抓住機遇
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\\t企業(yè)從無到有、從小到大、從弱到強的發(fā)展，都是因為最早創(chuàng)始人抓住了機遇。坎普拉德曾說，宜家其實也是從急于模仿競爭對手的嘗試開始，進入決定其命運的家居行業(yè)不過是偶然。
\\t各種資料顯示，自來水筆是宜家公司開業(yè)之初的第一樁大買賣。當時坎普拉德的想法是：商人在哪里可以以特別便宜的價格買進商品？他進口過打火機、圓珠筆、文件夾、手表等，直至遇上了他最強大的競爭對手——做家具買賣的岡納斯·法布萊克，他才開始涉足家具。1948年，他開始登出家具廣告，并為產(chǎn)品命名。
\\t這顯然是一個“被迫”轉(zhuǎn)型的故事。
\\t圓方軟件，不僅是維意定制馳騁定制市場的強大技術(shù)之源，更揭開了董事長李連柱商海故事的序幕。
\\t“一間十幾平方米的出租房＋１臺電腦＋智力”還有他任教期間奔跑在廣東的一些企業(yè)客戶。這是李連柱創(chuàng)業(yè)的原始資本，這是一家解決室內(nèi)裝飾設計的軟件公司，屬于“高科技企業(yè)”，這種方向也符合教師創(chuàng)業(yè)的智力為先的特點。
\\t如果從“出身”看，今日的李連柱顯然比當年的高中生坎普拉德“好”多了�？财绽�德身處戰(zhàn)火紛飛的歐洲，瑞典因奉行中立而免遭法西斯鐵蹄的蹂躪而讓宜家有了生存之機；中國自20世紀80年代開始就飛馳在通向歷史性繁榮的上升通道中，維意也因此獲得飛速成長的機會。
\\t圓方軟件公司因具有核心技術(shù)而不斷獲得發(fā)展，1996年到1998年，公司每年的增長率在50%以上，通過直銷、發(fā)展經(jīng)銷商和代理商、辦培訓學校等方式，圓方軟件在國內(nèi)裝修軟件市場的占有率達到90%以上，成為家居產(chǎn)業(yè)提供IT技術(shù)服務的領導品牌。
\\t重要的是，他們的圖形軟件完全擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，還出口到了國外。
\\t但是，光環(huán)之下卻是規(guī)模始終無法做大的現(xiàn)實。2004年，圓方實現(xiàn)的銷售額只有區(qū)區(qū)3000萬元，比起他們服務的家具企業(yè)的飛速成長，這樣的數(shù)字有些“令人汗顏”。
\\t李連柱一直在思考自身的“突圍”成長之道。
\\t現(xiàn)在，中國高科技企業(yè)漸漸開始吃香起來，可十多年前的情形真有點兒像20世紀80年代所說的“搞導彈的（收入）不如賣茶葉蛋的”。一些人租個廠房、找?guī)讉�工人就開始搞家具，正好趕上房地產(chǎn)市場十年的火爆期，許多老板迅速有了幾億、幾十億的身家。
\\t盡管圓方軟件陸續(xù)擴充產(chǎn)品線，先后進入櫥柜、衣柜、衛(wèi)浴、建材、陶瓷、窗簾布藝等家居產(chǎn)業(yè)銷售端設計軟件市場，但家居市場火爆得一塌糊涂的企業(yè)老板們對這種創(chuàng)新服務根本提不起興趣。傳統(tǒng)企業(yè)不愿意通過信息化工具改進自己的服務，接受李連柱的軟件非常困難。為了在新行業(yè)推廣，他們甚至將軟件送給企業(yè)試用，免費幫助企業(yè)導入，即便這樣，依然響應者寥寥。
\\tIT行業(yè)的人思路很活躍，如果找不到發(fā)展空間，會另擇出路，企業(yè)就會因此出問題，這是李連柱擔心的。維意北京分公司的一個小經(jīng)理跳槽到一家企業(yè)，年薪幾十萬。這事讓堅守圓方的同事們很受打擊。
\\t作為帶頭人，李連柱苦苦思考，積極行動。第一波互聯(lián)網(wǎng)熱潮來襲，他于2001年策劃推出一個家居行業(yè)門戶網(wǎng)站，后來又和伙伴們在上海開過一間櫥柜店，均不算成功。直至2003年，幾位股東和付建平?jīng)Q定聯(lián)合創(chuàng)辦“維意”，自己開店，進入家具銷售市場。
