擁有了這些關(guān)鍵性特點(diǎn)的通用電氣員工，能夠更好地在公司創(chuàng)造機(jī)會(huì)來推動(dòng)成長(zhǎng)，重要的是，他們深信這是一個(gè)很好的解決方法，能夠在將來服務(wù)客戶并賺取利潤(rùn)。

　　“我們?cè)诠�司�?nèi)部經(jīng)常談?wù)摮砷L(zhǎng)型領(lǐng)導(dǎo)�！奔s翰·賴斯說道�！叭缓缶蜁�(huì)有人問我‘成長(zhǎng)型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)是什么’”，我經(jīng)常提到的特點(diǎn)之一就是熱情。對(duì)自己所做的事充滿熱情，不會(huì)把“不”當(dāng)成答案，至少在第一輪不會(huì)這樣的人，才能成為好的成長(zhǎng)型領(lǐng)導(dǎo)。我們?cè)谀茉床块T的人相信我們需要進(jìn)入到風(fēng)力產(chǎn)業(yè)中，在第一輪答案還是否定的時(shí)候，我們并沒有放棄。我們繼續(xù)尋找正確的解決方法，就是因?yàn)槲覀儞碛幸唤M充滿熱情的人，深信風(fēng)力會(huì)成為越來越大的產(chǎn)業(yè)，而它也正是我們確實(shí)需要進(jìn)人的產(chǎn)業(yè)�！�

　　當(dāng)然，一般來說，熱情能夠給員工動(dòng)力，把自己從安全地帶推出來。伊梅爾特表示，對(duì)把自己推出安全地帶的勇氣缺失，有時(shí)就會(huì)成為他最大的憂慮，那種讓他整夜無法入睡的擔(dān)憂。他表示他并不是需要睡很久的人，他一個(gè)晚上只睡5個(gè)小時(shí)，早上要起床晨練，還要留時(shí)間給家人。但他在獨(dú)處的時(shí)候的確會(huì)倍感壓力，擔(dān)心公司極端保守的過去會(huì)影響它頗有想象空間的未來。

　　“如果想要人們更愿意冒險(xiǎn)、解決更大的問題，并且用一種全新的方式來獲得業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，我就得親自上陣。于是我對(duì)人們說‘你的職業(yè)生涯從明天開始，如果你過去的一年很糟糕，那么就從中吸取教訓(xùn)，力求做得更好。如果你過去的一年做得很好，我也會(huì)忘了它的。’”

　　其他伊梅爾特用來增長(zhǎng)的手段都瞄準(zhǔn)了客戶，這其中包括凈推薦值，由哈佛商學(xué)院弗雷德·賴克哈爾德（Fred Reich held）開發(fā)的公制改編而成。通過使用簡(jiǎn)單的度量標(biāo)準(zhǔn)，通用電氣指示它的部門追蹤并提高客戶的數(shù)量，他們?cè)诎l(fā)現(xiàn)客戶的百分比之后會(huì)向另一家公司推薦這家公司，用那些表示會(huì)推薦通用電氣的客戶減去那些不推薦的得出的數(shù)目就是凈推薦值。

　　通用電氣還通過客戶夢(mèng)想會(huì)議拉近了自己和客戶間的距離。首選的方法就是帶客戶進(jìn)入克羅頓維爾領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)中心令人振奮的環(huán)境之中，或是到尼斯卡于納市去進(jìn)行深入的頭腦風(fēng)暴會(huì)議，幫助公司更加深入地了解客戶的想法、思維以及需要。一般客戶的夢(mèng)想會(huì)議都在一個(gè)特別的部門空間中與中層領(lǐng)導(dǎo)人員一起召開，但有時(shí)某個(gè)特定公司的重大決策人和領(lǐng)導(dǎo)人也會(huì)加入進(jìn)來。比如通用電氣全球研發(fā)中心就迎來了石油和天然氣公司的領(lǐng)導(dǎo)人員，公司團(tuán)隊(duì)花了5天的時(shí)間和這些來自石油天然氣集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人員待在一起，之后又花了5天的時(shí)間自行進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，并全面地針對(duì)手上的客戶和工業(yè)信息進(jìn)行了一番規(guī)劃。這個(gè)戰(zhàn)略要追溯到愛迪生時(shí)代�！拔覐牟幌矚g那些無法為其他人服務(wù)的發(fā)明……我找到世界所需要的東西，然后想辦法發(fā)明它。”愛迪生說道。

　　另一個(gè)通用電氣夢(mèng)想會(huì)議成功的例子是，有一次伊梅爾特和公司將全國(guó)杰出的鐵路行業(yè)首席執(zhí)行官以及它們的主管，帶到公司開了一天的會(huì)，會(huì)議旨在發(fā)掘火車業(yè)更多的未來以及挑戰(zhàn)。伊梅爾特解釋道：“我們用了半天的時(shí)間自我反省這個(gè)產(chǎn)業(yè)到底在哪里，我們又處在什么位置、它們的趨勢(shì)是怎樣的，然后我們說道：‘好吧，這有一些需要考慮的問題：更高效的燃料、因中國(guó)的進(jìn)口而需要更多的西部——東部的運(yùn)輸。’我們會(huì)有4到5個(gè)邊界條件。然后我們會(huì)問‘如果你有2億到4億美元的資金可以用在通用電氣的研發(fā)上面，你要怎么來進(jìn)行分配？’”

　　這個(gè)會(huì)議幫助通用電氣找到了投資研發(fā)的最佳場(chǎng)所、開發(fā)時(shí)機(jī)和資金，從而讓價(jià)值鏈得到最大化。

　　“這一次非常有力度，”通用電氣研發(fā)中心的負(fù)責(zé)人馬克·利特爾說道，“這就是推動(dòng)我們研究的動(dòng)力，它幫助我們將重點(diǎn)放在人力和資源的分布上。”

　　這讓通用電氣真正滿足了增長(zhǎng)的需求，而不是只顧發(fā)展和銷售產(chǎn)品，并提供公司希望客戶想要得到的服務(wù)。通過和客戶進(jìn)行像夢(mèng)想會(huì)議和凈推薦值這樣的方法，通用電氣將理論特點(diǎn)應(yīng)用到了實(shí)際當(dāng)中，促進(jìn)了成長(zhǎng)型領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)。

　　不過伊梅爾特并沒有完全準(zhǔn)備好，直到他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)組織有序的地方，可以儲(chǔ)存增長(zhǎng)的大綱步驟，于是那就成為了他創(chuàng)造的增長(zhǎng)流程地圖。這種計(jì)劃并不能只是照本宣科，也無法在一夜之間就實(shí)現(xiàn)。他表示通過觀察韋爾奇在通用電氣解決新流程問題時(shí)所進(jìn)行的斗爭(zhēng)學(xué)會(huì)了很多，像群策群力。這個(gè)專利運(yùn)用跨職能的公司團(tuán)隊(duì)和員工進(jìn)諫會(huì)議，來找到清除公司官僚之風(fēng)的方法，如開更少的會(huì)，做出決策時(shí)設(shè)立更少無價(jià)值的批準(zhǔn)步驟。

　　伊梅爾特表示，在公司真正開始推進(jìn)這個(gè)流程之前，韋爾奇就已經(jīng)敲敲打打地計(jì)劃了很多年了。同樣的，伊梅爾特也不是第一天上任就懂得了將成長(zhǎng)作為一個(gè)過程的道理。事實(shí)上，將成長(zhǎng)納人一個(gè)公司的流程中是一項(xiàng)耗時(shí)5年的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，即在五年之后，他開始將所有片斷拼成了一幅可運(yùn)作的圖畫。