1)《績(jī)效核能(行動(dòng)版)》——適合本土化績(jī)效管理的四大創(chuàng)新模式大揭秘。 李太林的《績(jī)效核能101》2014年出版后口碑很不錯(cuò),其簡(jiǎn)單介紹了作者獨(dú)創(chuàng)的KSF、積分式、K目標(biāo)以及小濕股四大績(jī)效創(chuàng)新模式,引起讀者的廣泛興趣;诖饲皶(shū)中只是蜻蜓點(diǎn)水般的介紹和廣大讀者對(duì)于四種模式的學(xué)習(xí)訴求,我們出版《績(jī)效核能(行動(dòng)版)》,具體教讀者如何落地實(shí)操這四種模式。相信不會(huì)辜負(fù)讀者的期待。 2) 《績(jī)效核能(行動(dòng)版)》——中國(guó)績(jī)效研究院院長(zhǎng)李太林22年績(jī)效經(jīng)驗(yàn)精髓之作。這是李太林老師奉獻(xiàn)人力資源行業(yè)22年時(shí)間所濃縮的實(shí)戰(zhàn)著作,也是其核心課程。同名課程價(jià)格可是13800元。因此課程的傳播,作者積累了650000的粉絲、100000的學(xué)員。此行動(dòng)版的推出將滿足更多無(wú)法面授該課程的讀者需求。 3) 《績(jī)效核能(行動(dòng)版)》——支持?jǐn)?shù)百家企業(yè)實(shí)現(xiàn)績(jī)效改善的成功模式。某制造型企業(yè)導(dǎo)入李太林老師的全績(jī)效模式僅僅兩個(gè)月就發(fā)生了驚人的變化:成本率下降了25%、品質(zhì)不良率下降了70%、費(fèi)用率下降了30%、員工工資平均增長(zhǎng)15%,而工資費(fèi)用率卻有所下降。說(shuō)的好,沒(méi)有說(shuō)服力;結(jié)果好,則證明了一切。迄今為止,已經(jīng)有2000多家企業(yè)已經(jīng)、正在導(dǎo)入李太林老師的績(jī)效模式。 4) 《績(jī)效核能(行動(dòng)版)》——口碑力作,口口相傳,聲譽(yù)在外。人力資源專(zhuān)家賈長(zhǎng)松老師微博真情推薦;勝者集團(tuán)董事長(zhǎng)張斌“用了直稱(chēng)好”;眾多知名媒體微博舉薦作者的績(jī)效理念!
Chapter 1 企業(yè)最迫切需要解決的難題——利益分配
你買(mǎi)的是員工的價(jià)值,而不是他的時(shí)間、體力、能力和經(jīng)驗(yàn) /
人效及衡量標(biāo)準(zhǔn) /
人效浪費(fèi)
企業(yè)最迫切需要解決的難題——利益分配 /
企業(yè)要如何做好利益分配?
Chapter 2 薪酬設(shè)計(jì)與變革
傳統(tǒng)薪酬績(jī)效之困
薪酬的四大特性
員工收入的安全感來(lái)自哪里?
如何突破傳統(tǒng)薪酬模式?
薪酬與考核的關(guān)系
如何設(shè)計(jì)富有激勵(lì)性的薪酬機(jī)制?
企業(yè)如何為員工“加工資”更有效?
薪酬變革要面對(duì)哪些問(wèn)題?
Chapter 3 績(jī)效考核——KPI時(shí)代已去,KSF時(shí)代到來(lái)了
為什么要做績(jī)效考核?
績(jī)效考核與績(jī)效管理
績(jī)效管理的誤區(qū)
工資的20%拿來(lái)做績(jī)效,合理嗎?
正確認(rèn)知KPI
KPI時(shí)代已去?
Chapter 4 薪酬全績(jī)效之KSF設(shè)計(jì)技巧
什么是KSF?
KSF有何獨(dú)特價(jià)值?
KSF與傳統(tǒng)考核工具(KPI)的區(qū)別
KSF與傳統(tǒng)薪酬模式的區(qū)別
KSF設(shè)計(jì)技巧
KSF落地指引
KSF實(shí)操案例
Chapter 5 薪酬全績(jī)效之PPV設(shè)計(jì)技巧
什么是PPV?
