管理是經(jīng)典而非時尚與企業(yè)界的朋友們在一起討論管理的問題，常常感受到一些認(rèn)知的困難，這些困難使我不得不檢討和重新審視：是不是對于規(guī)律性的認(rèn)識不足夠？是不是沒有把握最基本的內(nèi)涵？是不是沒有了“初心”而忘了“為什么出發(fā)”？回答這些問題的一個途徑，在我看來是回歸經(jīng)典著作，通過對核心概念和基本知識的理解，去尋找發(fā)展中規(guī)律性的認(rèn)識，來生成我們的心智與能力。
　　華章出版20年，其經(jīng)典著作不斷傳遞給讀者，讓我受益。蘇格拉底認(rèn)為，知識的唯一功能是自知，促進(jìn)個人在智力、道德和精神層面的成長，而對禪宗和道家而言，知識也意味著自知，并視其為獲取智慧達(dá)到頓悟之途。對于知識的意義，東西方先哲不約而同地闡述相同的認(rèn)知，這也是支持我不斷閱讀和理解經(jīng)典著作的驅(qū)動力。
　　今天的管理遇到了什么這是一個很重要的話題。最近5年來我被追問的最多的是，在互聯(lián)網(wǎng)時代，管理理論是否過時了？比如，《人力資源管理》期刊問了我?guī)讉�問題，我想這些問題的提出，也一定是大家關(guān)注的問題，我嘗試著回答給雜志社，現(xiàn)在也附上這些問題以及我對這些問題的回答。
　　《人力資源管理》編者按當(dāng)前，企業(yè)的外部戰(zhàn)略環(huán)境迅速變化，倒逼組織變革，人力資源管理也面臨相應(yīng)的模式創(chuàng)新。舊的人力資源管理邏輯似乎已經(jīng)不能滿足企業(yè)需求，一個個有悖于傳統(tǒng)的理念被實踐者和學(xué)者們提出，甚至連拉姆?查蘭這樣的大師都提出了“分拆人力資源部”。毫無疑問，人力資源管理正處于“變局”之中，但未來這一職能該何去何從，卻似乎存在諸多分歧。可以明確的是，早一天梳理清楚這個問題，組織就能早一天實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，早一天奔赴未來。鑒于此，我們擬邀請五名國內(nèi)頂級人力資源管理學(xué)者相聚圓桌，共同探討若干主題，為實踐界出謀劃策、正本清源。相關(guān)主題如下（下面就是問題以及我的答案）。
　　問：無邊界組織。當(dāng)前，科層組織似乎越來越跟不上企業(yè)靈活對接市場的需求，反而讓企業(yè)養(yǎng)上了大企業(yè)病，決策遲緩，聽不到市場的聲音。有的企業(yè)提出“去中心化”“去掉中層”“把決策權(quán)交給一線”，無邊界組織似乎成為了趨勢。您認(rèn)為這種趨勢會繼續(xù)下去嗎？這種趨勢是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中新興企業(yè)的專利，還是會蔓延到傳統(tǒng)企業(yè)？答：“無邊界組織”改為“無邊界管理”也許會更合適一些。因為組織本身的定義決定了它的屬性，關(guān)于組織用巴納德的定義比較容易理解，他說：“當(dāng)兩個或兩個以上的個人進(jìn)行合作，即系統(tǒng)地協(xié)調(diào)彼此間的行為時，在我看來就形成了組織。”如此看來，組織的邊界不是形式上的，而是實質(zhì)上的，那就是“系統(tǒng)協(xié)調(diào)彼此的行為”。你也可以認(rèn)為這是組織的邊界，不管采用什么樣的組織形式，協(xié)調(diào)行動達(dá)成組織目標(biāo)是根本的屬性，所以我更傾向于“無邊界管理”而不是“無邊界組織”。因為如果要協(xié)調(diào)彼此的行為，就需要各自承擔(dān)各自的職責(zé)，各自完成各自的任務(wù)，每個人需要為組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。
　　我認(rèn)同今天的技術(shù)與環(huán)境變化，需要為個體創(chuàng)造柔性化的組織平臺，需要設(shè)計更加扁平化的結(jié)構(gòu)，讓個體可以獲得更有效的信息、更多的授權(quán)，以及更快速的決策效率。這意味著組織需要有好的信息平臺、有效的溝通、承擔(dān)責(zé)任以及自律的文化，這些都是讓組織更加扁平的基礎(chǔ)條件。這些不是互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)的專利，而是一個良好組織本身的特點，優(yōu)秀的傳統(tǒng)企業(yè)一樣可以做到。
