培養(yǎng)高層領導，要從基礎抓起“危機”這個詞可能已被濫用，但用來描述當今公司的領導力現(xiàn)狀還是比較貼切的。如今，首席執(zhí)行官失敗的速度比以往更快，跌得比以往更重，之后留下一個混亂不堪的公司，而且，在公司的所有層級，都缺乏足夠數(shù)量的合格領導者。
　　世上并不缺少千里馬。如果公司知道如何識別和培養(yǎng)真正具有領導潛質的人才，它們就能夠在各個層級填補領導梯隊的缺口。很多公司在人才選拔和培養(yǎng)方面投入了大量的資源和精力，但是它們卻沒有做到這一點。
　　正如漏洞第一定律所述：身處漏洞時，挖掘無益�，F(xiàn)在是放棄傳統(tǒng)的領導人才培養(yǎng)模式的時候了，因為這些模式不再適用。僅僅對細枝末節(jié)進行修修補補解決不了根本問題，必須采用一種全新的識別和培養(yǎng)領導人才的方法，這就是本書介紹的一種新模式：幫助公司再造其領導人才培養(yǎng)流程，并為領導人才的職業(yè)發(fā)展提供指南。
　　要解決問題，就得追本溯源。真正的問題在于：公司對于什么是領導力，以及如何培養(yǎng)領導力存在錯誤認識。在過去的幾十年里，通過觀察很多公司領導力培養(yǎng)的成功經(jīng)驗和失敗教訓，我得出如下結論。
　　并非每個人都能成為領導者。領導者和其他人的差異不是教科書上能說清楚的，比如，領導者的特征是最聰明、最敏捷、表現(xiàn)最好等。這些特征對于識別領導潛質沒有幫助，我們必須停止使用這些選拔標準。領導者的思維和行動異于常人，一旦我們知道他們的特征，就可以識別他們。
　　領導力是通過不斷實踐和自我完善培養(yǎng)出來的。要培養(yǎng)領導者必須開發(fā)這種潛質，讓他們在每個新的崗位鍛煉核心能力（或技能）、獲得新的能力，并從上級領導那里獲得及時、準確的反饋意見和指導。只有這樣，他們的領導能力（或技能）才能得以加速成長。反復歷練他們的核心能力有助于提升他們的判斷力，并使他們創(chuàng)新領導方式，形成自己的風格。
　　首席執(zhí)行官崗位要求他在學習方面有巨大的飛躍。只有給這些有領導潛力的人才的每個新崗位都比之前的崗位更具挑戰(zhàn)性，才能夠磨煉出領導大公司所必備的領導能力。領導者必須在其成長的每個階段接受新的挑戰(zhàn)，學會從復雜的形勢中理出頭緒、應對挑戰(zhàn)。
　　盡早發(fā)現(xiàn)有領導潛質的人才，把他們放到能夠歷練的崗位上快速成長是領導力培養(yǎng)的基本原則。這種領導力培養(yǎng)模式不再由人力資源部門主導，而是與整個公司的日常經(jīng)營活動結合起來，基層領導者在潛力領導人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)中扮演著重要角色。
　　我把這種新的培養(yǎng)模式稱之為“輪崗培養(yǎng)模式”（appernticeshipmodel）。這種模式聽起來似乎和公司運營存在矛盾，但其實不然。“輪崗培養(yǎng)模式”指的是通過崗位輪換，幫助有領導潛質的人才“從干中學”和快速成長，通過崗位鍛煉、領導反饋、自我修正和重復實踐來提升其領導力。這種模式為每位有領導潛質的人才提供量身定制的培養(yǎng)路徑，明確每個崗位給他帶來的價值，并且確保他掌握必備的領導技能之后，才讓他邁向下一個新的領導崗位。采用這種模式，可以幫助有領導潛質的人才在令人意想不到的短時間內把他們的核心領導能力提升到爐火純青的境界。
　　公司必須第一時間識別出一個領導人才的潛力何在，而這往往是從他入職的第一年就開始了。任何具有領導潛質的人才都可能是“未來高層領導的接班人”，但一個公司最重要的是建立一個能夠從中產(chǎn)生未來首席執(zhí)行官的人才庫。成功的接班流程必須包含一個明確的部分，就是盡早發(fā)現(xiàn)能夠成為未來首席執(zhí)行官的人選，針對他們的個人天賦和這個最具挑戰(zhàn)性職務的要求，為他們設計一條量身定制的工作、培訓和發(fā)展路徑。
　　“輪崗培養(yǎng)模式”賦予基層領導者巨大的責任，他們的重要職責之一就是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)未來的領導者，這和他們負責的戰(zhàn)略、財務、營銷等工作一樣重要。但是，培養(yǎng)領導者不僅僅是他們的工作，而且是全公司的“重中之重”。全公司都要為他們創(chuàng)造機會，提供歷練他們的崗位，提出恰當?shù)慕ㄗh，鏟除影響他們成長的障礙，幫助他們持續(xù)成長。
　　這種培養(yǎng)模式看起來很激進，企業(yè)領導人必須有魄力才能推行。它要求采用完全不同的態(tài)度和思維，并要求進行組織變革，而且還必須清楚，對有領導潛質的人才進行培養(yǎng)，其結果不會立即見效。這種方法確實非常有效，它是基于我?guī)资�年來對�?shù)百家公司的觀察研究。這些公司包括美國及世界其他地區(qū)的小型科技公司和大型跨國公司（比如通用電氣、高露潔等）。在領導人才培養(yǎng)方面投入巨大精力是否值得呢？毫無疑問，采用輪崗培養(yǎng)模式的公司已經(jīng)建立起了強大的領導人才培養(yǎng)引擎，這為公司帶來了強大的競爭優(yōu)勢。
　　本書將提供具體的建議和真實的案例幫助公司實現(xiàn)這種高層領導培養(yǎng)模式的變革。我們將清楚地闡述“輪崗培養(yǎng)模式”的流程及方法。這些正是通用電氣和高露潔已經(jīng)成功運用過，以及諾華集團、德事隆、偉彭醫(yī)療正在實施的方法。本書也為胸懷大志的領導者提升其領導力提供了一個指南。勇于大膽采用這種模式的高層領導者，將會為公司創(chuàng)造出能夠持續(xù)強化各級領導能力的系統(tǒng)和文化，并為自己卸任交班做好充分的準備。這將是他們留給公司的一份持久的遺產(chǎn)。
　　公司的目的是賺錢，但錢不能使公司創(chuàng)造差異。所謂“千金易得，一將難求”，領導力才是真正使公司與眾不同，并創(chuàng)造價值的關鍵所在。