推薦序
　　本書令我非常激動，約翰·舒克的這本書試圖回答一個看似簡單但卻非常深奧的問題：什么才是精益管理和精益領(lǐng)導力的核心？
　　為了說清楚這個問題，本書填補了我們所認識的精益工具和對這些工具可持續(xù)運用之間的空白。這本書揭示了：
　　傳統(tǒng)式的自上而下，以指令和控制式的管理與精益管理之間的區(qū)別。
　　基于權(quán)力的組織和基于職責的組織之間的區(qū)別。
　　那些不立即投入解決方案，而是深入細致地挖掘問題根源的經(jīng)理所認識的長遠的效益。
　　通過問題解決的流程和實施計劃，來培育精益經(jīng)理和精益領(lǐng)導人的力量。
　　本書用多角度的精益理論，給當前主導的管理方式和領(lǐng)導方式點燃了一盞明燈，而這些老式的管理和領(lǐng)導方式，往往不比救火好多少�；蛟S最不尋常的是，本書展示了一種更好的管理方式，是通過針對實際問題的對話，進行教育和學習。這種教育和學習是在一個精益經(jīng)理和下屬為了解決某個重要問題，通過對話發(fā)生的。
　　在解決問題的同時培育員工的流程，即A3分析，是豐田管理系統(tǒng)的核心。一張A3報告引導了對話和分析，它確定了現(xiàn)狀、最佳的對策、實施計劃（誰負責，做什么，什么時間做）和確定某個議題被闡明了的事實。
　　本書詳述了A3分析，并提供了如何正確使用這一工具的案例，但它最重要的貢獻是詮釋了A3背后的思維過程。事實上，A3思維將日常的管理變成了整個組織日積月累的學習過程。因此才有了本書的書名—《學習型管理：培養(yǎng)領(lǐng)導團隊的A3管理方法》。
　　因為A3思維與傳統(tǒng)的管理思維有著極大的不同，只有一個經(jīng)歷過A3并運用過A3的經(jīng)理，才能完整地解釋它的細微差別。約翰·舒克是最理想的作者，他于1983年在日本被豐田聘用，在那里作為“弟子”（deshi）學習A3，當他成為經(jīng)理以后，又作為“先生”（sensei）去實踐A3。與此同時，他也作為高層經(jīng)理的“弟子”，這些高層經(jīng)理的核心管理職責之一是教導下屬A3分析研究的技能。
　　約翰·舒克當時的工作是幫助將豐田的管理方式傳播到地球的另一端。1984年，他開始在通用汽車的合資企業(yè)NUMMI中從事這項工作；1986年，他在喬治敦的豐田新工廠的建設(shè)中繼續(xù)這項工作，然后再移師密歇根州的豐田北美技術(shù)中心，最后他在建成豐田肯塔基供應(yīng)商支持中心之后離開了豐田。
　　他在豐田任職期間的每一崗位上，都通過輔導年輕的經(jīng)理和雇員，來教導A3思維，仍繼續(xù)用A3與他的上級對話，以期不斷提高自己。自從離開豐田，約翰·舒克在全球很多企業(yè)里教授這些原理。
　　本書在解釋這一關(guān)鍵管理工具的同時，又揭示出其背后的思維過程。為了達到這一雙重目的，本書采用了獨特的排版方式。 在講述了執(zhí)行下級經(jīng)理的想法和行動后，在文后還附上了上級領(lǐng)導的思維和行動。您能夠通過觀察一個復雜問題的解決和一個精益經(jīng)理的誕生，去了解這種學習的過程。
　　對于多數(shù)人來說，轉(zhuǎn)型到A3管理是一個重大的飛躍，它要求我們通過PDCA（P計劃，D試做，C檢查，A實施），科學性地運用原理和管理方法，這是一項艱苦的工作。大家一般都想直接跨越到如何去實施，然后從經(jīng)理那里得到隨你去做的授權(quán)。但是A3思維卻一直把我們拉向更具建設(shè)性的現(xiàn)實中來，在這里我們潛心研究現(xiàn)狀，深挖問題的根源，考慮更多的解決對策，而不只考慮最明顯的那一個；制訂一個實施計劃，并仔細地收集數(shù)據(jù)，來審查這些對策是否真的起作用。之后，我們再復制這個PDCA循環(huán)。
　　在本書中，約翰·舒克抓住了精益管理和領(lǐng)導力背后的思維過程，提供了成功進行A3分析的原則。這種思維方式可以幫助你掌握精益工具，來創(chuàng)建和保持效益。
　　我們熱忱地盼望著你的成功消息。只要付諸行動和毅力，我們都能管理好學習過程。
　　金沃豐　博士
　　精益企業(yè)研究院董事長