　　問：內(nèi)部市場化激勵。企業(yè)似乎越來越重視在內(nèi)部引入市場的力量，把企業(yè)做成市場。海爾的人單合一、稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營、澳洋順昌的內(nèi)部公司制、盛大的游戲化管理似乎都是希望打造一種靈活的激勵模式。傳統(tǒng)的薪酬模式是為能力、崗位和績效付薪，分為崗位工資、績效工資和福利三大部分，這種傳統(tǒng)模式會被顛覆嗎？答：內(nèi)部市場化激勵是我非常認(rèn)同的方式。隨著個體能力及創(chuàng)新的強化，如何為個體提供直接的價值創(chuàng)造平臺，應(yīng)該是企業(yè)激勵的一個挑戰(zhàn)，而內(nèi)部市場化剛好可以解決這個問題。在一個需要創(chuàng)新、需要擁抱變化的經(jīng)營環(huán)境中，個體創(chuàng)新成為最重要的方式，這就要求企業(yè)能夠提供這樣的創(chuàng)新平臺，也需要企業(yè)能夠真正幫助到每個個體運用創(chuàng)新提升企業(yè)經(jīng)營的能力和水平，而組織管理的核心命題是價值創(chuàng)造、價值評價、價值分享。前提條件是價值創(chuàng)造能夠被激發(fā)出來，這就首先要求提供價值創(chuàng)造的平臺，所以內(nèi)部市場化就是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的平臺。傳統(tǒng)的薪酬模式并不會被顛覆，因為不同的個體在組織中需要承擔(dān)不同的職責(zé)，采用什么樣的激勵方式，取決于價值創(chuàng)造本身，而不是激勵方式本身。如果一個職責(zé)或者崗位的價值創(chuàng)造，采用傳統(tǒng)的薪酬方式已經(jīng)可以達(dá)成共識，能夠做到有效的價值評價和價值分享，我相信這種方式依然有效。
　　問：去人力資源管理。當(dāng)企業(yè)實現(xiàn)了無邊界組織和內(nèi)部市場化交易，人力資源管理似乎就成為了約束資源配置的負(fù)擔(dān)。因為人力資源部不用再去做配置，人才可以自動流入、流動和流出；人力資源部不用再去做激勵，人才可以自動經(jīng)營自己。那么人力資源這項職能應(yīng)該被刪除嗎，如同政府放開對于資源配置那只看得見的手？如果人力資源部不應(yīng)該被刪除，那么人力資源部的職能是否應(yīng)該有新的變化？答：人力資源部的職責(zé)不是狹隘地配置人力資源以及人員激勵，在我看來，人力資源部更應(yīng)該是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的保障部門，這就要求人力資源部理解并落實戰(zhàn)略所需要的與人相關(guān)的一切活動。事實上，企業(yè)的人力資源工作是管理者自身的職責(zé)而非人力資源部的工作，對于一個管理者來說，他的主要工作就是激發(fā)人去實現(xiàn)組織的目標(biāo)，如何讓每個人能夠勝任工作并為組織創(chuàng)造價值，這是對管理者基本的要求，也是最高的要求。但是如何能夠讓管理者有效地發(fā)揮自己關(guān)于人力資源的職責(zé)？這就需要人力資源部提供專業(yè)服務(wù)，并給予足夠的支撐，這種專業(yè)的要求不是越來越少，而是越來越多。也許人力資源部未來會更換新的名稱，但是這個部門本身是不會被刪除的。