PPV有何獨(dú)特價(jià)值?
潛能驅(qū)動(dòng)——PPV模式
PPV與固定薪酬模式的區(qū)別
PPV設(shè)計(jì)技巧
PPV落地指引
PPV實(shí)操案例
Chapter 6 預(yù)算與管控
全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理制度實(shí)操案例及解析
如何使費(fèi)用得到有效管控
費(fèi)用分類(lèi)管理
費(fèi)用節(jié)省與超預(yù)算
預(yù)算管控八法
Chapter 7 K目標(biāo)計(jì)劃
K目標(biāo)計(jì)劃是什么?
K目標(biāo)計(jì)劃與傳統(tǒng)工作計(jì)劃有什么不同?
K目標(biāo)設(shè)計(jì)六步實(shí)施法之訂立目標(biāo)
K目標(biāo)設(shè)計(jì)六步實(shí)施法之目標(biāo)分解
K目標(biāo)設(shè)計(jì)六步實(shí)施法之目標(biāo)下達(dá)
K目標(biāo)設(shè)計(jì)六步實(shí)施法之激勵(lì)驅(qū)動(dòng)
K目標(biāo)設(shè)計(jì)六步實(shí)施法之系統(tǒng)檢視
K目標(biāo)設(shè)計(jì)六步實(shí)施法之持之以恒
K目標(biāo)計(jì)劃實(shí)操案例
Chapter 8 積分式管理
管理制度為什么罰比獎(jiǎng)多?
什么是積分式管理?
積分式管理有什么獨(dú)特價(jià)值?
積分式管理的五大關(guān)鍵詞
如何訂立積分標(biāo)準(zhǔn)?
如何訂立積分激勵(lì)規(guī)則?
如何在企業(yè)導(dǎo)入積分式管理?
積分式管理實(shí)操案例
Chapter 9 績(jī)效過(guò)程管控
紅綠燈管控
文化墻
日 清
調(diào) 研
業(yè)績(jī)跟蹤會(huì)
快速提高執(zhí)行力的四要訣
Chapter 10 卓越績(jī)效系統(tǒng)的秘密
秘密一:運(yùn)行環(huán)境是關(guān)鍵
秘密二:人效薪是核心
秘密三:職業(yè)經(jīng)理人是中樞
秘密四:HR是變革先行者
秘密五:老板是源動(dòng)力
有一企業(yè)2011年銷(xiāo)售增長(zhǎng)了30%,利潤(rùn)卻下降了20%。老板百思不得其解,最后歸結(jié)為材料成本上升、員工工資增長(zhǎng)。上完我的課以后,他為自己做出了總結(jié):沒(méi)有預(yù)算、人效浪費(fèi)嚴(yán)重、利益失衡、責(zé)任不到位。
如果企業(yè)只有老板關(guān)心利潤(rùn),就會(huì)產(chǎn)生這樣的怪現(xiàn)象,有一部分人在做利潤(rùn),有一部分人在吃利潤(rùn),還有一部分人在倒掉利潤(rùn)。
后兩種人并不是天生的利潤(rùn)損失者,他們也不是天生的懶人,絕大多數(shù)的懶人都是企業(yè)自己培養(yǎng)出來(lái)的。為什么這么說(shuō)?
薪酬是相對(duì)固定的,做多做少、做好做壞在薪酬上都差不多;獎(jiǎng)勵(lì)是短期的、隨意的,福利項(xiàng)目越來(lái)越多,獎(jiǎng)勵(lì)反而很不給力;目標(biāo)是想出來(lái)的,所謂目標(biāo)只是想法,做多少算多少;文化是貼出來(lái)和念出來(lái)的,沒(méi)有沉淀,沒(méi)有轉(zhuǎn)化為行動(dòng)并形成習(xí)慣;以工作時(shí)間來(lái)衡量敬業(yè)精神的,重考勤輕考核,買(mǎi)的是員工的時(shí)間、體力而不是價(jià)值!
