第2版序

現(xiàn)在距離我最初開始收集材料撰寫這本書已經(jīng)過去十多年了，每當想到這一點，我總會覺得難以置信。當時，盡管我們對于一個高效經(jīng)理能做些什么、是什么樣子已經(jīng)有了不少的認識，但是對于他們?nèi)绾纬蔀槟菢拥慕?jīng)理卻知之甚少。因此，我的目標非常簡單明確：讓新經(jīng)理談?wù)勊麄兪侨绾螌W會管理和領(lǐng)導的。19位經(jīng)理都同意我記下他們在第一年工作中經(jīng)歷的所有成功和失敗，他們的經(jīng)驗引起了世界各地經(jīng)理的強烈共鳴。每個月都會有經(jīng)理跟我說，他們發(fā)現(xiàn)自己的經(jīng)歷并不是唯一的。正如《財富》100強公司的一位資深經(jīng)理跟我說的那樣，本書講的都是些“最基本的東西”。

新經(jīng)理 （不管是來自紐約的新任教區(qū)神父，還是來自上海的新任研發(fā)部門經(jīng)理）都說成為一位經(jīng)理是一種巨大的改變，其中并沒有什么捷徑可循。他們發(fā)現(xiàn)，從個人貢獻者到成為一位經(jīng)理實在是非常大的變化，他們對此往往會覺得吃驚不已。他們也告訴我，當了解到其他經(jīng)理也曾經(jīng)歷他們新上任時所面臨的智力和感情方面的挑戰(zhàn)時，他們感到如釋重負。剛開始當經(jīng)理的時候，他們首先需要擺脫長期以來形成的根深蒂固的觀念，因為那種觀念是在他們只需對自己的工作表現(xiàn)負責的情況下形成的。

在晉升為經(jīng)理以前，大多數(shù)人總是作為“實干者”或者個人貢獻者來開展工作的，他們的基本職責往往僅限于某一特定工作，比如銷售、工程或者是金融分析。他們的貢獻主要取決于他們的個人工作，也就是說，由他們的個人經(jīng)驗和行為決定。但是，作為經(jīng)理卻完全不同，他們必須認識到自己的職責：為整個團隊制訂計劃并付諸實施。如果我們拿交響樂團來打比方，那么經(jīng)理必須從以前將精力集中在某一個特定任務(wù)上，轉(zhuǎn)變到把精力放到如何協(xié)調(diào)樂隊里所有人的努力上，也就是說，要從一個小提琴手轉(zhuǎn)變成為樂隊指揮。要知道，要為整個團隊制訂計劃，動員和激勵員工完成這樣的計劃往往比大多數(shù)人預(yù)計的更為復(fù)雜，特別是在結(jié)構(gòu)簡單并且發(fā)展迅速的公司中。正如一位新經(jīng)理所說，相對于“如何看待自己，自己應(yīng)該做什么”這些問題，把自己看成一個網(wǎng)絡(luò)設(shè)計者和一個領(lǐng)導者，是另外一種完全不同的看法。這說明，需要用更寬泛、更整體和更長期的方法來解決問題。這也意味著，在處理新工作所帶來壓力的同時，也需要探索衡量成功的方式和學會從工作中找到滿足感。這更涉及一種全新的職業(yè)認同感。

簡單來說，成為一名經(jīng)理要求個人進行以下三方面的基本學習：學習新的東西、改變觀念和改變自我。1學習新的東西這一方面（比如任務(wù)學習）似乎是公司、組織和學術(shù)界最為關(guān)注的方面。新經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，想要成為一位高效經(jīng)理必須發(fā)展包括技術(shù)能力、人際關(guān)系能力和概念設(shè)定能力在內(nèi)的多種才能，是頗具挑戰(zhàn)的。但是，其他擔任新職務(wù)所必須進行的學習，則會讓更多的新經(jīng)理感到尤為吃驚和心力交瘁，這些學習包括建立新的態(tài)度、觀念和價值觀（比如在改變觀念和改變自我方面所需要進行的個人學習）。盡管如此，很少有書籍或是項目能夠明確經(jīng)理進行個人學習的必要性。當新經(jīng)理和我聯(lián)系的時候，他們總是會跟我談及本書第6章和第7章的內(nèi)容—“認知自我”及“應(yīng)對壓力和情緒”�，F(xiàn)在，還有為數(shù)不多的幾個“庇護所”可以讓新經(jīng)理得到安全感，能夠去承受他們最深的恐懼和不安。

