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企業(yè)集團是世界范圍內(nèi)普遍存在的經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)象。在發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展史上，它表現(xiàn)為一個經(jīng)濟組織從小規(guī)模到大型化和集團化的過程。一個國家的企業(yè)集團的發(fā)展狀況在很大程度上反映著該國家經(jīng)濟實力的強弱。美國的通用、波音、IBM，日本的日立、松下、豐田等大型跨國企業(yè)集團，不僅代表著美日超強的競爭能力，而且折射著美日在世界經(jīng)濟或政治領(lǐng)域的霸主地位。
我國企業(yè)集團經(jīng)過飛速發(fā)展，正進入一個新的階段。但與我國加入世貿(mào)組織以后的新形勢對企業(yè)集團發(fā)展的總體要求相比、與國外先進企業(yè)集團相比．仍有很大的差距：一方面，規(guī)模普遍偏小，還沒有達到規(guī)模經(jīng)濟最優(yōu)點：另一方面，內(nèi)部管理粗放，尤其是沒有建立有效的財務(wù)控制系統(tǒng)，難以形成核心競爭力和持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
在新形勢下，企業(yè)集團未來發(fā)展的關(guān)鍵在于建立有效的財務(wù)控制系統(tǒng)。
第一，要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。分析影響企業(yè)集團價值的各相關(guān)因素，重新構(gòu)建企業(yè)集團的財務(wù)控制框架；第二，要實現(xiàn)財務(wù)控制權(quán)在股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和各利益相關(guān)者之間以及各利益主體尤其是母子公司之間的合理、有效配置；第三，要將企業(yè)集團預(yù)算管理、業(yè)績評價與激勵納入整個財務(wù)控制體系，形成以整體價值最大化為目標，以預(yù)算、評價與激勵為手段的一整套財務(wù)控制系統(tǒng)。只有這樣，才能實現(xiàn)整個企業(yè)集團財務(wù)資源的有效配置，從而提高企業(yè)的核心競爭力，從根本上突破制約我國企業(yè)集團發(fā)展的瓶頸。
本書正是在充分借鑒國外企業(yè)集團財務(wù)管理理論基礎(chǔ)上，結(jié)合我國轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟的特點，分析我國企業(yè)集團財務(wù)控制問題，并通過我國典型企業(yè)集團案例的研究，總結(jié)了可供我國企業(yè)集團普遍借鑒的成功經(jīng)驗。
本書分為上下兩篇，上篇是對企業(yè)集團財務(wù)控制的基本理論問題的探討，內(nèi)容涉及企業(yè)集團財務(wù)控制權(quán)配置、預(yù)算管理、統(tǒng)一結(jié)算和集中核算、投資管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、業(yè)績評價等：下篇是大慶石油管理局財務(wù)控制研究，對大慶石油管理局的財務(wù)體制、資金管理、預(yù)算管理、績效評價等進行了總結(jié)。并對如何進一步完善其財務(wù)控制系統(tǒng)進行了分析。

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