在動蕩的商業(yè)世界里把握未來

動蕩的商業(yè)世界捉摸不定

2013 年商業(yè)領域的年度熱詞之一，是李彥宏提出的互聯(lián)網思維。隨著雷軍把它具體表述成專注、極致、口碑、快七字訣，一下子商業(yè)界人人都在說互聯(lián)網思維。秋天的時候，菜鳥網絡首席戰(zhàn)略官陳威如（當時還是中歐商學院的教授）來北大做一場報告，主要講他的新書《平臺戰(zhàn)略》。講座之后，主人路江涌教授做東，幾個好友午餐間繼續(xù)討論。席間談到了當時很風行的互聯(lián)網思維中的快速迭代，大家感慨這個時代商業(yè)社會的變化一日千里。北大國發(fā)院的馬浩教授提出了一個問題，這樣的快速變化，會慢下來嗎？如果不能，還要加速的話，我們的管理認知怎么才能跟得上？

不僅僅是學術界， 變化也是我們這個時代企業(yè)家焦慮的來源。對企業(yè)而言，變化意味著真金白銀的投入可能打水漂，意味著自己苦心孤詣長期打拼所構筑的商業(yè)帝國有可能在一夜之間悄然垮塌。未來的不確定性從來沒有像現在這樣，如揮之不去的夢魘一般，橫亙在每一位意欲前行的企業(yè)家面前，讓他們無法忽視且長期相伴。

波士頓咨詢公司最近一項研究發(fā)現，美國的上市公司中，有高達1/3的公司在5年內會消失。成功的企業(yè)和失敗的企業(yè)在過去50年的時間里，差距在不斷加大。美國這樣的成熟市場商業(yè)波動都如此劇烈，作為全球規(guī)模最大、發(fā)展速度也最快的新興市場，中國改革開放40年來，商業(yè)世界的起伏更是風高浪急。從2002年開始，每年由中國企業(yè)聯(lián)合會和中國企業(yè)家協(xié)會評選發(fā)布中國企業(yè)500強，到2016年，15年間，共有1579家企業(yè)曾經出現在這個名單上。絕大部分企業(yè)沒能夠長期保持競爭優(yōu)勢，無數企業(yè)快速成長的同時，無數企業(yè)也以同樣快的速度衰落。不僅僅是那些名不見經傳的小微企業(yè)，名列中國500強的大企業(yè)成長和衰落的速度之快也同樣令人不安。有許多我們曾經熟悉的耀眼明星，最終如流星般一閃而過，徹底從人們的視野中消失了。

這個趨勢，似乎還沒有停下來的跡象。巨變背后，是多股驅動力量裹挾著商業(yè)社會邁向動蕩的紊態(tài)。

首先是全球化形成了一個巨量的生產和消費市場，導致商業(yè)決策所需要應對的邊界急劇擴大。早期的手工業(yè)時代，商業(yè)原本局限于本地的生意，意大利鞋匠的業(yè)務范圍不過是自己居住的小鎮(zhèn)；中國清代的晉商興起，不過是山西惡劣的自然條件和頻發(fā)的自然災害逼得當地人背井離鄉(xiāng)，是饑民不得已的生存選擇。20世紀50年代以來，工業(yè)化驅動了生產力的極大發(fā)展，發(fā)達國家的產出效率極大提升，迫切需要尋找新的市場，這驅動了商業(yè)的全球化。各個國家市場間的連接日益緊密，從關貿總協(xié)定到WTO，形成了一個全球尺度的巨大市場；隨后在生產端，各大經濟體之間的聯(lián)系日益密切，形成了幾乎廣布全球的產業(yè)分工網絡。半個多世紀以來全球化的成果，是幾十億人為幾十億人生產產品、提供服務，商業(yè)世界的歷史上，從來沒有這么多國家、這么龐大的人口同時參與競爭。在這期間，先有日本，后有以韓國為代表的亞洲四小龍通過幾十年高速發(fā)展實現了產業(yè)升級，躋身發(fā)達經濟體之列。與此同時，以中國為代表的發(fā)展中國家，也獲得了長足的發(fā)展，成為全球化不可分割的組成部分。尤其是中國，不僅以巨大的體量、世所僅有的速度成長為世界工廠，同時也成為全球最有潛力的新興消費市場。