傳統(tǒng)薪酬績(jī)效之困
前不久有一老板告訴我說(shuō),他的店長(zhǎng)們的薪酬水平是同一地區(qū)最高的,目前遇到的狀況是店長(zhǎng)穩(wěn)定(店員不穩(wěn)定),但店長(zhǎng)的激情、狀態(tài)不好,他們總是期望收入更高,但不愿意主動(dòng)付出、多做貢獻(xiàn)。
這一現(xiàn)象具有一定的普遍性,我認(rèn)為應(yīng)該從兩方面來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題:一是企業(yè)的利益驅(qū)動(dòng)力不夠、價(jià)值挖掘不到位,員工的創(chuàng)造與回報(bào)缺乏高度黏合性;二是企業(yè)的文化、氛圍助長(zhǎng)人的惰性。
你是否留意到:在你企業(yè)實(shí)行相對(duì)固定薪酬的一些崗位,假如以前是每月5000元,第二年增至7000元。雖然收入水平增加了,但員工的價(jià)值不僅沒(méi)能同比增長(zhǎng),還有可能下降。為什么?采用固定薪酬模式只適合價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)低的崗位。對(duì)于管理者,常常會(huì)發(fā)生“價(jià)值收入逆反規(guī)律”,即收入上升,價(jià)值可能還會(huì)下降。
員工收入增加,而價(jià)值未必同步增長(zhǎng),原因何在?其根源還是薪酬設(shè)計(jì)。固定薪酬模式之下,員工收入與價(jià)值創(chuàng)造常常脫節(jié)。
某企業(yè)新請(qǐng)了一位財(cái)務(wù)總監(jiān),招聘面談時(shí)約定月薪8000元,他上任后擬制的第一套報(bào)表出現(xiàn)大量差錯(cuò),于是老板想扣他500元,財(cái)務(wù)總監(jiān)完全不能接受,“你可以以試用不合格為由辭退我,但你不能扣我一分錢(qián),因?yàn)楣緵](méi)有明確界定”。
我不贊成隨意扣罰。但企業(yè)對(duì)崗位須有要求,薪酬設(shè)計(jì)到位,雙方約定清楚,才能保障價(jià)值與收入的平衡、匹配。加薪不一定加力,但加力一定要考慮加薪。不過(guò)要考慮,是固定地加,還是變動(dòng)地加。加薪不僅是對(duì)過(guò)去的認(rèn)同,還是對(duì)未來(lái)的驅(qū)動(dòng)。
采用相對(duì)固定薪酬模式,談薪之后,薪水就是企業(yè)欠員工的,無(wú)論員工做的結(jié)果如何。
薪酬的四大特性
我認(rèn)為薪酬具有四大基本特性:規(guī)范性、公平性、激勵(lì)性、增長(zhǎng)性。
一、規(guī)范性:(1)建立薪酬管理制度;(2)建立薪酬量化標(biāo)準(zhǔn);(3)擬訂薪酬計(jì)算、發(fā)放流程;(4)制訂薪酬相關(guān)聯(lián)動(dòng)機(jī)制;(5)明確不同崗位的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)辦法。
二、公平性:(1)平衡員工的心理認(rèn)同;(2)建立機(jī)制時(shí)的全方位衡量與比較;(3)顧及員工的各種感覺(jué)與感受;(4)公開(kāi)必要的信息或刻意隱藏敏感的信息,以防止公平受損。
三、激勵(lì)性:(1)對(duì)薪酬的整體定位是報(bào)酬系統(tǒng)還是激勵(lì)系統(tǒng)?(2)彈性薪酬的設(shè)計(jì);(3)員工對(duì)薪酬波動(dòng)的理解與認(rèn)同;(4)高激勵(lì)機(jī)制下的績(jī)效文化。
四、增長(zhǎng)性:(1)滿足員工對(duì)收入不斷增長(zhǎng)的預(yù)期;(2)員工收入增長(zhǎng)與價(jià)值、能力、職位提升的匹配;(3)規(guī)范薪酬增長(zhǎng)的各種標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)設(shè)條件。
傳統(tǒng)薪酬模式比較偏重規(guī)范性、公平性,但激勵(lì)性、增長(zhǎng)性明顯不足。
薪酬為誰(shuí)設(shè)計(jì)?以什么為依據(jù)而設(shè)立?