　　問：速成化培訓(xùn)�，F(xiàn)在有的企業(yè)完全放棄了培訓(xùn)，如拍攝紙牌屋的Netflix（奈飛公司），它們只和成年人玩，認(rèn)為培訓(xùn)是員工自己的事。即使在一些繼續(xù)保持了培訓(xùn)職能的公司，它們對培訓(xùn)也失去了耐心，希望有一種速成的模式，比如，由于知識的快速迭代，很多企業(yè)已經(jīng)放棄了對知識的培訓(xùn)。您認(rèn)為，企業(yè)的培訓(xùn)以后還會是人力資源管理的主要職能嗎？如果這項職能被保留，會走向何方？答：企業(yè)如何培訓(xùn)才能夠應(yīng)對今天對知識和能力的要求，的確是人力資源部以及企業(yè)都需要面對的挑戰(zhàn)。總體上來講，培訓(xùn)的多元化、多渠道化、多形式化已經(jīng)成為現(xiàn)實，并且會有越來越多的技術(shù)導(dǎo)入到學(xué)習(xí)與培訓(xùn)中，我甚至無法設(shè)想培訓(xùn)會變成什么樣子，只是知道培訓(xùn)無論在內(nèi)容還是形式上都會生發(fā)出無數(shù)的創(chuàng)新來，真的是很值得期待的事情。但是無論發(fā)展的速度有多快，知識和能力的累積是企業(yè)必須解決的問題，知識本身可以“拿來主義”，但是也必須是一個“自我更新”的過程，如果不在知識培訓(xùn)和學(xué)習(xí)上投入，企業(yè)無法真正擁有屬于企業(yè)自己的“知識”，因此這項職能不可能被取消。我還無法去判斷未來如何走向，但是有兩點肯定是明確的：第一，知識培訓(xùn)一定與技術(shù)變化組合在一起；第二，能力培訓(xùn)一定與經(jīng)營實踐組合在一起。把握這兩點，可以幫助我們更好地發(fā)揮培訓(xùn)的價值。
　　問：人力資源效能。從2012年年底開始，人力資源效能（HumanResourceEffectiveness）一詞突然引起了實踐界的高度關(guān)注，老板們似乎希望直接向人力資源管理要結(jié)果。這讓很多人力資源（HR）不能適應(yīng)，他們認(rèn)為人力資源管理是潤物細(xì)無聲，是固本強基，這些要求未免太過苛刻。誰對誰錯，您怎么看？答：人力資源效能一詞引起高度關(guān)注，是一種非常正常的現(xiàn)象，因為“人力資源”已經(jīng)轉(zhuǎn)化為“人力資本”，資本的核心是“增值”。企業(yè)家或者企業(yè)的管理者很清楚地知道，擁有能力和知識的員工不可能是企業(yè)的資源，一定是企業(yè)的資本，而對待資本的概念，就應(yīng)該是投入產(chǎn)出的邏輯而非簡單地?fù)碛械倪壿嫛４蟛糠智闆r下，人們會更加關(guān)注員工所創(chuàng)造的價值，員工所帶來的企業(yè)應(yīng)對變化的能力，員工所激發(fā)出來的創(chuàng)新與創(chuàng)造。這一切都是“效能”的內(nèi)涵。但是一方面要求HR部門能夠真正理解“人力資本”概念，也要求企業(yè)家能夠真正理解“人力資本”概念，雙方需要在共識基礎(chǔ)上，真正做好員工的價值創(chuàng)造這項工作。另外也要求HR部門轉(zhuǎn)變工作方式與邏輯，從以往關(guān)注人所帶來的成本，轉(zhuǎn)化為關(guān)注人所帶來的創(chuàng)造力；從以往關(guān)注高素質(zhì)人才的占比，轉(zhuǎn)化為關(guān)注高素質(zhì)人才的成長性。
　　問：幸福企業(yè)與中國式管理。員工幸福感（EmployeeWell-being）是人力資源管理關(guān)注的另一個焦點，海底撈、德勝洋樓、蘇州固锝、胖東來等企業(yè)都成為了“中國式管理”的標(biāo)桿，這種不計代價的投入激勵，贏得員工的信任，再轉(zhuǎn)化為員工的高績效，似乎成為了一種自洽的邏輯。但也有人認(rèn)為這種模式太“左”，是老板打造出來的烏托邦。您認(rèn)為，這是打造幸福企業(yè)的正途嗎？這種模式能不能稱之為“中國式管理”？答：員工幸福感是一個我非常喜歡的話題，也安排研究生去做跟蹤和研究。特別是海底撈的標(biāo)桿作用，讓很多企業(yè)看到了可以學(xué)習(xí)和借鑒的可能。任何一家企業(yè)在構(gòu)建自己的“員工幸福感”的時候，模式應(yīng)該都不一樣，因為這需要基于企業(yè)實際的情況以及擁有的前提條件，所以我不會簡單評價這些企業(yè)的探索屬于哪一種模式，是不是老板打造出來的烏托邦。因為這些都已經(jīng)是真實的存在，如果從企業(yè)管理的角度去看，這樣的組織氛圍和員工感受是非常不容易得到的，因此非常值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。如果海底撈或者其他企業(yè)的模式被世界公認(rèn)，或者全球同行學(xué)習(xí)，我認(rèn)為那的確可以稱為“中國式管理”，就如日本創(chuàng)造的“精益制造”。但是，在中國企業(yè)還未能成為全球企業(yè)標(biāo)桿的時候，“中國式管理”還未形成。