在全球化過程中，技術和知識傳播越來越廣泛，專業(yè)技能迅速普及，跨界成為常態(tài)，導致行業(yè)界限模糊。伴隨全球化分工、后發(fā)國家的經濟發(fā)展，技術和知識由先進國家流向后發(fā)國家。隨著外商直接投資、開設工廠，訓練有素的技術人員、現代化的設備以及先進的生產流程和管理模式隨之被帶到了發(fā)展中國家，大大促進了當地的經濟增長，同時也促進了當地競爭力的提升。國際間知識轉移規(guī)模的擴大，人才流動的加速，自然拓展了競爭規(guī)模，加快了產業(yè)發(fā)展的速度。近年來，新一代信息技術的發(fā)展，讓知識的傳播，速度越來越快，廣度也越來越寬。在手工時代，想做一個木匠先得找一個師門投身為徒，學藝三年出師，也就是學個皮毛。在信息化時代，你需要的任何知識，都可以從互聯(lián)網上獲取。理論上，無論任何人，不管他過去的專業(yè)積累如何，都可以通過信息技術學習到另一個專業(yè)的知識。原來基于專門行業(yè)的知識，被迅速擴散到許多行業(yè)，專業(yè)的界限在模糊，跨界者越來越多。這使得產業(yè)發(fā)展在加速、邊界在模糊，商業(yè)變化也越來越難以預料。

創(chuàng)新日益從封閉走向開放，新業(yè)務、新產品、新模式層出不窮。從20世紀90年代起，商業(yè)領域的創(chuàng)新范式由大企業(yè)主導的封閉式創(chuàng)新逐漸轉向多主體協(xié)同的開放式創(chuàng)新。在過去，創(chuàng)新所需要的要素和資源大都集中在大企業(yè)，同時市場機制還沒有那么發(fā)達，人才、技術等創(chuàng)新要素的市場化定價存在一些困難，因此創(chuàng)新主要在資源集中的大企業(yè)完成。隨著全球化的進一步發(fā)展，一方面，企業(yè)能夠在全球范圍內尋找創(chuàng)新來源，試探最優(yōu)配置；另一方面，人才的流動、知識的擴散、技術的發(fā)展以及知識產權制度和市場機制的完善，形成了多主體參與的全球范圍的開放式創(chuàng)新網絡。在開放式創(chuàng)新的模式下，企業(yè)內部和外部相結合，創(chuàng)新的產出越來越頻繁，創(chuàng)新的步伐也逐漸加快，新的產品、新的服務不斷涌現，使得商業(yè)世界的變化更加多樣、更加復雜。

所有的這一切，導致商業(yè)社會出現了范式轉換。以互聯(lián)網、移動互聯(lián)網、大數據、人工智能和物聯(lián)網這些信息技術為代表的新興科技，已經蔚然發(fā)展為新一輪席卷全球的科技浪潮。這次科技的大發(fā)展與產業(yè)和商業(yè)的關聯(lián)比以往任何時候都更加緊密，新技術廣泛地應用到生產生活中，新科技深刻改變了商業(yè)和生產系統(tǒng)，也創(chuàng)造了很多新產業(yè)、新模式。產業(yè)發(fā)展速度加快了，產業(yè)的周期被大大壓扁了，這已經不再是商業(yè)觀察家的洞察，而成為商業(yè)界和學術界顯而易見的共識了。這一輪科技浪潮和產業(yè)變革，雖然不同的經濟體側重不同，學術界在細節(jié)上尚有爭論，但將其稱為新一輪正在發(fā)生的產業(yè)革命，幾乎沒有什么異議了。這不僅僅是若干不同技術的發(fā)展和產業(yè)應用，也是產業(yè)系統(tǒng)性的變革，是整個產業(yè)模式和基礎架構都在發(fā)生的劇烈變化，是范式轉換的大變局。

在這一變局中，競爭態(tài)勢瞬息萬變，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢越來越稀有。越來越多曾經建立競爭優(yōu)勢并獲得成功的企業(yè)，在短短幾年的時間里就因喪失競爭優(yōu)勢而失敗，柯達的破產、諾基亞的衰落，只是滄海之一粟。它們的失敗不是因為管理不善或資源不足，相反，按照過去的經驗，它們的領導人做出了正確的決策并且管理有方。這一悖論的核心要義在于，企業(yè)家所熟悉的，過去技術、產品和產業(yè)周期漫長的穩(wěn)態(tài)，變成了被很多人稱作唯一不變的是變化的紊態(tài)。

