績效管理的基本流程
　　績效管理通常被視為一個循環(huán)，通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務管理循環(huán)過程而實現(xiàn)業(yè)績的改進，在這個循環(huán)過程中包括四個部分：績效計劃、績效實施、績效考核、績效改進。
　　第一步：績效計劃
　　績效計劃是被評估者和評估者雙方對應該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，通過這個過程最終將溝通的結(jié)果落實為正式的書面協(xié)議，即績效計劃評估表�？冃в媱澋脑O計從公司的最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。
　　在績效計劃階段，管理者和員工共同投入與參與是進行績效管理的基礎，如果管理者單方面布置任務，員工被動接受，所謂的績效管理就失去了其存在的價值與意義。
　　一般而言，績效計劃包括如下內(nèi)容：
　　（1）本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項。
　　（2）衡量工作要項的關鍵業(yè)績指標。
　　（3）關鍵業(yè)績指標的權(quán)重。
　�。�4）工作結(jié)果的預期目標。
　�。�5）工作結(jié)果的測量方法。
　�。�6）關鍵業(yè)績指標的計算公式。
　�。�7）關鍵業(yè)績指標的計分方法。
　�。�8）關鍵業(yè)績指標統(tǒng)計的計分來源。
　�。�9）關鍵業(yè)績指標的考評周期。
　�。�10）在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙。
　　（11）各崗位在完成工作的時候擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源。
　　（12）組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式。
　　第二步：績效實施
　　當管理者和員工就績效計劃達成共識后，便進入績效實施階段，在這個階段，管理者對員工的工作進行指導和監(jiān)督，為員工提供必要的輔導，協(xié)助其共同完成工作、提高工作質(zhì)量，并隨時根據(jù)實際情況對績效計劃進行調(diào)整。
　　在績效實施階段，績效溝通是關鍵，如果缺少了溝通，管理者與員工都處于各自為政的狀態(tài)，既不利于管理者及時發(fā)現(xiàn)績效實施中所存在的問題，也難以保證績效計劃得到正確有效的執(zhí)行。
　　第三步：績效考核
　　績效考核過程一般可以分成以下若干階段：
　　第一階段是根據(jù)組織設計和工作分析設定績效考評標準，對績效考核指標進行詳細闡述。設計績效考核標準是企業(yè)實施績效考核的一項基礎工作，績效標準決定著員工努力的方向以及組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)度�？冃Э荚u標準的確定也是以職務分析為基礎，職務分析的結(jié)果決定了績效考評的標準。
　　第二、第三階段分別為確定績效考評的內(nèi)容和實施績效考評。一般來說，員工績效考評的內(nèi)容主要側(cè)重于工作實績和行為表現(xiàn)兩個方面，由有關人員對被考評員工的實際成績和表現(xiàn)做客觀的記錄，并確定在不同的指標上的成績水平。
　　績效考評的第四階段是確定評語及改進措施。該階段對被考評員工工作綜合評定，確定最后的評價等級，并指出其優(yōu)缺點和制定改進方案。
　　第四步：績效改進
　　績效管理的目的不僅僅是為了發(fā)現(xiàn)問題，更重要的是為了解決問題，不斷根除掉導致員工績效不佳的因素，所以針對前三個階段所出現(xiàn)的問題，組織要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為準繩，對績效考核系統(tǒng)本身和員工的工作績效實施有針對性的改進。企業(yè)的績效成果來自于員工恰當?shù)墓ぷ餍袨椋�而員工行為的有效性又受三個方面的制約：員工個人特征、組織戰(zhàn)略和工作情境。因此，績效改進主要側(cè)重從如上三個方面著手開展工作。
　　實施績效管理的前提條件