\\t他們的最初想法是：專門使用自己的圓方軟件，做個示范，讓家具商們瞧瞧如何把虛擬軟件與家具銷售實際結(jié)合起來。他們先用軟件免費給消費者提供數(shù)碼設計方案，接著利用這個方案向消費者販賣家具，并且是真真正正的“個性化定制家具”。
\\t相比宜家轉(zhuǎn)型的被動性，李連柱的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型更多具有主動性，顯然他最初希望樹立一個軟件應用的標桿，這是價值鏈思維的向下伸展。但無論如何，兩家企業(yè)都把家具作為自己輝煌的發(fā)展起點，可謂殊途同歸。
\\t只不過，宜家選擇銷售家具，僅用了四年；而李連柱選擇進入家具銷售市場，用了整整十年。誰走了正確的道路？很難辨得清楚。
\\t“許多人是被環(huán)境逼著思考問題的，而我們正相反�！崩钸B柱接受記者訪問時曾這樣說，“成功其實是一個機遇問題，了解機遇的大概方向更容易成功，但也須把握得當。有人說，機遇像一把梯子，很多人不注意從旁邊走開了，但有準備的人會發(fā)現(xiàn)梯子上有一束光，他會爬到梯子上去捕捉那束光。幸運的是，我們知道定制家具是一個機遇，而且我們努力把握住了這個機遇�！�
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\\t年輕的坎普拉德哭了
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\\t1947年，坎普拉德開始將家具加入宜家銷售的產(chǎn)品線。他通過與當?shù)厣�產(chǎn)商直接合作，開創(chuàng)了制造商與零售商直接對接的經(jīng)營模式，避開中間商，令宜家有效地控制了成本。
\\t宜家銷售的第一件家具是一個無扶手的簡易沙發(fā)椅。在銷售過程中坎普拉德突發(fā)奇想：既然商品編號難記，為何不給這張沙發(fā)椅起一個好聽的名字？這樣更能突出產(chǎn)品給人的第一感覺，利于和顧客進行情感上的交流。這種小小的為顧客著想的理念受到消費者的熱烈歡迎，也讓宜家家具迅速熱賣起來。
\\t接著，坎普拉德開始在媒體上刊登廣告。廣告上用了一句話“請你們比較一下自己宰一公斤豬肉和在商店里買同樣重量豬肉的價格吧”，表明商店里的東西之所以賣價高是因為中間商的存在，宜家之所以價格低是因為去掉了中間商。這則定位鮮明的廣告引起了眾多消費者的注意。
\\t凡事都有它的反面。低價策略成功帶動了銷售，但也為宜家?guī)�來一場嚴重危機。因為他打破了原來家居行業(yè)的經(jīng)銷模式，侵害了家具零售商們的利益，自然引起了后者的反彈。隨著宜家的快速成長，這些憤怒的零售商攜起手來，串通家具商會，宣布禁止宜家在家具展上展銷家具，繼而開始打壓和排擠向宜家供貨的家具制造商。
\\t但是，20歲出頭的坎普拉德卻絲毫沒有畏懼，他一個人獨斗整個瑞典家具零售界，通過注冊許多公司等各種方式，他和他的家具產(chǎn)品總能在展銷會上出現(xiàn)；而與供貨商的交易他們轉(zhuǎn)移到了地下——偷偷摸摸進行，“像禁酒時期非法運輸烈酒的酒販子似的”。（《宜家之父——坎普拉德·坎普拉德》）
\\t這場戰(zhàn)役是宜家成長道路上的第一場勝利，它響徹了整個瑞典的上空。最終，伴隨著宜家的勝利，坎普拉德也獲得了長著“七個腦袋的怪獸”的稱號，成為“打不死的小強”、瑞典崛起的青年企業(yè)家。
\\t創(chuàng)業(yè)，哪是那么輕松的一件事？宜家走在顛覆別人的道路上，競爭激烈可想而知，還會遇到對手的打擊，能夠扛下來的成功者是極少數(shù)。人們往往羨慕宜家現(xiàn)在的雄厚實力與耀眼光環(huán)，孰不知，創(chuàng)業(yè)的早期，宜家創(chuàng)始人同樣經(jīng)歷了常人無法想象的困難與痛苦。