領(lǐng)導指的是什么

在我寫完《上任第一年1》之后到現(xiàn)在的日子里，我一直致力于為新經(jīng)理提供資源，本書第2版將講述我在這個過程中學到的東西。當時，我為自己學院（哈佛商學院）里的許多管理人員和各類公司的經(jīng)理進行職業(yè)生涯設(shè)計，并且給予他們無數(shù)的教育項目。我同時也是哈佛商學院出版社新技術(shù)啟動小組的成員，我們一起設(shè)計了第一個多媒體遠程教學產(chǎn)品。也許最重要的是，在5年中我一直是“領(lǐng)導才能與組織行為學”這門工商管理碩士必修課的負責教授。這門課程的目的是讓學生們做好完成第一份管理工作的準備，并幫助他們形成這樣一種學習的意愿和能力，就是去學習如何在事業(yè)發(fā)展的過程中進行領(lǐng)導。我們非常重視一點，即我們不可能教會學生如何去管理，只有他們才能教會他們自己。我們的基本目標是使這門課程能夠幫助工商管理碩士在離開商學院以后，能擁有最重要的一些資源，從而通過這些資源來把工作中獲得的學習經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為個人資本。

當然，我和同事都非常明白，我們無法預(yù)測那些經(jīng)驗會是什么樣的，因為在過去10年中所發(fā)生的變化實在是太大了，所以我們根本無力做出預(yù)測。舉例來說，在過去10年中出現(xiàn)了大量的新詞匯，如24/7、電子商務(wù)、虛擬團隊等。當然，有一點是可以確定的，那就是管理工作將會變得比過去任何時候都要復(fù)雜和具有挑戰(zhàn)性。在當前的環(huán)境下，管理工作，特別是與管理工作相關(guān)的領(lǐng)導力，是推動公司發(fā)展的主要動力之一。如果現(xiàn)在再去研究新經(jīng)理，我毫不懷疑我會聽到更多關(guān)于“領(lǐng)導才能”“變革”和“多樣性”的問題。這些在涉及管理的話題中高頻率出現(xiàn)的詞語，也說明了今天經(jīng)理所面對的最直接的挑戰(zhàn)。隨著全球化進程的加速，勞動力的人口分布發(fā)生重大變化，經(jīng)理現(xiàn)在又需要面對額外的任務(wù)，那就是在不穩(wěn)定的情況下管理有著不同背景和能力的員工。經(jīng)理不僅僅要讓自己學會進行管理的個人能力，而且要為員工創(chuàng)造一種良好的環(huán)境，讓他們愿意去學習并改變自我，只有如此，公司才能夠不斷適應(yīng)新情況，并能夠進行創(chuàng)新和發(fā)展。

新經(jīng)理必須打破“管理就是要維持現(xiàn)狀”這一陳舊觀念。在大部分時間里，經(jīng)理只關(guān)注如何完成當前任務(wù)和處理其中的復(fù)雜問題，但是卻忽略了他們還肩負著另外一項職責，那就是進行創(chuàng)新，為未來做好準備。在當今時代，組織必須不斷進行自我更新才能夠應(yīng)對激烈的競爭，所以經(jīng)理必須要成為有效改革的推動者，要明白如何克服抵制改革的阻力，如何處理與變革相關(guān)的不可避免的壓力，以及如何實施合適的改革策略。

在21世紀，經(jīng)理除了要學會處理復(fù)雜的問題，還要準備好應(yīng)對變革。約翰·科特（John Kotter）是一位著名的領(lǐng)導力專家，他提出：