　　問：效能和幸福如何平衡？近年來，人力資源管理領(lǐng)域的兩大熱詞是“人力資源效能”和“員工幸福感”。兩者似乎是一對矛盾：前者關(guān)注的是組織獲得的回報，關(guān)注如何用最少的人形成最大的產(chǎn)出；后者關(guān)注的則是員工獲得的回報（心理、生理、社會感受），關(guān)注的是如何使員工在最少的投入中獲得最大的收益。兩者在現(xiàn)實中應(yīng)該如何平衡？答：我沒有把“效能”和“幸福感”放在對立的層面去思考，反而認(rèn)為有“效能”才會有“幸福感”。“幸福感”本身就包含著一個人在組織中被認(rèn)可，擁有組織提供的平臺并創(chuàng)造屬于自己的價值，后面這三點我想就是“效能”內(nèi)在的意義。從這個意義上講，我堅持兩者是統(tǒng)一的。如果認(rèn)為組織關(guān)注用最少的人形成最大的產(chǎn)出是“效能”的核心，這個理解有失偏頗，效能一定是用人少、產(chǎn)出大，但是這不意味著對一個人的投入少，更不意味著對一個人的尊重少，相反應(yīng)該是多。同樣的道理，如果認(rèn)為員工關(guān)注“在最少的投入中獲得最大的收益”就是“幸福感”的核心，這個認(rèn)識則是一個根本性的錯誤。員工用自己投入和所得的比較來感受幸福，表面上看是沒有問題的，但是也要相信一個對于“幸福感”有愿望的員工，一定能夠理解“幸福不會從天上掉下來”的道理，所以我所認(rèn)識的大部分員工更關(guān)注組織提供的機會、平臺和學(xué)習(xí)的機會，認(rèn)為這是更重要的幸福來源，員工更關(guān)注公司的平等與分享、尊重與互助，這也是幸福的來源。也許我的理解有偏頗，供參考。
　　在回答這些問題的時候，我也在內(nèi)心反問自己，為什么這些問題會存在？在從事管理教育、管理研究和管理實踐的20年間，我發(fā)現(xiàn)，身邊非常多的人喜歡嘗試各種新理論，只要有新概念、新理論或者新觀點、新模式出現(xiàn)，人們就會蜂擁而至，希望可以找到成功的訣竅。現(xiàn)在又走到另外一個方向，去管理化成為時尚，人們紛紛開始質(zhì)疑管理，甚至認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)會有新時尚，管理已經(jīng)過時。但是我們最需要學(xué)習(xí)的不是時尚，而是經(jīng)典；不是概念，而是規(guī)律。讓我們來看看過去這30年間，我們都學(xué)習(xí)了什么。
　　管理到底能發(fā)揮什么作用從改革開放開始，管理終于來到中國人的日常工作中，1983年中國的大學(xué)開始設(shè)立有關(guān)管理學(xué)的專業(yè)，1992年開始設(shè)立工商管理碩士課程（MBA），2002年高級管理人員工商管理碩士課程（EMBA）獲得批準(zhǔn)，有關(guān)管理知識和概念的普及教育如火如荼地在中國大地展開，這種對管理知識和管理理論的學(xué)習(xí)，配合著中國30年改革開放而煥發(fā)出驚人的魅力。
　　通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，人們了解到幾乎與世界同步的所有管理知識。1911年泰勒開始讓管理變成科學(xué)，隨后分工理論成為管理的核心認(rèn)知。20世紀(jì)40年代的人際關(guān)系訓(xùn)練被看作組織成功的關(guān)鍵，而在50年代，彼得?德魯克先生提出的目標(biāo)管理理論又被視為解決管理問題的新方法，大家覺得只要目標(biāo)達(dá)成，一切問題都可以解決。隨著管理的深入，發(fā)現(xiàn)雖然目標(biāo)實現(xiàn)了，可是很多問題沒有得到根本上的解決。于是分權(quán)化成了最佳方法，大家原認(rèn)為讓人有平臺就可以了，卻發(fā)現(xiàn)給了平臺和權(quán)力，并沒有解決更多的問題。進(jìn)入70年代，人們看到了企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)運用戰(zhàn)略資源獲取核心競爭力。80年代，因為日本的成功，企業(yè)文化作為管理理論進(jìn)入人們的視野。90年代因為技術(shù)的發(fā)展，新方法更是層出不窮。到21世紀(jì)，又是管理創(chuàng)新理論引領(lǐng)變化。對于中國企業(yè)來講，所有的管理理論和方法都是需要面對與接受的。而且，這些也基本都被我們的企業(yè)采納和實驗過了。但結(jié)果怎么樣呢？讓我們看一下現(xiàn)實的數(shù)據(jù)。