\\t維意走的是自己的定制家具之路，極具個性，雖然沒有遭遇行業(yè)對手的圍追堵截，但對這種創(chuàng)新的堅持卻令自己更為孤獨。維意定制誕生在中國房地產(chǎn)飛速發(fā)展的年代，許多家具企業(yè)因為市場高度繁榮放棄了在定制之路上的探索，而維意定制卻因為堅持自身的特色而長期成為孤獨的創(chuàng)新者。要想讓商家和顧客接受一種全新的定制方式需要痛苦的市場培育過程。
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\\t營銷拓荒之旅
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\\t“2003年，定制在櫥柜方面慢慢進入成熟階段，當時歐派開始慢慢長大了，同時（市場上）開始出現(xiàn)做衣柜的，有的叫入墻衣柜，有的叫整體衣柜，有的叫壁柜，市面上有一大批做衣柜門的……當時我們判斷這個市場會越來越大，可能是第二個櫥柜市場�！本S意定制總經(jīng)理歐陽熙回憶當初創(chuàng)業(yè)的情景時說。
\\t這一年，原本是圓方軟件銷售經(jīng)理的歐陽熙受命擔任維意定制總經(jīng)理。他帶領三個人離開廣州，進入佛山南海，與付建平的人馬會合，開始了他們的維意營銷拓荒之旅。
\\t他們斗志昂揚。在初期的兩個店獲得不小的成功之后，他們想到的方式是開展連鎖加盟，這是當時較為流行的模式，像復印機一樣開店，銷售額就會成倍增長。那美麗誘人的前景想起來就會讓人振奮。
\\t2004年7月，維意第一次亮相廣州建材展，開始對外招商，將真實的加盟樣板店搬到展會上，打出了“數(shù)碼化定制家具連鎖機構(gòu)”的口號，取得了出乎意料的效果。
\\t招商加盟看似一條捷徑，但實施起來卻困難重重。因為沒有品牌的知名度累積，沒有實力的背書，別人憑什么會相信一個新誕生的品牌？在歐陽熙眼里這些都是事實，但他的使命就是為此而來，沒有困難的事情哪輪得上他？
\\t在集體商討之下，維意決定采取地面創(chuàng)業(yè)招商說明會的形式，配合空中廣告宣傳進行招商。兩年時間里，他們采取降低加盟費、先打開市場的策略，通過團隊的艱苦努力，竟然建立了50多家加盟店。
\\t歐陽熙在圓方公司擔任銷售經(jīng)理時，就是公司的業(yè)務拓展骨干。維意定制的發(fā)展與圓方的基因密不可分，當年的人事使用傳統(tǒng)是每逢發(fā)展遇到問題的時候，李連柱往往就會直接從軟件公司抽調(diào)人才。
\\t在那時候，維意定制的強大執(zhí)行力已初具形態(tài)。要知道文化人經(jīng)商往往重智輕利，重情輕商，是知識上的巨人，行動上的矮子。但維意卻在短短的時間內(nèi)，在沒有運作加盟經(jīng)驗、新進入衣柜市場的情況下就能招來這么多加盟商，可謂成績斐然。
\\t招商成績看起來不錯，但如何讓這些加盟店成功運轉(zhuǎn)才是大問題，為此，維意定制上至總經(jīng)理下至技術(shù)員都成了安裝工，為了千里之外的一個加盟商，他們可以親自上門安裝柜子，培訓軟件使用，協(xié)助其開發(fā)顧客。
\\t歐陽熙至今還自稱是安裝柜子的能手，有時到了店里忍不住想動動手。
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\\t面對困難，扛得住
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\\t出于發(fā)展策略的考慮，維意定制在2006年撤出了廣州市場，聚焦佛山市場。佛山是家居建材企業(yè)林立、市場高度競爭的城市，在那里發(fā)展無異于虎口奪食，再加上辦公區(qū)域在非主流城市，人才是個大問題，招不到優(yōu)秀人才，企業(yè)怎么存活發(fā)展？