第一種情況:為招人而設(shè)計(jì)。因?yàn)檫@幾年薪酬的市波動(dòng)比較大,企業(yè)及時(shí)調(diào)整薪酬政策,以滿足人才吸引的需要。但卻忽視了留人與激勵(lì)人——薪酬主動(dòng)、持續(xù)增長(zhǎng)機(jī)制,缺乏激勵(lì)人、彈性薪酬與多元化獎(jiǎng)勵(lì)制度。
第二種情況:為能力而設(shè)計(jì)。重視能力標(biāo)準(zhǔn)的判定,為能力設(shè)置不同的區(qū)間,按能力核定薪酬范圍等,卻迷失了企業(yè)真正的需要——價(jià)值、結(jié)果。
第三種情況:為懶人而設(shè)計(jì)。一次定薪,長(zhǎng)年有效,簡(jiǎn)單易計(jì),卻滅失了薪酬與價(jià)值的匹配。
員工收入的安全感來(lái)自哪里?
由于員工對(duì)薪酬有天然剛需,企業(yè)很多崗位都采用定薪制或包薪制模式,讓員工有絕對(duì)的安全感,并配套建立等級(jí)薪酬制來(lái)規(guī)范這種管理模型。但你會(huì)發(fā)現(xiàn),安全造就了安逸,可是價(jià)值找不到了,更多不安全感來(lái)了!
我認(rèn)為強(qiáng)化安全感抹殺了三大需求。傳統(tǒng)薪酬模式只滿足了員工生理需求、安全需求兩個(gè)層次,但不能充分體現(xiàn)員工對(duì)歸屬感、尊重、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求。其核心原因是薪酬的剛性、單一與追求安全感。薪酬固定模式,促使員工著眼于薪酬標(biāo)準(zhǔn),而忽視價(jià)格背后的價(jià)值,弱化薪酬本身應(yīng)具有的驅(qū)動(dòng)力,最終無(wú)法做大價(jià)值。
當(dāng)多數(shù)員工不能創(chuàng)造更大價(jià)值的時(shí)候,在愈加劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,在人工成本不斷上升、材料租金水電不停上漲的今天,企業(yè)將逐漸失去盈利能力。利潤(rùn)不斷流失的企業(yè)如何為員工提供持續(xù)穩(wěn)定的安全感,又如何為員工創(chuàng)造更多的加薪機(jī)會(huì),加薪幅度可能會(huì)高于市場(chǎng)水平嗎?
當(dāng)然,如果企業(yè)沒(méi)有給予員工一定的安全感,留不住人、招不來(lái)人,這也是現(xiàn)實(shí)。所以,我的看法是,既要給員工創(chuàng)造一種安全的工作環(huán)境,又不能制造安逸的氛圍,讓員工喪失戰(zhàn)斗力與創(chuàng)造力。
如何突破傳統(tǒng)薪酬模式?
我曾一直認(rèn)為薪酬制度要保持穩(wěn)定性與連續(xù)性,不宜經(jīng)常調(diào)整,F(xiàn)在我覺(jué)得這種看法有問(wèn)題,除大型企業(yè)要強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一性、整體協(xié)調(diào)性,中小企業(yè)如果想要充滿活力,必須不斷革新機(jī)制。只要充分考慮了員工的基本利益,新的機(jī)制有助激發(fā)員工潛能、創(chuàng)造力,實(shí)現(xiàn)共贏目標(biāo),就必須果敢地、有計(jì)劃地推動(dòng)組織變革。
我曾工作過(guò)的一家企業(yè),每年都要做薪酬績(jī)效的變革。過(guò)去運(yùn)用再好的模式,也有保質(zhì)期,需要“保鮮”,在效用下降到一定水平時(shí),必須進(jìn)行優(yōu)化或變革。