領(lǐng)導和管理是兩個完全不同但又相輔相成的行為。兩者都有其特定的功能和特色行為……管理致力于處理復(fù)雜問題……領(lǐng)導則指的是應(yīng)對變革的行為。2

正如科特論述的那樣，大多數(shù)的管理職位需要管理者擁有上述兩種能力。但是，他也指出，他很擔心經(jīng)理常常會忽略作為領(lǐng)導者和改革推動者的角色與職責�？铺睾推渌�一些專家認為，在20世紀八九十年代，組織都存在一種通病，那就是管理過度而領(lǐng)導不足。于是，組織發(fā)現(xiàn)它們很難去適應(yīng)環(huán)境，去應(yīng)對充滿競爭的環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)。這一點說得非常精辟，讀者在本書中也會看到，我所采訪和研究的幾位新經(jīng)理都普遍存在這樣的問題，他們沒有把足夠的關(guān)注投入到改革推動者這個角色中去。相反，他們把自己簡單地看成了改革的對象，認為他們只需要執(zhí)行上司提出的改革方案就可以了�，F(xiàn)在的組織規(guī)模不斷擴大，甚至剛剛成立的公司也可能是全球性的，于是經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己需要處理比以前多得多的復(fù)雜問題。這一點讓我感到擔憂，因為當前的組織所面臨的通病變成了不但領(lǐng)導不足，而且管理也不足。

當本書的第1版面世時，有些人提出我沒有對“領(lǐng)導才能”這個問題進行足夠的論述。其實那是我特意不去論述的，因為新經(jīng)理并不是通過那樣的方式來積累經(jīng)驗的，而我所要做的就是真實地記錄下那些新經(jīng)理給我講述的經(jīng)歷。當然，領(lǐng)導才能是非常重要的，其中包括為員工制定目標和激勵他們?nèi)ネ瓿赡菢拥哪繕�，這樣的才能在當今這個充滿變數(shù)的時代中顯得尤為重要。我的下一個計劃就是要深入研究這個問題，我將重新定義“領(lǐng)導”的概念，從如何應(yīng)對變革擴展到如何形成文化。

對于第2版而言，當講述新經(jīng)理的工作時，我特意包括了他們的管理能力（處理復(fù)雜問題）和領(lǐng)導職責（應(yīng)對變革）。組織只有擁有高效的經(jīng)理才有可能經(jīng)受住當前環(huán)境的嚴峻挑戰(zhàn)，經(jīng)理要有能力處理復(fù)雜問題和應(yīng)對變革。

由于出現(xiàn)了這么多的挑戰(zhàn)，人們現(xiàn)在并不像以前那樣對經(jīng)理工作那么狂熱也就不難理解了。很少有人表示愿意成為經(jīng)理，他們的理由是：經(jīng)理這個職位現(xiàn)在需要面對的挑戰(zhàn)和不穩(wěn)定性比以前要多得多，但是得到的回報卻比以前任何時候都少。另外，很多擔任經(jīng)理職務(wù)的人只做一部分工作，然后就完完全全地離開了管理工作。隨著世界各地的組織結(jié)構(gòu)變得更加簡單、更具有靈活性，經(jīng)理需要努力去應(yīng)對不斷變化的市場并擔負越來越多的責任，他們同時是計劃的制訂者、網(wǎng)絡(luò)的建立者，還是改革的推動者。無數(shù)的例子說明，處理人際關(guān)系的問題正變得越來越復(fù)雜，越來越具有挑戰(zhàn)性。經(jīng)理要怎樣做才能應(yīng)對不斷增加的管理職責呢?