\\t這些難題似乎都無解，但“橫著來”的維意卻有辦法一一克服，硬生生挺了過來，甚至因此養(yǎng)成了獨特的樂觀精神。維意人的口頭禪是“困難就是用來克服的”。在歐陽熙的帶領下，他們不但在困境中磨礪意志和激情，還在困難之中找方法，不但訓練出一個規(guī)模越來越大、能征善戰(zhàn)的團隊，還潛心琢磨市場，貼近客戶積極探索，一方面建立直營店，將其作為模板在全國范圍內(nèi)復制，另一方面成立了加盟扶持團隊協(xié)助加盟商開店，迎來了公司的高速發(fā)展。
\\t創(chuàng)業(yè)艱難，維意定制的艱難之處，更體現(xiàn)創(chuàng)新之路上的探索。這更為冒險：因為沒有前車之鑒，面向的也是新市場，還缺乏資金支持，只能一個單一個單地從顧客那里尋求“點贊”�？梢哉f，維意定制的市場是硬磕出來的！
\\t創(chuàng)業(yè)考驗的不但是創(chuàng)業(yè)者的眼光、行動力，關(guān)鍵一點是要扛得住。
\\t維意在過去的成長中遇到的更多是內(nèi)部發(fā)展的難題，而沒有遭遇到與家具廠家或渠道巨頭們的正面沖突，這種“和平崛起”的成長歷程是相當罕見的，因為目前的它還在加速擴張。
\\t這也證明，在創(chuàng)新市場、創(chuàng)新渠道、創(chuàng)新產(chǎn)品乃至生產(chǎn)上，維意定制均有相當獨特的方面，雖然說不上獨一無二，但完全相同的企業(yè)確實廖廖。僅有的也只是向維意學習的定制類家具同行，他們的規(guī)模還無法與維意相比，一些所謂的定制企業(yè)并非真正意義上的定制，而只是局部或?qū)崿F(xiàn)了一定模塊化選擇的定制。
\\t宜家之所以賣家具是因為有利潤，維意之所以賣家具是因為它相信自己的軟件真的對顧客好，兩者考慮的出發(fā)點都是對顧客的價值。宜家采取的是F2C（工廠直接面對顧客）的經(jīng)營方式，將中間的批發(fā)商環(huán)節(jié)的利潤打掉，直接讓利給消費者，從而大大降低價格；維意則賣的是設計和服務，強調(diào)的是消費者的個性選擇與滿足。
\\t也就是說，從初期看，宜家強調(diào)的是價格，維意強調(diào)的是消費觀念，所以宜家容易引起消費者和媒體的關(guān)注，而維意以免費量尺和免費設計吸引消費者，客觀上而言屬于涓涓細流式的滲透——現(xiàn)在看來個性消費是未來的趨勢。所以，前期的發(fā)展上宜家快、維意慢也帶有很大的必然性。
\\t不過，兩家企業(yè)的創(chuàng)業(yè)信念似乎出奇地一致。坎普拉德在回憶創(chuàng)業(yè)時光時曾說：“無論什么事情都會有困難，關(guān)鍵在于你是否有勇氣在困難中繼續(xù)前進。無論有多大困難，只要我們動手去做，事情總會好起來。”而李連柱不但經(jīng)常沖在前面，也鼓勵團隊勇于探索，他常說：“方法總比困難多，經(jīng)驗不是天生的，而是后天學來的，干著干著就會了�！�
\\t看來，困難是創(chuàng)業(yè)者的長期伴侶，也是創(chuàng)業(yè)者的磨心之石。如果沒有這方面的精神和意志，遇到困難老想著繞著走，走捷徑，或者猶疑不定，那么創(chuàng)業(yè)將時刻面臨一場災難。
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\\t抓住身邊的同志
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\\t1948年以前，宜家只是一個家公司，或者說是坎普拉德這位獨行俠一個人的企業(yè)。這一年宜家雇用了第一位職員，有了幫手之后，他的視野更寬了。
\\t1951年，強勢的坎普拉德遇到了一位得力干將斯文·高特。后者成為原本是家族公司的宜家的主要成員之一；
而2004年的李連柱不但有周叔毅、彭勁雄兩位黃金搭檔，圓方更匯集了許多人才，原軟件銷售部經(jīng)理歐陽熙就是其中頗受李連柱喜愛的一位。