　　企業(yè)在實施績效管理前，需要有一些內(nèi)部和外部條件的支持和保證，其中的一些條件是成功建立績效管理體系所必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應當具備一定的前提條件。
　　績效計劃建立所需的支持條件
　　項目界定工作職責設定關鍵績效指標設定工作目標分配權(quán)重指標檢驗主要目的理解所涉及職位關鍵業(yè)務內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點，設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標根據(jù)工作內(nèi)容與職責，設定工作目標，用以考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵績效指標的補充根據(jù)各關鍵績效指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性、員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性（續(xù)表）
　　項目界定工作職責設定關鍵績效指標設定工作目標分配權(quán)重指標檢驗所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責、業(yè)務流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及工作計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述參與者高層規(guī)劃、人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進行成功實施績效管理的關鍵
　　績效管理是一把雙刃劍，有的企業(yè)確實通過推行績效管理提升了企業(yè)的核心競爭力，有的企業(yè)則非但沒有享受到績效管理所帶來的好處，反而對企業(yè)的運營和管理產(chǎn)生負面影響。索尼公司前常務董事曾經(jīng)撰寫了一篇名為《績效主義毀了索尼》的文章，深情地控訴了績效管理為索尼帶來的惡劣影響。為什么在推行績效管理的過程中有人歡樂有人愁？究其原因，是由于績效管理的實施具有復雜性和系統(tǒng)性，企業(yè)在實施的時候稍有考慮不周，便有可能帶來很多次生問題，甚至非但沒有心想事成地提高企業(yè)的績效，反而導致企業(yè)績效下滑。其實，績效管理并沒有絕對的“好”或者“壞”的色彩，關鍵取決于企業(yè)如何推行績效管理。吉姆·柯林斯曾說：“只要訓練有素的人在車上，你就不用擔心，車一定會到達你想要去的地方。”
　　成功的績效管理注重與企業(yè)實際情況的緊密結(jié)合，是一個系統(tǒng)性工作，強調(diào)持續(xù)不斷的溝通，不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程�？冃Ч芾碜鳛橐环N工具，如何使用對實施績效管理的主體尤其關鍵，成功實施績效管理要把握如下幾個關鍵點。
　　1企業(yè)在準備推行績效管理之前，首先要審思為什么要推行績效管理
　　績效管理的執(zhí)行具備一定的前提條件，如果企業(yè)尚不具備這些條件，便不宜盲目實施績效管理。比如，成功的績效管理要求共同價值觀的形成，如果企業(yè)尚沒有形成共同價值觀的企業(yè)文化，推行績效管理只會破壞上下級的關系。如果一家公司，員工自身的奮斗目標自覺與公司目標保持一致，公司的總體戰(zhàn)略和分階段目標都能順利完成，短期內(nèi)便不宜硬性介入績效管理，打破原有的平衡。當企業(yè)確實覺察到員工的績效出現(xiàn)了停滯下滑的情況時，可考慮是否在企業(yè)內(nèi)部開展績效管理。
　　2為績效管理工作提供組織保障，績效管理工作一定要獲得高層管理者的支持
　　許多企業(yè)績效管理的失敗，是由于辛辛苦苦進行的各項績效措施不能順利推進，這其中的主要原因之一就是績效管理沒能得到高層管理者的支持�？冃Ч芾砭邆湎到y(tǒng)性特點，這必然涉及企業(yè)的各個部門，甚至每一名員工，雖然績效管理追求的是企業(yè)與員工的共同發(fā)展，但從局部看是利益均衡的打破和重新分配，這自然會引起部門間、員工個體間的沖突與不和。人力資源部作為推行績效管理工作的主要負責人，應積極獲取各部門經(jīng)理和相關高層管理者的支持，這對績效管理工作的順利推進非常有必要。
　　3設計完整的績效管理體系