為什么要出第2版

當我看到《上任第一年1》一書中所談及的中心主題，并沒有隨時間的推移而過時時，我感得非常欣慰。但是，對于新經(jīng)理需要知道些什么，他們又應(yīng)該怎樣去進行學習，我又有了更為深入的理解。在第1版中，對于如何讓新經(jīng)理能夠從容應(yīng)對管理中存在的挑戰(zhàn)，我并沒有給出許多明確的建議，相反，我鼓勵讀者自己從19位經(jīng)理的經(jīng)歷中尋找、提煉有益的經(jīng)驗。在第2版中，我將嘗試解決大多數(shù)新經(jīng)理提出的運作中的問題。他們的問題很多，但是基本可以歸納為以下三個問題：

我怎樣才能更有效地處理公司政治，怎樣去影響或說服上司和同級的其他經(jīng)理？

我如何在改革時建立和帶領(lǐng)一支由不同背景員工組成的團隊？

我如何開始自己的成功管理生涯？

為了解答這些問題，在第2版新增加的三個章節(jié)中，我采用了一種新的方法來論述，也給出了更多的建議。其中有許多是我以前給新經(jīng)理提供的模型和建議，這都是為了幫助他們完成任務(wù)以及應(yīng)對相關(guān)挑戰(zhàn)而設(shè)計的。

對于熟悉第1版的讀者來說，本書的中心內(nèi)容并沒有什么改變。那19位新經(jīng)理的經(jīng)歷在第一次出版的時候是適用的，到現(xiàn)在依然具有很高的參考價值。事實上，在閱讀這19位經(jīng)理的經(jīng)歷時，你會提前看到新增章節(jié)中所要詳細講述的內(nèi)容的影子。新增加的章節(jié)是本書的第五部分。第10章主要論述如何處理組織中的政治現(xiàn)實及其挑戰(zhàn)，特別是如何在只有很少甚至沒有職權(quán)的情況下發(fā)揮影響力。第11章主要講如何帶領(lǐng)多樣化的團隊。第12章講的是我最近考慮的問題，即經(jīng)理能夠做些什么來為他們一生的管理生涯打好基礎(chǔ)。我們現(xiàn)在清楚地知道，經(jīng)理必須準備好在一生中都要進行學習和個人深造。變革的頻率和強度正在不斷增大，而變革并不僅僅意味著領(lǐng)導和改變他人，它同時也包括改變自我。所以，在第10章講到的政治框架的基礎(chǔ)上，我提出了一個終身學習的動力和影響力模型。

在結(jié)語中，我會談?wù)劷M織能夠做些什么來幫助經(jīng)理完成領(lǐng)導和學習的過程。當我剛開始寫《上任第一年1》的時候，組織大多沒有把很多精力集中到新經(jīng)理的發(fā)展問題上，相反，它們更為重視資深管理人員�，F(xiàn)在，很多公司都認識到了人力資本是競爭優(yōu)勢的重要來源，我們明白所有人對于保持公司的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、創(chuàng)新和經(jīng)濟效益都是非常關(guān)注的。公司開始意識到，只要有一個經(jīng)理發(fā)生問題，那么其中的人力成本和財務(wù)成本都是很高的。對于那些希望在未來繼續(xù)有所發(fā)展的公司來說，如何吸引和培養(yǎng)年輕的管理人才，就成了重要的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，公司對于低級經(jīng)理發(fā)展的投資也在不斷增加。我們終于開始理解，給予新經(jīng)理的第一個任務(wù)，對于他們以后能否成為成功的經(jīng)理起著非常重要的作用，因為正是在完成這個任務(wù)的同時，新經(jīng)理開始形成他們的基本個人哲學理念和管理風格。在最后，我談到了對于這些問題的最新認識，以及如何把突出的個人貢獻者培養(yǎng)成為未來的主要管理人才。

第1版序

寫作本書的目的，在于為新經(jīng)理學習管理藝術(shù)提供一個暢所欲言的論壇。雖然我們對于有實力的成功經(jīng)理了解頗多，但是我們對于他們是如何走向成功的卻知之甚少。本書講述了19位新經(jīng)理在上任第一年中的探索經(jīng)歷，他們的經(jīng)歷和觀察是具有指導意義的，帶給我們的是對做經(jīng)理的真實理解。