長期以來，商業(yè)管理的理論，都是在試圖為企業(yè)的管理實踐提供知識地圖。在商業(yè)社會不斷變化的時候，企業(yè)界會出現認知焦慮，這也是近年來社會上興起的知識付費熱潮背后的原因�？上У氖牵�理論是經驗的總結和升華，現有的關于商業(yè)和管理的知識，是在過去產業(yè)變化比較慢的穩(wěn)態(tài)時代里發(fā)展起來的；在過去，這些經典理論可以很好地解釋商業(yè)現象，指導商業(yè)實踐。但是，面對紊態(tài)的新形勢，它們似乎變得像隔靴搔癢。企業(yè)家發(fā)現，商業(yè)世界里的實際情況開始不那么契合理論了，借由這些經典理論，開始無法解釋現實狀況，也無法為解決當前問題提供如過去那樣有立竿見影般效果的幫助。

過去的經驗難以依憑，過去的地圖，也已經不能用來指導未來的戰(zhàn)爭了。

在紊態(tài)的商業(yè)世界里，找一個認知變化的錨

學者們很早就注意到了商業(yè)社會的快速變化對企業(yè)決策的影響。美國管理學會的前主席陳明哲先生是動態(tài)競爭理論的創(chuàng)始人，他一直就堅持競爭是動態(tài)的，從而整個商業(yè)運營必須因之而變。他的奠基性論文發(fā)表于1996年。我們看過這篇雄文最初的手稿，日期為1990年1月，題目則稍顯文藝，叫在一個晴朗的日子里，你能看見對手（On A Clear Day You Can See Competitors）。是的，在一個晴空萬里的商業(yè)社會，我們可以看見競爭者，可以應對競爭。然而，當今的商業(yè)社會似乎一直陰霾密布，客戶在變，競爭者在變，冷不丁還會有跨界者斜刺里沖出來，商業(yè)社會就像一團亂麻，糾纏不清。

可問題是，我們其實沒有一個關于紊態(tài)商業(yè)環(huán)境下的商業(yè)分析的理論。2006年6月，著名戰(zhàn)略學者杰伊·巴尼（Jay Barney）到訪清華經管學院，我們聊到了企業(yè)戰(zhàn)略理論的演進。早期的戰(zhàn)略管理都基于相對穩(wěn)定的產業(yè)結構和競爭環(huán)境，企業(yè)需要的是，根據市場環(huán)境和自己的目標制定詳盡而條理清晰的發(fā)展戰(zhàn)略。其中的集大成者是邁克爾·波特出版的《競爭戰(zhàn)略》，書中提出的五力模型最為著名。10年之后，巴尼自己開創(chuàng)了企業(yè)資源觀理論，認為企業(yè)在市場上競爭，需要擁有有價值（valuable）的稀缺（rare）資源，這些資源既難以仿制（imperfectly imitable），又無法替代（non-substitutable），只有這樣，企業(yè)才能在市場中保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。我們討論的共識是，無論是波特的五力模型，還是巴尼的VRIN框架，都產生于美國商業(yè)社會格局穩(wěn)定的時代，對高度動態(tài)的商業(yè)社會的變化反應不夠；其明顯的缺陷，就是不能解釋創(chuàng)業(yè)公司的成長：按照上述理論，2006年的京東在商業(yè)上就不應該有什么出路，更不會成為后來的電商巨頭。我們請教巴尼如何分析動態(tài)環(huán)境下的商業(yè)競爭和企業(yè)發(fā)展，巴尼建議參考蒂斯（Teece）等學者提出的動態(tài)能力理論。這一理論主要說的是企業(yè)要在變化的商業(yè)社會保持競爭優(yōu)勢，應該有動態(tài)能力。這當然是一句正確的話，可關鍵在于，動態(tài)能力是什么、怎么建立，不解決這些具體問題，動態(tài)能力理論對企業(yè)決策者而言，在最好的情況下，也不過近乎正確的廢話而已。