我認(rèn)為中小企業(yè)的薪酬變革要突破兩個(gè)方向:一是行政等級(jí)與薪酬等級(jí)相統(tǒng)一,這是公務(wù)員模式,企業(yè)沿用只會(huì)自縛手腳;二是固定薪酬比重大,無(wú)形中強(qiáng)化薪酬剛性,不利于充分調(diào)動(dòng)薪酬的激勵(lì)性。
突破傳統(tǒng)薪酬模式,必須從“四定”入手,破除“四定”,才能求得持續(xù)的突破:
一、員工有清晰定位,但不定崗。
二、員工有明確的薪幅指引,但不定薪。
三、工作有職責(zé)、流程區(qū)分,但不定人;有專(zhuān)職,但不專(zhuān)崗。
四、人人頭上有目標(biāo),但不是公司為員工定任務(wù)。
適度安全但決不安逸。穩(wěn)定可以壓倒一切,同時(shí)壓倒了人的主動(dòng)性與創(chuàng)造力。以彈性取代“穩(wěn)定”,包括彈性工資、彈性編制、彈性目標(biāo)、彈性價(jià)值等。
總結(jié)過(guò)去支持企業(yè)組織變革的工作,我發(fā)現(xiàn):面對(duì)薪酬績(jī)效變革,老板100%想推動(dòng)。高管只有70%的意愿,還有30%是猶豫。中層只有50%的意愿,另50%是懷疑。但是,只有10%的老板付諸了行動(dòng),80%半途而廢,還有10%在懷疑中堅(jiān)持。
其實(shí),薪酬績(jī)效變革并沒(méi)有想象的那么難,老板是變革成功的核心,所以老板要決心堅(jiān)持到底并愿意分享共贏。
薪酬與考核的關(guān)系
近幾年到百余家中小微民企做訪調(diào),我發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)“重業(yè)務(wù)輕管理,重考勤輕考核,重人工輕人效,重罰扣輕激勵(lì)”,在薪酬管理上多數(shù)實(shí)行固定或微彈薪酬機(jī)制,但員工與老板都不滿意。
一HR總監(jiān)拿新工資結(jié)構(gòu)表給我看,基本工資 崗位工資 績(jī)效工資……接著他又問(wèn),績(jī)效工資應(yīng)占工資總額的比重是多少,我回答說(shuō):績(jī)效=價(jià)值=價(jià)格,你認(rèn)為應(yīng)占多少?
有人說(shuō)工資無(wú)法衡量,那是因?yàn)槲覀儽粋鹘y(tǒng)模式所困,工資是由具體數(shù)字組成的,當(dāng)然可以衡量。
我們一直認(rèn)為,考核應(yīng)該同薪酬掛鉤才有意義,薪酬才有價(jià)值,以考核為導(dǎo)向,通過(guò)掛鉤組織懲前毖后、獎(jiǎng)罰分明的利益分配。
從很多實(shí)踐績(jī)效考核的案例來(lái)看,傳統(tǒng)的考核方式并不能有效地推動(dòng)激勵(lì)性的薪酬機(jī)制,激勵(lì)力度并不大,效果不甚明顯。
在推行績(jī)效考核多年之后,我開(kāi)始認(rèn)為,績(jī)效與薪酬的關(guān)系應(yīng)該從“掛鉤”走向“融合”。因?yàn)榭己耸呛饬績(jī)r(jià)值,而薪酬表現(xiàn)價(jià)格,如果“價(jià)值=價(jià)格”是成立的,那么唯有高度的融合才能真正黏合?(jī)效與薪酬最后應(yīng)該是一個(gè)整體,而不是分開(kāi)的兩個(gè)部分。如果將它們分開(kāi),結(jié)果是員工只看重薪酬,而不重視價(jià)值。
如何設(shè)計(jì)富有激勵(lì)性的薪酬機(jī)制?