謹以本書獻給正在考慮開始管理生涯的個人、新經(jīng)理、負責開發(fā)新經(jīng)理的人員（生產(chǎn)線管理人員和人力資源經(jīng)理），以及對管理行為和管理開發(fā)感興趣的學者及研究人員。因為本書旨在吸引廣泛的目標群體，所以不含過于專業(yè)的內(nèi)容。對理論基礎(chǔ)感興趣的讀者可參看注釋、參考文獻和附錄，附錄是對研究方法的說明。

本項目的實地研究是在1985～1988年完成的，數(shù)據(jù)分析和著書又用了3年時間。很多人為本書做出了巨大的貢獻，出于保密性，我不能提名感謝參與該項研究的公司和個人。我尤其感謝為我花費了大量時間的經(jīng)理和他們的同事們，本書是為他們而寫，講的是他們的故事。我希望我客觀地評價了他們的集體智慧，道出了他們的心聲。我也感謝聘用了這些經(jīng)理的公司，是它們讓我接觸到了這些個人和機密信息，是它們不求回報地支持了這個項目。

對這項研究最熟悉不過的、從頭到尾見證它的人是哈佛商學院的約翰·加巴羅（John Gabarro）、約翰·科特和杰伊·洛爾施（JayLorsch），我對他們深表感謝。我也得益于該校其他人的支持及其深切的指導，塞繆爾·海斯（Samuel Hayes）和本杰明·夏皮羅（BenjaminShapiro）協(xié)助我選擇并進入研究地點進行實地調(diào)研；很多同事數(shù)次檢查初稿，不斷督促我進一步推敲對研究的分析和描述。我尤其感謝安尼·多娜倫（Anne Donellon）、羅伯特·�？藸査梗≧obertEccles）、理查德·哈克曼（RichardHackman）、摩根·麥考爾（Morgan McCall）和理查德·沃爾頓（Richard Walton）。我也感謝系主任約翰·麥克阿瑟（John McArthur）和研究室主任芭芭拉·范伯格（BarbaraFeinberg）給我時間和資源完成這項工作。

在過去的幾年中，我有機會在專業(yè)會議、公司的培訓項目以及咨詢業(yè)務(wù)中提出我的研究成果。我感謝眾多學者、高管和經(jīng)理，他們的觀察和提出的問題幫我解釋和驗證了我的研究結(jié)果并確定了他們的結(jié)論。這些經(jīng)理的認同是對我最大的肯定，他們使我確信我的結(jié)論與他們的經(jīng)歷是相一致的，這有助于我更好地理解他們的經(jīng)歷和體會，而且他們提出的建議可以用在我們的學習工作中。

很多人為本書的出版做出了巨大的貢獻。芭芭拉·范伯格不僅是一位編輯，她也見證了我寫第一本書的艱苦情感歷程。我的研究助理—詹·伊萊亞斯（Jaan Elias）、南�！た财绽�斯（NancyKamprath）和梅林達·康拉德（Melinda Conrad）幫我準備手稿、整理參考資料、理順評論，增強了它們的清晰性和邏輯性。我也特別感謝希拉里·加拉查（Hilary Gallagher）、卡羅林·薩爾蒂爾（CarolynSaltiel）和羅斯·加格比（Rose Giacobbe）及其他員工的文字處理工作，他們耐心地打出了無數(shù)手稿，而且承受了巨大的工作壓力。

我也感謝我的朋友多年來的理解和支持，特別是我親愛的朋友洛林·德爾霍尼（Lorraine Delhome）和我的“工作組”成員—朱迪·博迪（Judy Bodie）、喬林·戈弗雷（Joline Godfrey）、黛安娜·麥克盧爾（Diana McClure）、賈尼斯·麥考密克（Janice McCormick）、芭芭拉·托夫勒（Barbara Toffler）和羅斯·佐爾泰克·杰克（Rose Zoltek Jick）。同時我也謝謝我的先生羅杰·布萊特巴思（Roger Breit-bart），感謝他的愛以及對我的敘事方式和文風的肯定，他給