制定長期目標，分析市場競爭對手，分配資源，建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，一直以來都是經典戰(zhàn)略理論研究的問題，也是這些理論和觀念最吸引企業(yè)家的地方。可惜的是，在紊態(tài)世界里，這個愿望越來越成為單方面的一廂情愿�，F代商業(yè)社會的詭異性恰恰在于，在任何給定的時間，每一個企業(yè)都按照自己理解的商業(yè)社會圖景在規(guī)劃自己的未來，每個企業(yè)都在嘗試在自己認為正確的方向上創(chuàng)新突破，我們看到的成功案例，是經過市場競爭選擇的結果。市場上那些成功者的故事，是基于許多失敗者的探索，經由競爭洗禮的最后結果。市場上的競爭態(tài)勢，可謂一年三變。在20世紀90年代，人們討論市場格局時，還在用 可持續(xù)競爭優(yōu)勢，進入新世紀就變成了暫時競爭優(yōu)勢，到21世紀10年代又變成了瞬時競爭優(yōu)勢。企業(yè)家對那個千變萬化的市場格局的了解，并不比40年前多多少。各家公司三更燈火五更雞，力圖練就一身應對快速變化的文武藝，枕戈待旦以備萬變的市場。但市場和需求到底是怎么變化的呢？細究起來，未免一頭霧水。

僅僅把眼光盯住眼前的競爭對手，在快速變化的世界里，企業(yè)家就會失去對未來變化的全局把握。重要的是探討市場是如何變化的，而不是一味地強調企業(yè)如何善變，面對變化不斷加快和競爭態(tài)勢日益復雜的商業(yè)世界，讓我們回到商業(yè)的本質，為急速變化的市場紊態(tài)湍流找一個認知的錨。

所謂商業(yè)，從本質上說，就是社會中的行為主體、組織或者個人，作為買賣雙方，在自主決策、自由選擇的條件下，對所交易的標的物，相互之間所達成的兩和游戲。這里的交易物，可以是產品，也可以是服務，甚至可以是業(yè)務的方式。眾多的買家和賣家在同一個交易空間里，就形成了市場。而產品或者服務，被創(chuàng)造出來，并且被交易的過程，就是市場發(fā)展的過程。因此，從用戶的角度看，市場的發(fā)展，首先是產品或者服務在被創(chuàng)造出來以后，在一個社會中被用戶廣泛地采用，以商業(yè)的方式被社會接受的過程。這一過程不僅為終端用戶創(chuàng)造了價值，同時，創(chuàng)新的創(chuàng)造者、生產者、傳播者以及維護者，獲得了足夠的回報，并且還使得業(yè)務得以延續(xù)，公司可以持續(xù)經營。從這個意義上說，沒有創(chuàng)新在社會中被廣泛地采用，就不會產生商業(yè)價值。而這個價值，歸根結底，是在用戶那里產生的。任何偉大的技術或者產品，如果不能穿越應用的障礙，不能最終抵達用戶并被用戶接受，就不可能形成價值，不可能產生社會影響，不可能形成商業(yè)，也不可能造成顛覆，商業(yè)上的變化也就不會發(fā)生。

如果技術、專利或創(chuàng)意沒有商品化，沒有形成商業(yè)應用，它們不過是實驗室的游戲，或是專利局中的文件，抑或是頭腦中某個奇妙的想法，而不會在社會生產體系中形成創(chuàng)新的價值網絡，也就不能在商業(yè)世界中產生真正變化的波瀾。因此，新興技術或創(chuàng)新在早期正是通過參與到價值網絡中來尋求產業(yè)突破的�；蚴前炎约壕幙椀揭延械膬r值網絡中，或是圍繞自己創(chuàng)建一個新的價值網絡。這是市場形成的關鍵一環(huán)，創(chuàng)新的商業(yè)應用從這里起步，市場的競爭狀態(tài)，也高度依賴這一過程，或急速或徐緩地漸次展開。

我們的路徑，就是從需求端出發(fā)，解析市場中用戶的構成及其需求的變化，如何影響競爭的演進，解讀產業(yè)價值網絡的變遷，探討變化是如何發(fā)生的，將會怎樣發(fā)生，并理解在這場變遷、變革、變化中，企業(yè)的沉浮和企業(yè)家的職業(yè)生命。我們對市場的理解不再止步于唯一不變的是變化，變化也在變化，不同的時期，變化的維度不同，變化的幅度不同，變化的方向和速度也不同，而所有的這些變化，起源于市場中用戶需求的變化。

