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　　本書從人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型談起，使大家進(jìn)一步理解和把握人力資源發(fā)展的趨勢，進(jìn)而提出什么是人力資源大數(shù)據(jù)，如何在海量數(shù)據(jù)中挖掘出有用的數(shù)據(jù)，如何將大數(shù)據(jù)、人工智能與企業(yè)人力資源管理實踐有機結(jié)合，如何在企業(yè)內(nèi)部建立人力資源大數(shù)據(jù)分析模型和分析平臺，如何形成企業(yè)人力資源報表體系和指標(biāo)體系，從科學(xué)到實踐、從理念到案例，深入淺出地給出了詳盡的答案。為eHR、HRD、HRVP及企業(yè)CEO等高管進(jìn)行人力資源大數(shù)據(jù)分析提供模型、技術(shù)方法及可借鑒的典型應(yīng)用場景，為數(shù)據(jù)分析師進(jìn)入人力資源領(lǐng)域提供了人力資源前沿理論及實踐，為所有人力資源管理者及愛好者提供了嶄新的理念、可操作性的技術(shù)方法及典型案例。

　　時代的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步，必然帶來企業(yè)管理理念、方法和工具的變革。今天，我們已經(jīng)進(jìn)入了“大智移云”的時代，創(chuàng)新已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展的重要手段，與其他的資本形態(tài)相比，人力資本已經(jīng)越來越處于領(lǐng)先的地位。人才重于資金、融智先于融資，如何在競爭日益激烈的市場中持續(xù)建立自身的競爭優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部打造一個相關(guān)各方利益和諧相處、平衡發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)，已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理者面臨的最大挑戰(zhàn)。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得人才數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長，人力資源大數(shù)據(jù)不僅逐步成為完善的理論體系，也將促使人力資源大數(shù)據(jù)服務(wù)成為一個新的服務(wù)行業(yè)。相信在未來，基于人才市場的相關(guān)數(shù)據(jù)，基于行業(yè)發(fā)展的人才數(shù)據(jù)，基于企業(yè)組織效能的人才數(shù)據(jù)，基于人才自身和群體特征的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)將通過行為軌跡記錄、人才測評等方式記錄下來，并將在企業(yè)的人力資源管理實踐中發(fā)揮越來越關(guān)鍵的作用。

　　管理就是決策、決策依賴數(shù)據(jù)。對于企業(yè)人力資源管理者來說，無論是對過去的總結(jié)，對現(xiàn)在的診斷，還是對未來的預(yù)測和規(guī)劃都離不開數(shù)據(jù)。所以，我們不僅要有專業(yè)思維和業(yè)務(wù)思維，還要有數(shù)據(jù)思維和創(chuàng)新思維。如何在煙波浩渺的海量數(shù)據(jù)中挖掘出有用的數(shù)據(jù)，如何將大數(shù)據(jù)、人工智能與企業(yè)人力資源管理實踐有機結(jié)合，如何在企業(yè)內(nèi)部建立人力資源大數(shù)據(jù)分析模型和分析平臺，如何形成企業(yè)人力資源報表體系和指標(biāo)體系，王愛敏教授及崇良、秋鈞先生在他們的書中從科學(xué)到實踐，從理念到案例，深入淺出地給出了詳盡的答案。

　　大數(shù)據(jù)、人工智能與企業(yè)管理實踐的結(jié)合正處于迅速發(fā)展和不斷創(chuàng)新的過程中，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是企業(yè)人力資源管理者的必修課，相信作者的這本書會給讀者帶來啟發(fā)和收獲，讓你迅速把握住時代的脈搏，趕上時代的步伐。

　　蔣北麒

　　北京雙高國際人力資本集團(tuán)總裁

　　王通訊人才工作室特聘專家

　　中國人力資源開發(fā)研究會常務(wù)理事

　　北京海外學(xué)人中心首席創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)導(dǎo)師

　　2017 年7 月16 日

　　一章人力資源大數(shù)據(jù)

