?qū)⒔M織內(nèi)部深藏不露的溫和激進(jìn)派發(fā)掘出來,可能會在這方面做得更好。因?yàn)椋@些人不僅致力于公司的發(fā)展,而且是從基層開始對組織推行變革,在幫助高層管理者確定沖突產(chǎn)生的根本原因、識別出不同觀點(diǎn),以及適應(yīng)不斷變化的需要和環(huán)境方面,他們可謂彌足珍貴。此外,這些溫和激進(jìn)派在獲得高層的支持以及一定的實(shí)驗(yàn)空間時,他們能夠成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。 由于溫和激進(jìn)派的行為不是有意表現(xiàn)得不甚明顯,因此識別他們的領(lǐng)導(dǎo)力就可能比較難。那么,公司高管若想要培養(yǎng)這種文化變革資源的多樣性,如何才能找到并開發(fā)這些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者呢?有一種方法,那就是理解溫和激進(jìn)派運(yùn)用的各種工作模式,向他們學(xué)習(xí),并對他們的努力給予支持。 為了順利地駕馭溫和激進(jìn)派的個人信仰與組織文化之間的平衡,他們主要運(yùn)用了一系列漸變的方法,其中包括我在下文中提到的4種方法。我將這4種方法歸納為:潛移默化式的自我表達(dá)、語言柔道、權(quán)變的機(jī)會主義以及戰(zhàn)略同盟的建立。潛移默化式的自我表達(dá),是指對個人來說一種簡單且正確的行事方式,但會引起他人注意,是一種激發(fā)改變的最不顯眼的方式。語言柔道,將一些言語、行為或表現(xiàn)轉(zhuǎn)化成引起其他人注意的機(jī)會。權(quán)變的機(jī)會主義,會發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和利用一些短期和長期機(jī)會,來推動變化。戰(zhàn)略同盟的建立,則能幫助個人獲得更多推動變化的力量。 這4種方法的運(yùn)用模式有很多種,而且對個人來說存在很大的創(chuàng)造力和智慧提升空間。自我表達(dá)可以悄悄地進(jìn)行,比如在組織內(nèi)尋求種族多樣性的員工,可以在出席公司派對時身著具有強(qiáng)烈非洲色彩的寬松套頭裝(dashiki)。也可以以一種頗為聲張的方式,每天穿著這樣的衣服去上班。同樣,試圖制定更嚴(yán)格環(huán)保政策的人,可以通過尋求別人的幫助建立起同盟,幫助越多越好。也可以將自己的立場發(fā)布在公司內(nèi)部網(wǎng)上,積極招募更多支持者?偟膩碚f,對以上4種方法,溫和激進(jìn)派在不同時間、不同場合采用的模式各式各樣。 在閱讀有關(guān)這些方法的詳細(xì)闡述之前,不妨對那些組織中文化變革的方式進(jìn)行一下反思,這很有必要。 組織如何進(jìn)行變革 研究顯示,組織內(nèi)變革的主要方式有兩種:激烈的改革行動;漸進(jìn)式的適應(yīng)過程。在前一種情況下,變革是時斷時續(xù)的,而且往往是強(qiáng)加于組織的——這或是最高管理層迫于不斷涌現(xiàn)的技術(shù)創(chuàng)新大潮而推行的,或是因?yàn)殛P(guān)鍵性資源的稀缺(或過剩),還可能是因?yàn)楸O(jiān)管、法律、競爭或政治格局的突然變化。在這種情況下,變革可能會來得非常突然,而且常常會導(dǎo)致代價(jià)慘重。相形之下,漸進(jìn)式變革是溫和的、遞增式的和分散的,會隨著時間推移演繹出一場廣泛、持久且動蕩程度較低的變化。 漸進(jìn)式推動文化變革的動力是大家經(jīng)常探討的話題。例如,在《我們不需要另一位英雄人物》(We Don’t Need Another Hero)一文中,小約瑟夫·巴達(dá)拉克(Joseph L. Badaracco Jr.)宣稱,那些效率最高的道德領(lǐng)袖往往行事低調(diào),以一種不引起人們注意的方式實(shí)現(xiàn)著他們的改革計(jì)劃。同樣,溫和激進(jìn)派奉行的也是用沉靜的方式不斷推動現(xiàn)行規(guī)范的改革,以一種力度不大但很穩(wěn)定的模式完成改變,并為他人樹立學(xué)習(xí)的榜樣。他們發(fā)起的變革是漸進(jìn)性的,很難被他人察覺,這也正是他們能夠成功進(jìn)行變革的原因。就如同水滴一樣,其本身毫無傷害,但是隨著時間和累積的推進(jìn),它們最終能迸發(fā)出穿透巖石的威力。 讓我們來看看,一個人是如何以一己之力緩慢卻又激進(jìn)地改變其所在組織的面貌的。彼得·格蘭特(Peter Grant)是一位黑人高級主管,在美國西海岸一家大型銀行一路晉升的過程中,先后擔(dān)任過18個職位。當(dāng)他最初以經(jīng)理身份進(jìn)入這家公司時,該公司專業(yè)團(tuán)隊(duì)中的有色人種屈指可數(shù),他是其中之一。彼得有一個個人長期目標(biāo),就是讓組織接納更多的女性和有色員工,并幫助他們?nèi)〉贸晒ΑK诠镜囊恍┊?dāng)?shù)劂y行、區(qū)域辦事處以及總部的管理部門都工作過,在這長達(dá)30年的時間里,招募人才是他的主要職責(zé)之一。每次招聘新人時,他都會傾向于選擇資歷高的少數(shù)族裔。不僅如此,每次當(dāng)他聘用某人后,他都會要求對方在招聘新員工時也這么做。他向他們解釋招募女性和有色人種員工的重要性,以及為何這么做是他們的職責(zé)所在。 無論何時,少數(shù)族裔員工因他人偏見陷入沮喪,彼得都會以導(dǎo)師的角色出現(xiàn),提供支持。如果他們表明自己將要辭職,他會盡力說服他們改變主意。 “我知道你的感受,但是不妨想想公司的整體情況,”他說,“如果你離開了,這里什么都不會改變! 他的榜樣效應(yīng)激發(fā)了他人的行為。很多人選擇了留下,并開始招募其他少數(shù)族裔員工,盡管他們起初并不曾給彼得承諾,會為公司招聘少數(shù)族裔人才。在彼得退休時,這家銀行已擁有3500名優(yōu)秀的少數(shù)族裔和女性員工。 彼得是最為溫和,然而最為高效的激進(jìn)派。許多年來,他忍受著來自同事的種族歧視以及侮辱性語言。他獲得晉升前的等待時間也比其他人要長,每次他晉升一級,都會被告知這份工作對他來說很難,他能夠得到這個職位著實(shí)幸運(yùn)。 “我竭盡全力工作,才讓他們對我滿意,”他在職業(yè)生涯的后期時如此說道,“這不是幸運(yùn)! 他經(jīng)常感到很憤怒,但是因情緒抵觸而給予猛烈斥責(zé)并非什么可行的方法。因此,他沒有對組織發(fā)起抨擊,也沒有推進(jìn)大膽設(shè)想或大動權(quán)力,而是運(yùn)用了下文提到的所有變革策略,從而改變了公司的人員在族裔和性別上的結(jié)構(gòu)。 ……
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