畢竟，在商業(yè)社會里，沒有需求，就不會有供給，因此，沒有用戶，也就沒有市場。

從傳統(tǒng)經典理論中汲取養(yǎng)分

2008年我們撰寫了招商銀行信用卡業(yè)務發(fā)展的案例。2009年春天，我們和馬蔚華行長一起去哈佛商學院課堂討論這個案例。在飛行途中，馬行長和我們聊起了信用卡業(yè)務發(fā)展的一些花絮。信用卡是典型的舶來品，財務相對保守的中國人原本就不愛借錢。通過一張卡片就能跟銀行借錢，在20世紀90年代的中國還少有人相信，因此開展信用卡業(yè)務困難重重。中國銀行是第一個吃螃蟹的，但其信用卡業(yè)務的早期探索以失敗告終。所以，當2000年招商銀行決定針對個人發(fā)行信用卡時，行內外反對之聲不少。在行程中，我們討論，為什么中行都栽跟頭了，招行還敢上。馬蔚華用招行當時的廣告語回答：招商銀行，因您而變。這個您，是客戶需求的變化。馬蔚華認為，到20世紀90年代末期，客戶需求變了，信用卡業(yè)務有了在中國生根的基礎。

一個新的產品，即便如信用卡那樣在別處經過市場驗證，但要在另一個社會讓用戶接受，并最終形成現實的市場需求，也并不容易。20世紀50年代發(fā)展的一項經典理論，就是從研究這個不容易發(fā)端的。

1954年，23歲的埃弗雷特·羅杰斯從朝鮮戰(zhàn)場服役歸來，到艾奧瓦州立大學讀鄉(xiāng)村社會學的研究生。隨著20世紀30年代生物化學工業(yè)開始發(fā)展，美國出現了許多農業(yè)生產的技術，但令人糾結的是，美國的農場主們，對這些農業(yè)技術接受程度并不高。例如，1928年玉米雜交種子技術就推出了，但直到20世紀30年代中期，這一技術在農場主之間的推廣都很不順利。羅杰斯的父親是艾奧瓦州卡羅縣農村的能人，喜愛農機具，但卻十分抵觸在自己的農場運用化肥、育種技術。盡管他聽說雜交種子抗旱高產，但無論玉米公司如何推銷，他就是不用。直到1936年艾奧瓦州大旱，羅杰斯家的玉米幾乎絕收，而鄰居家種的雜交玉米收成比常年還有所提高，老羅杰斯終于被說服，第二年也開始種雜交玉米了。受兒時的這段經歷啟發(fā)，羅杰斯讀研究生時加入了導師的研究團隊，研究創(chuàng)新的農業(yè)技術和產品在美國的擴散過程。他發(fā)現創(chuàng)新產品的市場發(fā)展，并非一個純粹經濟上的理性決策那么簡單，而是受許多主觀因素和社會條件的影響，是一個對產品價值的認知在社會系統(tǒng)中傳播、擴散的過程。由此發(fā)端，羅杰斯在1962年出版了《創(chuàng)新的擴散》這一社會學的經典名著，并成為這一領域的執(zhí)牛耳者直至退休。

在羅杰斯和他的同事們在20世紀50年代的研究中，還有另一個重要的推論與本書高度相關，這就是產品市場的用戶發(fā)展過程并不均衡。一個市場中的累計客戶數量，按照時間的分布，不是直線上升，而是一個S形狀的曲線發(fā)展過程，表現為初期增長緩慢，一旦越過某一個閾值，市場開始起飛，客戶數量急劇增長，直到滲透率接近頂峰，增長速度會逐步減緩。市場發(fā)展的不同階段，新增用戶會有不同的經濟和社會特征。隨著他們的研究成果推廣到農藥、化肥等領域，創(chuàng)新擴散的研究成果成為業(yè)界的香餑餑，農機和農資公司，如杜邦、孟山都等公司都按照這個理論探索產品推廣的新線索。

羅杰斯的《創(chuàng)新的擴散》很快啟發(fā)了另一位學者的研究，并旋即引發(fā)了業(yè)界和學術界的一場大爭論。1962年《創(chuàng)新的擴散》問世，當時普渡大學新生代教授弗蘭克·巴斯（Frank M. Bass）注意到可以用羅杰斯的創(chuàng)新擴散理論開展定量研究。20世紀60年代美國的消費產業(yè)蓬勃興起，剛剛推出的彩色電視機受到業(yè)界追捧。巴斯于是在1963年做了一個定量模型，并用這個模型預測全美彩電行業(yè)的總銷量將在1968年達到峰值，峰值銷量為670萬臺。此論一出，業(yè)界一片嘩然：當時的產業(yè)界對彩電的投資如烈火烹油，全行業(yè)投資的產能達到1400萬臺，是巴斯預測的2倍以上。這場爭論在1969年年初塵埃落定，彩電市場的確在1968年達到銷量峰值，實際的銷量比巴斯模型預測的還稍稍低一點。于是，巴斯將自己的研究成果發(fā)表在1969年1月刊的《管理科學》上，引起了巨大的反響，后來其于2004年被評為《管理科學》50年最有影響10佳論文第二名。

