《坐標(biāo):未來領(lǐng)袖企業(yè)的管理變革》系統(tǒng)地提出了企業(yè)管理變革的方向、任務(wù)和解決方法。管理變革,這是每一個有志于為中國走向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國做出貢獻(xiàn)的企業(yè)和企業(yè)家都必須直面的課題,也是中國企業(yè)和企業(yè)家們?yōu)橥苿訃覍崿F(xiàn)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的歷史跨越目標(biāo)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。
佟景國,華景管理咨詢的創(chuàng)始人,是跨投資銀行、管理咨詢、技術(shù)裝備三界的資深實踐專家。
曾受教于西安交通大學(xué)和復(fù)旦大學(xué)的工學(xué)和管理學(xué)雙專業(yè),F(xiàn)為AACSB(The Association to Advance Collegiate Schools of Business,美國國際管理教育聯(lián)合會)認(rèn)證具備全球商學(xué)院教學(xué)資格的研究生授課教師。
作者擅長全行業(yè)標(biāo)桿性研發(fā)項目產(chǎn)業(yè)化、合資并購企業(yè)的管理整合、企業(yè)整體轉(zhuǎn)型和股權(quán)投資等的設(shè)計和決策。
作者從事企業(yè)變革管理咨詢和整合投資管理工作10年有余,在科技與通信產(chǎn)業(yè)、制藥與消費品產(chǎn)業(yè)、裝備與制造業(yè)、公共服務(wù)與新能源、文化傳媒與娛樂產(chǎn)業(yè)均有成功實踐。近年來更致力于國家部委的投資資金計劃管理、深圳市事業(yè)單位的人力資源制度改革及政策咨詢工作。
發(fā)表文章20余篇,連續(xù)三年作為“中國CEO論壇”的嘉賓和首席知識顧問,對話美國營銷大師唐·舒爾茨、歐洲管理大師馬利科等。擔(dān)任國內(nèi)外多家著名戰(zhàn)略投資公司的決策專家、政府項目評審專家。
前言
第一篇 坐標(biāo)原點:30而立
第一章 中國企業(yè)的“三國演義”
一、市場型企業(yè)及其成敗分析
一、行政型企業(yè)及其成敗分析
三、職能型企業(yè)及其成敗分析
第二章 盤點中國企業(yè)的管理修煉
一、中國本土30年的企業(yè)管理進(jìn)程
一、港澳臺粵地區(qū)企業(yè)管理的進(jìn)程
二、治理結(jié)構(gòu)的盤點
四、戰(zhàn)略管理的盤點
【專欄】萬向集團(tuán):別人下馬我上馬
【專欄】中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略剖析
2 坐標(biāo)——未來領(lǐng)袖企業(yè)的管理變革
五、組織架構(gòu)的盤點
六、運營流程的盤點
七、績效改善的盤點
【專欄】華為:清晰方向是在混沌中產(chǎn)生的
第三章 管理變革
一、基于規(guī)范化和業(yè)務(wù)能力提升的第一次管理變革
二、基于體系整合的第二次管理變革
【專欄】中國近代企業(yè)家的百年管理修行
第四章 基于企業(yè)文化資產(chǎn)的競爭力等級化
一、以人為本的成長路徑
二、獨特的組織文化
【專欄】中國版職業(yè)精神
三、解碼企業(yè)家心智模式
四、企業(yè)競爭力三維五層評估體系
第二篇 坐標(biāo)橫軸:重構(gòu)公司制管理
第五章 泛企業(yè)管理遭遇瓶頸
一、張瑞敏的領(lǐng)袖之惑:中國企業(yè)管理遭遇管理哲學(xué)天花板
二、任正非的美國鞋走到世界邊界
三、百年青啤尋求市場求生
四、混淆“企業(yè)=公司”的管理走到絕境
五、從泛企業(yè)模式到公司制模式