　　爾瑪、飛利浦、西門子等企業(yè)紛紛按其建議對人力資源管理體系進(jìn)行重新設(shè)計，并實現(xiàn)了商業(yè)價值的巨大攀升。在中國，以華為、聯(lián)想、美的、萬科為代表的一些知名企業(yè)也開始實踐人力資源的重構(gòu)和轉(zhuǎn)型。國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)并正在印證著18年前戴維.尤里奇教授提出的六大挑戰(zhàn)：全球化的挑戰(zhàn)、持續(xù)競爭力的挑戰(zhàn)、增長的挑戰(zhàn)、變革的挑戰(zhàn)、技術(shù)的挑戰(zhàn)和人才的挑戰(zhàn)。面對未來的競爭，HR在企業(yè)成功跨越這些挑戰(zhàn)的過程中發(fā)揮著關(guān)鍵的作用，每個挑戰(zhàn)都充分說明了HR的重要性。

　　1. 全球化的特征是什么？

　　全球化的競爭不僅僅是在國內(nèi)市場開發(fā)產(chǎn)品，并運送到新市場，而是通過復(fù)雜的全球化網(wǎng)絡(luò)運作，甚至包括以某地為技術(shù)中心覆蓋全球，將產(chǎn)品、人員、信息在全球快速流動以滿足當(dāng)?shù)匦枨蟆Ｈ蚧厔菀l(fā)了新市場、新產(chǎn)品、新心態(tài)、新能力和對企業(yè)的新思考。要達(dá)到有效的全球化競爭，企業(yè)必須具備全球化思維，著力于培育全球市場競爭力。人力資源競爭力無疑是提升市場競爭力最直接有效的方式，因而，需要重新對全球團(tuán)隊進(jìn)行組織設(shè)計，建立全球化的組織能力。全球各地的人才、創(chuàng)意和信息必須能無縫地流動和溝通，這樣才能比較快速創(chuàng)造出更好的新產(chǎn)品和服務(wù)。建立全球共享心智中心，招募、培養(yǎng)和激勵那些具備全球視角的員工。

　　2. HR的重心如何轉(zhuǎn)移？

　　如何建立和運行客戶響應(yīng)能力是組織面對未來競爭的一個恒定不變的課題。創(chuàng)新、快速決策、成為行業(yè)的價格或價值領(lǐng)導(dǎo)者、有效連接供應(yīng)商與分銷商并為客戶建立價值鏈?zhǔn)强蛻繇憫?yīng)能力的特征。將HR的工作重心從原來的內(nèi)部活動轉(zhuǎn)向供應(yīng)商與客戶的價值鏈?zhǔn)墙M織面對未來競爭的必然。因為，員工的態(tài)度和客戶的態(tài)度之間有高度相關(guān)性。長期以來，HR從業(yè)者及研究者習(xí)慣于強調(diào)組織內(nèi)部的HR工作，很少關(guān)注建立和運行客戶響應(yīng)能力�，F(xiàn)在，要求HR的工作重心由組織內(nèi)部轉(zhuǎn)向組織所處的價值鏈。比如，在基于價值鏈的員工獎勵計劃中，可以讓供應(yīng)商和客戶成為組織經(jīng)濟價值的評估人和分配者。因而，所有HR工作必須依據(jù)客戶標(biāo)準(zhǔn)重新嚴(yán)格定義。