　　數(shù)據(jù)顯示，在2013年《財富》雜志世界500強榜單中，95家中國企業(yè)總收入比2012年榜單中的4.2萬億美元增長23.8%，但這些企業(yè)的平均利潤率卻由2012年的5.4%下滑至3.9%。此外，在95家上榜企業(yè)中，僅有12家企業(yè)的利潤率達(dá)到10%以上，另有11家500強中國企業(yè)在2012年出現(xiàn)了虧損。上榜公司的主體仍是國有企業(yè)，中國大陸85家企業(yè)中，國有企業(yè)占到九成以上。中國大陸新增加的16家企業(yè)中，有14家是國企（包括金融類國企），僅有兩家為民營企業(yè)。中國95家上榜企業(yè)利潤總額約2656億美元，9家銀行利潤占據(jù)中國所有上榜企業(yè)利潤總額的55.2%。蘋果2012年的利潤差不多420億美元，而聯(lián)想的利潤只有6億多美元，連蘋果的1/80還不到。從銷售收入來講，聯(lián)想僅相當(dāng)于蘋果的1/5。
　　這些數(shù)據(jù)能夠說明，即便是中國規(guī)模最大的公司，在經(jīng)營水平和盈利能力上，與世界同行有著巨大的差距，原因是什么？中國企業(yè)動用的資源不亞于其他地區(qū)企業(yè)，中國企業(yè)的學(xué)習(xí)能力不亞于其他地區(qū)企業(yè)，中國人的吃苦耐勞精神不亞于其他地區(qū)企業(yè)，如果從我的角度看，問題出在管理上，管理沒有讓人與資源組合在一起，發(fā)揮出應(yīng)有的效率，產(chǎn)出應(yīng)有的效益。
　　我們無法讓人與組織的效能最大化。對于個體來說，組織是很重要的，但為什么中國人組織不起來？魯迅先生說我們是一盤散沙。一些人把這歸結(jié)為人性，我沒有認(rèn)同這種觀點。我認(rèn)為是我們不懂管理，不知道如何運用管理來組合人與資源。我們不懂怎么把資源要素與人的需求以及人內(nèi)在的秉性組織起來，讓人發(fā)揮出最大的能量。每個人從天性上來講是絕對愿意發(fā)揮作用的，但是組織并沒有給他一個平臺，嚴(yán)格地說，不是組織沒有給予個體平臺，而是管理者沒有給予個體平臺。組織的管理到底起什么作用，管理者一直沒有搞懂。相反，一部分管理者覺得管理是屬于自己經(jīng)驗的部分，而且自認(rèn)為管理經(jīng)驗豐富；一些管理者甚至不知道，正是自己成為組織的障礙，正是自己讓員工無法發(fā)揮效能，正是自己妨礙了組織效能。
　　可以肯定地講，我們的經(jīng)驗是解決不了多少問題的。是真的由管理者在決定管理績效，還是由管理自身的特性及規(guī)律在決定管理的績效？離開單個人的想法，組織的效率從哪里來？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問題，這些問題導(dǎo)致了我們的現(xiàn)實績效結(jié)果無比殘酷。同樣的資源和同樣的人組合在一起，因為管理者對于管理理解的不同，導(dǎo)致獲得的績效完全不同。世界500強企業(yè)的名單，再一次清楚地表達(dá)著這一點。
　　管理需要回歸經(jīng)典我們一直向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，比如沃爾瑪、蘋果、IBM、三星等企業(yè)，都是中國企業(yè)學(xué)習(xí)的對象，很多企業(yè)家對這些企業(yè)的理解非常深入，但是并未看到真正的學(xué)習(xí)成效。華為是個極為特殊的例子，任正非對于IBM的學(xué)習(xí)，采用了“先固化、再僵化、再優(yōu)化”的原則，花了10年的時間，終于讓自己具有了全球企業(yè)的視野和能力，并形成了華為獨特的發(fā)展模式和鮮明的企業(yè)文化。之所以其他企業(yè)非常困難，就在于找不出自己的模式和管理文化，如果這個找不到，學(xué)標(biāo)桿只是一個行為選擇，解決不了根本性的問題。