有一個(gè)小段子很經(jīng)典:(1)老板指望員工為公司賺錢(qián),老板天天圍著員工轉(zhuǎn);(2)老板引導(dǎo)員工分錢(qián)、為自己賺錢(qián),員工天天圍著老板轉(zhuǎn);(3)賺不到錢(qián),是因?yàn)槿藳](méi)有用好;(4)人沒(méi)用好,是因?yàn)殄X(qián)沒(méi)有分好;(5)人用好了,企業(yè)能做強(qiáng);錢(qián)分好了,企業(yè)能做大;(6)先做好激勵(lì)計(jì)劃,再做工作計(jì)劃。
為什么要設(shè)計(jì)富有激勵(lì)性的薪酬機(jī)制?有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬,就好像拉車(chē)的馬沒(méi)有喂足草料;沒(méi)有豐富激勵(lì)性的薪酬,就好像表演的海豚不能因?yàn)槊看伪憩F(xiàn)得到小魚(yú);沒(méi)有不斷增長(zhǎng)的薪酬,就好像天天長(zhǎng)大的白虎得不到更多的肉食;沒(méi)有長(zhǎng)期薪酬計(jì)劃,就好像獵狗只是為一頓飯而捕食。
如果“價(jià)值=價(jià)格”的理論是成立的,就應(yīng)該將員工的價(jià)值與薪酬實(shí)現(xiàn)全融合。員工創(chuàng)造的價(jià)值越高,收入就越高。因此企業(yè)必須要做到的兩件事情:一是如何將薪酬與績(jī)效進(jìn)行全面的融合;二是如何開(kāi)放更多的價(jià)值流,為員工不斷提供新的價(jià)值點(diǎn)機(jī)會(huì)。
如何設(shè)計(jì)富有激勵(lì)性的薪酬模式?
(1)逐步打破固定薪酬制。
(2)薪酬與績(jī)效完全融合。
(3)共贏與創(chuàng)造是核心。
(4)實(shí)現(xiàn)計(jì)薪的產(chǎn)值化(公司與個(gè)人產(chǎn)值)與價(jià)值化(工作分割定價(jià)、增值)。
(5)目標(biāo)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)助力績(jī)效文化。
(6)一切用數(shù)據(jù)說(shuō)話、明確各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)與要求。
(7)當(dāng)前價(jià)值與未來(lái)價(jià)值的大薪酬包計(jì)劃。
對(duì)于不同層級(jí)的員工,建議設(shè)計(jì)的激勵(lì)性薪酬解決方案:
(1)高層:KSF 年薪制 股權(quán)激勵(lì)。以KSF價(jià)值管理為導(dǎo)向,結(jié)合年薪制模式。以價(jià)值為指向,以結(jié)果為導(dǎo)向,以多次分配為方向,全面調(diào)動(dòng)員工狀態(tài),實(shí)現(xiàn)績(jī)效快速改善。
(2)中層:KSF 產(chǎn)值 超價(jià)值/剩余價(jià)值再分配。主要以KSF價(jià)值管理為導(dǎo)向,結(jié)合產(chǎn)值量化。
(3)基層(一線崗位):產(chǎn)值 計(jì)件/提成 內(nèi)包 KSF。
(4)基層(二線崗位):PPV KSF。主要以個(gè)人產(chǎn)值量化為導(dǎo)向,結(jié)合價(jià)值管理。
在薪酬之外,增加多元化的雙向驅(qū)動(dòng)激勵(lì)模型,豐富員工的價(jià)值與收入系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)員工收入由自己決定、自我計(jì)薪。
在一次《績(jī)效核能》課堂上,一學(xué)員問(wèn)道:如果加大對(duì)員工激勵(lì),會(huì)不會(huì)影響公司的利潤(rùn)率?我舉了一個(gè)例子,假如以前收入100元,分給員工20元(20%),公司賺80元;現(xiàn)在公司收入130元,拿出26 5元分給員工,公司賺99元,合不合算呢!
很多老板比較關(guān)心利潤(rùn)率。我認(rèn)為,利潤(rùn)額比利潤(rùn)率更有現(xiàn)實(shí)意義。利潤(rùn)率只是檢測(cè)公司盈利水平的一把尺子,利潤(rùn)額才是企業(yè)的真正目標(biāo)。另外,投資回報(bào)率也比利潤(rùn)率更有意義。
只有開(kāi)放激勵(lì)、豐富激勵(lì)、做大蛋糕,企業(yè)才能獲得更多利益。
企業(yè)如何為員工“加工資”更有效?
如果你的一名主管月工資是5000元,現(xiàn)在你為他調(diào)薪500元,有什么價(jià)值?