第六章 公司制企業(yè)治理結(jié)構(gòu):從掠奪到吸引
一、困境:創(chuàng)業(yè)基因失效
二、公司制度通過治理體系發(fā)揮作用
三、告別掠奪式企業(yè)治理模式
【專欄】資源錯位發(fā)揮作用
第七章 公司制企業(yè)戰(zhàn)略管理:從犧牲到贏取
一、機(jī)會選擇進(jìn)入迷茫時代
二、以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新超越產(chǎn)業(yè)價值
……
第三篇 坐標(biāo)縱軸:晉身全球化升級
第四篇 成為全球未來領(lǐng)袖
9.嚴(yán)格苛刻的運營管理方式
與西方所強(qiáng)調(diào)的高效人性化生產(chǎn)運營環(huán)境不同,中國成功企業(yè)由于面臨著人口工業(yè)化素養(yǎng)較低和利潤空間低的雙重挑戰(zhàn),因此其運營管理領(lǐng)域,資本權(quán)利大于管理權(quán)利,管理權(quán)利大于勞動權(quán)利,并將全球各類標(biāo)準(zhǔn)全部落地,采用嚴(yán)格的工作方式和管理方式,推動年輕幼稚的未經(jīng)過任何訓(xùn)練的工人在全球最全面最嚴(yán)格的運營流程內(nèi)完成任務(wù)。
一、中國本土30年的企業(yè)管理進(jìn)程
30年的管理實踐是中國企業(yè)群體在內(nèi)部管理空白和外部環(huán)境結(jié)構(gòu)性變化中大膽創(chuàng)新、不畏失敗和持續(xù)調(diào)整的過程,是沿著“創(chuàng)業(yè)、治企、闖世界”的“三步走”成長軌跡經(jīng)歷混沌期的迷茫和覺醒期的探索的過程。在這30年中,中國企業(yè)群在不同時代突破不同的問題,即使其中任何一個問題都有導(dǎo)致企業(yè)死亡的可能,仍然不斷推動著中國企業(yè)向前發(fā)展。這個30年是中國企業(yè)管理建設(shè)最豐富多彩的階段。
在這30年的時間里,中國企業(yè)由一個從不知、不懂、不愿接受到主動改善公司治理的過程。這是法律法規(guī)的約束、競爭的需要、股東的約定、客戶的要求、員工的期望等共同作用的結(jié)果,但歸根到底,主要還是來自于公司的不斷自我完善。中國企業(yè)群過去30年的管理實踐,在個體上無序,但總體上是圍繞基本框架進(jìn)行的,與歐美企業(yè)因社會環(huán)境和資源基礎(chǔ)而導(dǎo)致管理框架差異較大不同。從本質(zhì)上講,以利益分配為核心的治理體系成為中國企業(yè)管理的中心,以市場為核心的業(yè)務(wù)體系成為歐美企業(yè)管理的中心。為什么呢?中國企業(yè)的發(fā)展環(huán)境與歐美企業(yè)不同,企業(yè)治理的法治環(huán)境相對落后,必須花費較大的精力來創(chuàng)造性地解決利益分配問題。中國企業(yè)的核心資源尤其是人才資源從外部整合較多,而歐美企業(yè)的核心資源是立足于內(nèi)部培養(yǎng)的,前者導(dǎo)致利益格局不斷變化,而后者利益格局相對穩(wěn)定。
這種管理框架差異形成了中國企業(yè)管理的三大特色:以人員教育為主的文化而不是規(guī)則的理念化、以利益底線保護(hù)的法治利用而不是法治內(nèi)部化延伸、以領(lǐng)導(dǎo)人才為核心的人治而不是權(quán)力資本化流動。這是缺乏資本環(huán)境、法治環(huán)境、資源理念導(dǎo)致的結(jié)果,最終使歐美企業(yè)自誕生之日起就以市場為核心關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展,而中國企業(yè)卻陷于利益格局的掌控偏重內(nèi)部規(guī)則建設(shè),以彌補(bǔ)資本市場化程度低、法治環(huán)境缺乏和資源搶奪理念的缺陷。
……