　　績效管理是一個完整的體系系統(tǒng)，在任何一個環(huán)節(jié)的掉以輕心都可能導致績效管理的失敗，因為這便要求企業(yè)在實施績效管理前，首先，要對績效管理前、績效管理中和績效管理反饋三個環(huán)節(jié)進行體系分解，制定完整的績效管理的閉環(huán)流程。其次，企業(yè)還要明確考核內(nèi)容與標準，并將這些內(nèi)容和標準準確無誤地傳達給被考核者。再次，企業(yè)還要根據(jù)自身的經(jīng)營情況和管理現(xiàn)狀選擇適宜的績效考核方法。
　　4強調(diào)企業(yè)、部門、員工三者之間的互動
　　績效管理工作不是對員工個體或個別部門的管控，是企業(yè)、部門、員工三位一體的共同持續(xù)改進，這就要求企業(yè)在實施績效管理時，要與員工建立相互信任的關系，組織與員工之間的信任關系可通過如下途徑來建立：
　　（1）不斷向各部門和員工宣傳績效管理的目的和意義，尤其強調(diào)績效管理對他們的現(xiàn)實好處，以此來獲得全體員工的支持。
　　（2）在績效標準和考評內(nèi)容上要與員工進行充分的溝通，達成績效管理的協(xié)議。
　�。�3）在績效管理過程中，進行持續(xù)地溝通反饋。
　　（4）績效結(jié)果出來后，做好績效面談工作。
　　5注重發(fā)揮績效面談的積極作用
　　績效面談作為績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，在達成績效管理的目的上發(fā)揮重要作用。通過面談，組織與個人可以對績效評估的結(jié)果形成一致的看法。借助面談這種面對面的形式，還可以營造和諧的氣氛，從而了解員工對績效評估結(jié)果的根本看法，而且通過雙方的討論了解員工需要的資源和支持，并制訂雙方都能接受的改進計劃。
　　在績效面談前，面談人首先要確定最佳的面談時間和場合，以為被考核者提供幫助為原則準備面談的相關事宜。在面談的過程中，盡量運用探索性、開放性提問題法，避免自顧自地大談特談，而是把說的機會盡可能留給被考核者，以便全面了解被考核者的內(nèi)心真實想法。
　　6謹慎處理績效考核的誤差
　　在績效管理中，績效考評工作往往是定量與定性相結(jié)合的，這樣由于評價者個人的偏見、寬大化傾向、暈輪效應、邏輯誤差、近期持為偏見等，會對績效評估結(jié)果造成較為嚴重的影響。如果對其不加以控制，不能保證評估結(jié)果的客觀公正，更為此而引發(fā)組織內(nèi)的沖突，使績效管理工作全盤失敗。所以，考評誤差的防范須在績效評估的前、中、后都要給予高度重視。在評估前，要對評估者做評估標準、內(nèi)容、方法和程序的培訓工作，端正評估者的態(tài)度。在評估中，要使評估者與被評估者有面談的機會，做好雙方的溝通工作。在評估后，要有反饋和申訴程序。
　　7績效管理與獎懲制度適配
　　首先，企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)在滿足保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的需求外，須包含動態(tài)內(nèi)容，并能靈活響應企業(yè)與個人績效的變化。例如，設立績效工資組成部分，使組織能夠用績效工資作為激勵工具來支持績效管理目標的實現(xiàn)。
　　其次，企業(yè)中的晉升晉級制度與績效結(jié)果相關聯(lián)，使個人職業(yè)發(fā)展與績效的持續(xù)改進相適配。開發(fā)多渠道寬帶晉升途徑，使各類績效改進突出的員工有晉升渠道。
　　最后，在績效管理過程中，適時的要樹立績效突出員工的典型，通過建立標桿和榜樣，為績效管理提供一個明確的導向。
　　8拓展績效評估結(jié)果的應用范圍
　　績效考核的結(jié)果的充分利用是績效管理的重要組成部分，通過對評估結(jié)果的應用，也對績效管理的其他部分提供支持。根據(jù)績效評估結(jié)果的特性，分別應用于企業(yè)人力資源的規(guī)劃、招聘選擇、人力資源開發(fā)、報酬方案的設計與調(diào)整、員工培訓等方面。目前，許多企業(yè)進行的績效管理，往往停留在評估結(jié)果的獎懲方面，而利于組織發(fā)展的更加重要的規(guī)劃和提升方面使用甚少，這也阻礙了績效管理的持續(xù)滾動的提升進程。
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