(1)對(duì)企業(yè)多了一份歸屬,有效期3個(gè)月。
(2)對(duì)工資多了一份滿意,有效期不到6個(gè)月。
(3)工作多了一份熱情、主動(dòng),有效期為3~6個(gè)月。
通常6個(gè)月后,員工開(kāi)始對(duì)加工資增長(zhǎng)滋生新的需求,并且隨著時(shí)間延長(zhǎng),需求日趨強(qiáng)烈,如不能滿足,將逐步影響到工作熱情與歸屬感。
企業(yè)如何為員工“加工資”更有效?
加工資是剛性,可以留人;加激勵(lì)是彈性,可以激勵(lì)人。加工資,員工總會(huì)覺(jué)得自己拿得不夠;加激勵(lì),員工會(huì)覺(jué)得可能是努力不夠。加工資,員工壓力較小,改進(jìn)相對(duì)就少;加激勵(lì),員工壓力較大,改進(jìn)相對(duì)較多。加工資,動(dòng)力在企業(yè);加激勵(lì),動(dòng)力在員工個(gè)人。
有的時(shí)候,不是你給的激勵(lì)越多,員工就越有激情。有的時(shí)候,不是你給的激勵(lì)越高,員工的工作熱情就能達(dá)到你的期望。
傳統(tǒng)激勵(lì)可以歸納為三種方式:控制型激勵(lì)、單一激勵(lì)、單向激勵(lì)?傮w特點(diǎn)都是,企業(yè)提出目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、條件與激勵(lì)方式,員工如果做到或達(dá)成,就能獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。
在這種方式下,如果企業(yè)定的標(biāo)準(zhǔn)高、條件多,員工未必有強(qiáng)烈的意愿。而如果定的標(biāo)準(zhǔn)低、條件少,或者太容易達(dá)成,或者可能激勵(lì)過(guò)度,也未必能達(dá)到預(yù)期效果。
如果你想將員工的熱情與目標(biāo)綁得更緊,就必須讓員工投入資金或資源,達(dá)到目標(biāo)會(huì)得到更多獎(jiǎng)勵(lì),達(dá)不到目標(biāo),自己也會(huì)有所損失,通過(guò)擴(kuò)大交換利益實(shí)現(xiàn)雙向激勵(lì)。
好的管理一定是激勵(lì)為主,監(jiān)控為輔,這樣才能激發(fā)員工信任的力量,事半功倍。相反,不好的管理一定是監(jiān)控為主,激勵(lì)為輔,注重監(jiān)控員工,員工被看低、懷疑、不信任,因此士氣也會(huì)很低,管理就事倍功半。所以說(shuō),好的老板一定是分錢(qián)、激勵(lì)的高手。
薪酬變革要面對(duì)哪些問(wèn)題?
問(wèn)題一:何處開(kāi)始?
一般從中高層、業(yè)務(wù)生產(chǎn)崗位開(kāi)始。從中高層開(kāi)始,是因?yàn)樽兏飶纳现料赂幸饬x,而且中高層是企業(yè)的中流砥柱,具有爆發(fā)力。從業(yè)務(wù)、生產(chǎn)崗位開(kāi)始,是因?yàn)槿菀琢炕、業(yè)績(jī)結(jié)果清晰明確,可以直接快速刺激績(jī)效改善。
問(wèn)題二:何時(shí)開(kāi)始?
彈性薪酬選旺季,基層薪酬套改選淡季。使用彈性薪酬時(shí),薪酬水平一般會(huì)有波動(dòng),如在淡季推行,實(shí)際薪酬可能在波底,給員工留下降薪的感覺(jué),不易于員工認(rèn)同。而基層員工薪酬套改,既然是變革,難免影響一小部分人的切身利益,可能會(huì)引發(fā)一些波動(dòng),因此選擇淡季,將波動(dòng)的影響力降到最低,同時(shí)也為企業(yè)進(jìn)行人事調(diào)整、新舊更替創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。
問(wèn)題三:如何開(kāi)始?
先從統(tǒng)一思維開(kāi)始,然后試點(diǎn)。薪酬是高度敏感的思想產(chǎn)物,人的感受非常重要,所以要統(tǒng)一思維,建立利他共贏的思維方式。在試點(diǎn)時(shí),可以優(yōu)先選擇比較積極、主動(dòng)配合的部門(mén),或者較有創(chuàng)造力的經(jīng)營(yíng)單元。