對于身處巨變中的企業(yè)決策者而言，羅杰斯的經典理論，可以幫助我們理解產品市場需求發(fā)展的演進過程；巴斯的理論模型，可以幫助我們定量地追蹤市場需求隨著時間變化的情況。這就為我們從需求端透視商業(yè)社會的變化，提供了一個認知的錨：市場的形成和發(fā)展過程就是創(chuàng)新（新產品或新服務）在目標群體中擴散的過程。在這個過程中，不同時間接受新產品的用戶是不同的，他們的社會和心理特征有顯著的不同。按采用創(chuàng)新時間的先后順序，市場中的用戶可以明顯地分為5類，分別是發(fā)燒友、時尚派、實用者、挑剔客和保守派。他們不但興趣不同、性情迥異，而且在人群中的占比也不相同。新產品在人群中擴散的早期，用戶以發(fā)燒友為主，規(guī)模小，市場成長的速度也慢；隨著時尚派的加入，用戶群體開始擴大，市場成長速度也在逐漸加快；等到實用者進入市場，新產品在人群中迅速普及，市場的規(guī)模很大，同時成長速度也達到高峰；當挑剔客成為用戶的時候，新產品已經擴散覆蓋超過半數人群，市場規(guī)模進一步擴大，但市場的成長速度開始趨緩；最后保守派被卷入市場，創(chuàng)新的擴散進入尾聲，市場規(guī)模很大，但成長速度幾近為零。這不同的用戶累積起來，形成了S形狀的市場發(fā)展曲線，而借用巴斯模型分析S曲線，就可以對市場的發(fā)展階段進行識別，從而考察這些不同的發(fā)展階段中競爭的主要驅動力。

從主流用戶特質、市場規(guī)模、市場成長速度、需求的差異性四個維度考察市場和需求的變遷與演進，需求在上述四個維度中都是連續(xù)變化的，但這四個維度上的變化綜合在一起，就可能形成市場演進的結構性不連續(xù)變化。綜合各個方面的特點，產品市場的發(fā)展可以明顯地分為四個不同的階段，各個階段的市場，具有完全不同的

特質，我們分別稱之為小眾市場、大眾市場、分眾市場和雜合市場。

小眾市場階段，是市場的導入期，規(guī)模小分布零散，起初的主要用戶是發(fā)燒友。在小眾市場后期，越來越多的時尚派進入市場，實用者也開始源源不斷成為用戶，市場規(guī)模和成長速度都有可觀的增長，大眾市場開啟。大眾市場的后期，市場增長速度到達頂峰，市場規(guī)模很大，但企業(yè)發(fā)現銷售不如先前那么順暢。市場上的需求開始分化，隨著晚期多數挑剔客成為用戶，市場演進到分眾市場階段。分眾市場階段之后，新產品在特定人群中的擴散接近尾聲，新增用戶很少，市場規(guī)模雖然很大，但成長速度越來越慢，雜合市場到來。需求變得越來越碎片化，市場上出現平臺型企業(yè)和依附于平臺企業(yè)之上的小的應用商。雜合市場是市場演進的最后階段，這里孕育著結構性的重大變化，一旦突破，另一個S曲線的故事悄然開啟。

不同的市場，主流客戶不同，市場的規(guī)模和成長速度各異，市場需求圖景更是天壤之別。有的市場階段需求相對一致、相對清晰，有的市場階段，需求紛繁多樣、差異巨大；有的市場階段，需求相對穩(wěn)定，有的市場階段，需求變動迅速。各個階段存在如此大的差異，不同的階段具有不同的價值鏈網絡結構和不同的競爭態(tài)勢。那些在某一階段勝出的企業(yè)，它們的資源和能力基礎，只是適應這一特定階段的需求特征，同樣的資源組合在不同的階段未必能夠形成競爭優(yōu)勢。事實上，延續(xù)前一階段的做法往往會在新的階段里帶給企業(yè)慘痛的失敗。

都是變化惹的禍。

從中國企業(yè)的發(fā)展中尋找新智慧

可到底要如何應對這樣迅速的變化呢？