　　3. 怎樣提升盈利能力？

　　不能盈利的企業(yè)是不負(fù)責(zé)任的企業(yè)，必將很快消亡。盈利能力始終是企業(yè)重要的經(jīng)營課題。企業(yè)盈利的途徑主要是兩個：一是降低成本；二是增加營收。過去10 年，大多數(shù)企業(yè)都致力于降低成本來提升盈利能力，通過裁員、扁平化、整合、再造工程、質(zhì)量管理等工作，利用最少的資源做更多的事情，通過提高效率、改進(jìn)流程、降低成本等方式提升企業(yè)的盈利能力。德懷特·格爾茨等人訪談了180 位美國CEO，發(fā)現(xiàn)有94% 的人致力于增加營收，而且至今仍把營收作為最主要的經(jīng)營目標(biāo)。增加營收和HR 有關(guān)嗎？首先看增加營收的幾條途徑。第一，充分利用客戶資源創(chuàng)造營收增長，努力吸引現(xiàn)有客戶多購買其產(chǎn)品。通用電氣公司組成了“無邊界銷售團(tuán)隊”，這些團(tuán)隊成員來自于通用電氣不同的經(jīng)營單元，合作交叉銷售通用電氣的產(chǎn)品。善用客戶資源增加營收必須建立流程、培訓(xùn)人員，以快速響應(yīng)客戶的需要，員工必須全心服務(wù)于客戶。第二，增加營收的途徑是發(fā)揮企業(yè)的核心能力，跨部門的產(chǎn)品團(tuán)隊需要確定他們的核心能力，將核心能力轉(zhuǎn)化成新產(chǎn)品。這兩個途徑，無論哪個，都需要重新思考組織及HR 工具，才能通過組織運營實現(xiàn)增長目標(biāo)。追求利潤增長的直線經(jīng)理與HR 人員必須找出設(shè)計和運行組織的新方案。

　　4. 如何定義組織能力？

　組織能力是企業(yè)競爭力的DNA，是企業(yè)超越競爭對手的能力所在。組織能力包括硬能力，諸如開拓新市場的技術(shù)等；也包括軟能力，如快速行動的能力等。對于軟能力，有研究表明其體現(xiàn)在四個方面：一是建立組織信心的能力，讓組織內(nèi)外人員相信管理者言行一致，并維護(hù)他們的聲譽；二是消除組織邊界的能力，讓信息與觀點能夠跨越組織層級邊界、部門邊界和外部邊界，順暢流動；三是培養(yǎng)組織變革的能力，以及促進(jìn)組織持續(xù)創(chuàng)新的靈活性和敏捷度；四是持續(xù)學(xué)習(xí)和自我突破的能力。企業(yè)經(jīng)營者有責(zé)任識別和培養(yǎng)這些能力以提高公司競爭力。aHR 必須首先框定出哪些組織是必備的能力，然后針對性地設(shè)計工作內(nèi)容。a�。溃┐骶S.尤里奇. 人力資源轉(zhuǎn)型——為組織創(chuàng)造價值和達(dá)成成果. 李祖濱，孫曉平，譯. 北京：

　　電子工業(yè)出版社.2015：10.

　　5. 怎樣利用信息與技術(shù)？

　　如今的技術(shù)創(chuàng)新速度日新月異�；ヂ�(lián)網(wǎng)、人工智能等為企業(yè)創(chuàng)造了全新的環(huán)境。直線經(jīng)理和HR有責(zé)任重新定義工作，必須思考如何讓技術(shù)成為工作中不可或缺的內(nèi)容，讓技術(shù)成為生產(chǎn)力。

　　6. 如何保障智力資本？

　　在持續(xù)變化、全球化、高度依賴技術(shù)的企業(yè)環(huán)境中，吸引、保留人才成為最主要的競爭之一。要保障組織智力資本，一是需要領(lǐng)導(dǎo)力提升與領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)，同時做到所有的想法和信息在公司內(nèi)部分享。有一些大型公司正在嘗試?yán)眉夹g(shù)，比如互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)建立知識網(wǎng)絡(luò)，讓雇員能夠快速獲取并分享信息。最后，還需要改變企業(yè)的評價方法，傳統(tǒng)的評價方法主要看重以利潤為核心的經(jīng)濟資本，現(xiàn)在，需要增加對智力資本的評價。HR人員未來的挑戰(zhàn)之一是如何尋找并使用這類評價方法。

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