　　我們一直在進(jìn)行企業(yè)改造。在這個層面上我認(rèn)為大家的努力是對的。全球領(lǐng)先企業(yè)的很多地方值得我們學(xué)，可是在學(xué)的過程當(dāng)中，我們并沒有“學(xué)”，反而在“創(chuàng)造”。一部分管理者把所拿來的東西“創(chuàng)造”性地借鑒，比如流程再造，很多企業(yè)都在創(chuàng)造性地使用，可是效果并不好。事實上，企業(yè)流程再造中最重要的東西，就是用系統(tǒng)支撐流程，所以流程再造并不是一種理論，流程是一種語言，是思維方式，是每個人的行為習(xí)慣。只有你改變行為習(xí)慣，打造流程系統(tǒng)，改變思維方式，企業(yè)再造才可以獲得成效。為什么這些東西我們做不到？因為我們不清楚最基本的東西是什么。
　　所以當(dāng)華章提出回到經(jīng)典概念時，我非常佩服，因為這個努力方向是對的，從科學(xué)管理理論一直到管理創(chuàng)新理論，這些管理理論在最近30年間都引進(jìn)中國，經(jīng)典著作的出版，本身正是為了解決如何理解管理的基本問題，這也是我一直希望回歸到基本層面的根本原因。所以閱讀經(jīng)典著作是我自己的選擇，也是我給學(xué)生的建議，我們需要清晰理解管理最基本的理論，需要明確管理理論的核心內(nèi)涵，更需要真正理解管理的本質(zhì)。
　　講授“組織行為學(xué)”這門課的時候有時覺得困難，上課時學(xué)生會問：“陳老師，您能幫我調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)嗎？”我說：“為什么要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)？你的企業(yè)結(jié)構(gòu)是拿來做什么的？”他說：“現(xiàn)在都在講求扁平化結(jié)構(gòu)，我覺得我們也不能落后，所以應(yīng)該調(diào)整結(jié)構(gòu)�！边@是學(xué)生向我咨詢的問題，但是如果是這樣的話，組織結(jié)構(gòu)的作用就沒有了。常常遇到學(xué)生這樣提出問題，這就表明大家對管理最基本的知識是欠缺的。所以當(dāng)我們在學(xué)習(xí)一些最新理論的時候會遇到兩個難題：一個是最基本的知識基礎(chǔ)沒有；一個是對經(jīng)典理論的理解不夠。如果從這個角度上講，在基本概念沒有理解時，后期做的努力都是無用功。我們認(rèn)識到這個世界的變化，但是如果最基本的認(rèn)識沒有，就會使很多人面對變化時感到惶恐與迷茫。其實，如果你有經(jīng)典理論的認(rèn)識，知道最基本的規(guī)律是什么，最基本概念的核心內(nèi)涵是什么，一切都會變得可以接受，并能夠有效地獲得幫助。
　　從事管理教育會遇到這樣兩個難題：第一是在最基本的理論上沒有做任何詮釋而把所有的理論教給了學(xué)生；第二是人們更關(guān)注權(quán)力而非責(zé)任，更關(guān)注自己而非組織。這兩個難題說明，管理者所擁有的知識未真正觸及最基本的部分。當(dāng)你對管理的基本理論、基本概念的內(nèi)涵理解不夠的時候，你所擁有的管理知識也許無法幫助你創(chuàng)造價值，所以你必須知道管理最基本的含義是什么—你需要回歸經(jīng)典。
　　源于這樣的認(rèn)識，我認(rèn)真去閱讀和理解管理學(xué)的經(jīng)典著作，并把這些閱讀的感悟記錄成冊，分享給大家。這些感悟只是我自己的心得，并不能夠代表這些經(jīng)典著作本身，我非常強烈地建議，各位去閱讀經(jīng)典著作本身，相信你的收獲會給你極大的幫助。我之所以愿意寫作此書，一方面想對華章表示敬意，它用20年的時間，堅持出版這些經(jīng)典著作，這是一件非常需要毅力和投入的事情；另一方面想啟發(fā)大家對經(jīng)典著作的關(guān)注和興趣，因為自己受益良多。
　　本書是純粹的個人閱讀筆記，一家之言，所以一定有很多不當(dāng)之處，請原諒。
　　陳春花2014年9月19日于北京