\\t據(jù)說，坎普拉德與斯文·高特的會面頗具戲劇性。那是一個春天，他趕赴一個普通的約會，約他的就是斯文·高特。兩人相見恨晚，傾心交談，聊著聊著，兩個人都覺得餓了，就到廚房邊吃東西邊談，據(jù)說后來在廚房里聊了整整一夜。
\\t在坎普拉德的回憶錄中，他這么評價斯文·高特：“他是定價方面的首席�！憋@然，這對于以價格取勝的宜家而言十分重要。斯文·高特進入宜家之際，宜家正處于發(fā)展與困難的十字路口，一方面，零售同行正在打壓宜家，另一方面，郵購行業(yè)的價格競爭相當殘酷，陷入惡性循環(huán)。價格大戰(zhàn)影響商品的質(zhì)量，家具也不能幸免。越來越多的人開始抱怨宜家家具的質(zhì)量問題。尤其是在郵購的消費環(huán)境下，顧客無法直接接觸商品，只能仰仗廣告或者商品目錄的說明進行購買。
\\t此刻的坎普拉德面臨的是何去何從的重大決定：要么聽任宜家自生自滅，要么找一條既可以保持消費者的信任又能盈利的新出路。
\\t斯文·高特加入后，為內(nèi)外交困的宜家提出了一個新方向——自辦家具展覽。1952年，他們決定采用一種長期性展覽加銷售的家具經(jīng)營方式，解決過去單純郵購模式下惡性價格戰(zhàn)帶來產(chǎn)品質(zhì)量下降從而失去消費者信任的問題。這種方式可以讓顧客親眼看到不同的家具，并且可以對不同價位的商品質(zhì)量加以比較。
\\t就這樣，將郵購業(yè)與家具商場合二為一的宜家家具專賣店正式誕生了。“我們是頭一家。事實上，這是我和斯文·高特的一大發(fā)明�！笨财绽�德在其回憶錄中如是說道。
\\t專賣店的成立，標志著坎普拉德轉(zhuǎn)變成了一名家具經(jīng)銷商。從這一年起，宜家清倉處理了除家具外的各種小件商品，開始專注經(jīng)營家具。這也是宜家家具賣場的開端，宜家也由此開始了向外發(fā)展的步伐。
\\t相比坎普拉德，創(chuàng)業(yè)時的李連柱像個“天真”的老師，與同學、校友周叔毅合伙時選擇了兩者均享股份，似乎完全沒有考慮到未來發(fā)生危機的情況；后來彭勁雄加盟，三人均分股權(quán)。
\\t同樣，李連柱和周叔毅、彭勁雄的同窗、師生之情何嘗不濃烈？彭勁雄原本是李連柱的學生，在軟件公司實習，李連柱發(fā)現(xiàn)他在軟件技術(shù)方面的天分，力邀其加盟。后來考慮到他所做出的貢獻，李連柱與周叔毅商量，三人均分了股權(quán)。他們被譽為華南理工大學的“鐵三角”合伙人。
\\t再后來付建平的加入令團隊更為強大，合作變成了“鐵四角”。當市場前端在如火如荼地發(fā)展加盟商、開拓市場的時候，負責家具工廠的付建平董事在定制工廠的早期建設中發(fā)揮了重要作用，并在后端專注于產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)、負責材料配件開發(fā)、負責工藝及設備等一系列工作。
\\t這種股權(quán)分散的運作體制讓無數(shù)人擔心、驚訝，因為從創(chuàng)業(yè)角度看，這似乎是最不穩(wěn)定的體制結(jié)構(gòu)。但奇妙的是，正是這種信任、謙讓、分享、合作構(gòu)成了維意獨特的文化基因，反而令公司更加穩(wěn)固。
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\\t選好帶頭人，支持他
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\\t在進入維意定制之前，歐陽熙在圓方做了三年軟件銷售工作，已經(jīng)熟悉了李連柱他們打造的文化，而他在李連柱等高層眼里也是一員“猛將”。
\\t對于這次任命，歐陽熙知道肯定比做熟了的軟件銷售更苦十倍，但他沒說二話，即使知道新公司要人沒人，要錢沒錢，自己也要當這個總經(jīng)理，“在我們公司，領導找你商量是給你面子，給你機會，你當然可以拒絕，但在我們公司都不會不接這個面子�！�
\\t“我們集團有一個理念，哪里需要做新產(chǎn)品，就從圓方挖最優(yōu)秀的骨干去做。打造維意這個品牌，最初就是從那里調(diào)兵遣將的�！币淮谓邮芫W(wǎng)絡媒體采訪時，他如是回憶。
\\t對于歐陽熙而言，定制在軟件設計技術(shù)上不是難題，難的是如何打開新市場，把“定制”的理念植入消費者心中。雖然歐陽熙很擅長銷售，但那是B2B（企業(yè)對企業(yè)）業(yè)務，面向的客戶是企業(yè)，現(xiàn)在他要面對的客戶是普通的家庭銷售，他也是大姑娘上轎——頭一遭。
\\t不過他知道，李連柱董事長不會不管他，因為后者經(jīng)常鼓勵他，什么事情都是從不會到會的，用心使力就好。而且，李連柱經(jīng)常和維意團隊在一起，分析問題，尋找方法，打開市場。
\\t就這樣，歐陽熙帶領團隊在佛山這個中國家具業(yè)之都開始了拓荒之旅。在市場推進中，他的經(jīng)營才華迅速顯露：
\\t2004年，維意首創(chuàng)“全球第二代”整體衣柜，這突顯出維意的差異化經(jīng)營思維。所謂的“第一代”是指競爭對手推出的板式衣柜，而維意推出的是獨特的金屬框架與板式結(jié)構(gòu)的融合設計。這個小小的差別被維意放大成一代的差異，顯示出維意團隊強大的營銷能力。
\\t第二年，維意首次提出“先定家具后裝修”的消費觀念，試圖引領消費者的觀念升級。過去許多家庭都是先進行裝修設計再買家具，但這容易帶來很多困擾。顯然，這一觀念的提出針對的是消費者的“痛點”。
\\t2007年，維意將原有的衣柜書柜定制全面升級為“全屋家私定制”；次年推出魔方系列家具，這種品類的增加和著力于產(chǎn)品顯示出維意一直在深挖消費者的需要，并及時進行改變。2009年8月維意榮獲全國工商聯(lián)頒發(fā)的家居業(yè)十大時尚品牌。
\\t2010年，維意制定“到家策略”，在服務上發(fā)力，全面實施“到家行動”，從此確立了“維意的核心競爭力就是服務”的觀念。
\\t李連柱確實一直在他身邊，和維意團隊一起商量思路、確定方案、討論執(zhí)行細節(jié)，無論多晚都會和他們在一起。由此開始，“在一起”成了維意的文化傳統(tǒng)，每當有新項目或活動，維意的領導們都會在普通員工身邊，陪著加班，陪著為勝利狂歡。
\\t2007年3月，在市場快速啟動的時候，付建平管理的維尚工廠還在采用傳統(tǒng)的模式生產(chǎn)，生產(chǎn)速度已經(jīng)不能滿足市場需求。供貨滯后、發(fā)貨混亂等一系列的問題發(fā)生了。那段時間里，付建平恨不得把所有時間都用在工廠，每天半夜回家只能睡兩三個小時。
\\t李連柱、周叔毅和彭勁雄組織攻關(guān)小組（名為“生產(chǎn)力促進小組”），啟動信息化技術(shù)改造傳統(tǒng)家具生產(chǎn)項目。周叔毅作為技術(shù)總監(jiān)駐在工廠，用信息化的思維解決定制產(chǎn)品的生產(chǎn)、倉儲等問題，僅用了8個月時間，“大規(guī)模定制生產(chǎn)”信息化系統(tǒng)便研發(fā)完成并成功上線運行了。
\\t維意定制的出現(xiàn)實現(xiàn)了兩個顛覆：
\\t一、顛覆人們印象中定制產(chǎn)品的“貴”的觀念，讓定制更加大眾化。這要歸功于它借助信息化技術(shù)實現(xiàn)了大規(guī)模定制化生產(chǎn)，即滿足了客戶的個性化需求，又實現(xiàn)了生產(chǎn)的流水化高效生產(chǎn)。
\\t二、顛覆了人們印象中定制產(chǎn)品無法大規(guī)模生產(chǎn)的觀念。也就是說，不管消費者的定單規(guī)模多大，維意信息化工廠都能實現(xiàn)高效的生產(chǎn)。這是一場生產(chǎn)模式的革命。