資金由好轉壞的過程中力量會不斷增強，猶如向下的螺旋，即使優(yōu)秀的管理人員也無能為力，只能看著企業(yè)走向衰亡。這個螺旋運動有五個步驟。一旦一家企業(yè)墜入這個運動軌跡，它就幾乎無法阻止后續(xù)步伐的到來。
　　第一步：企業(yè)成功
　　一家年輕的企業(yè)運用應急型策略流程找到一個成功的方案后，就開始推 出第一個產(chǎn)品，以幫助客戶比其競爭對手更好地完成一項重要工作。隨著制勝策略浮出水面，管理團隊將應急型流程從策略制訂流程當中剔除出去，審慎地將所有投資重點集中在這一個機遇上。任何可能將資源轉移出不斷成長的核心業(yè)務的行為，都會被堅決制止。這種專注力是此階段成功的基本要求。然而，這意味著，當核心業(yè)務仍處于蓬勃發(fā)展階段時，新成長業(yè)務就沒有啟 動的可能。
　　如果這樣抓重點，就會使得企業(yè)在延續(xù)性發(fā)展的軌道上領先于那些不夠 激進又缺乏重點的競爭對手。由于在高端市場的利潤極具吸引力，當企業(yè)開始失去低端市場中那些因價格受限而被貨品化的業(yè)務時，它幾乎覺察不到。 退出最低利潤產(chǎn)品市場，而進入延續(xù)性發(fā)展軌道上的較高端產(chǎn)品市場，一般來說感覺不錯，因為企業(yè)整體的毛利率得到了提高。
　　第二步：企業(yè)面臨著成長缺口
　　盡管企業(yè)獲得了成功，高管層很快意識到，他們正面臨著一個成長缺口。這是由于華爾街的投資者有種傾向，即將預期的增長納入股票現(xiàn)值，通過預 期增長達到市場平均水平的股價漲幅。要想使其企業(yè)股價漲幅高于市場平均水平，管理者只有使企業(yè)的成長率超過投資者建立在當前價格水平上的期望 值。因此，致力于創(chuàng)造股東價值的管理者始終面臨著成長缺口，即預計成長速度與為實現(xiàn)高于市場平均回報率所需的成長速度之間的差距。
　　一般來說，管理人員可以通過延續(xù)性創(chuàng)新來滿足投資者的預期。投資者 了解企業(yè)在目前的競爭對象以及企業(yè)在延續(xù)性軌道上的增長潛力，并將這些因素貼現(xiàn)到股票的價格上。因此，延續(xù)性創(chuàng)新是“維持”公司股價的關鍵。
　　而只有創(chuàng)造新的破壞性業(yè)務，才能使企業(yè)的成長速度超過投資者的預期，并且，這樣可以創(chuàng)造出超乎尋常的股東價值。大企業(yè)容易低估破壞性企業(yè)的 成長潛力，而投資者也同樣一直低估破壞性業(yè)務的成長潛力（因此也經(jīng)常獲得驚喜），兩者的原因是完全相同的。要繼續(xù)長期地創(chuàng)造股東價值，唯一的途 徑就是創(chuàng)建新的破壞性業(yè)務。
　　當一個企業(yè)的收入以百萬美元為計量單位，管理者為填補成長缺口所需 要的新業(yè)務數(shù)量——也就是來源未知，而有待貼現(xiàn)的新的收入與利潤——也是以百萬美元來計量。但當一個企業(yè)的收入增長到數(shù)十億美元，這時且不提 要超過投資者的預期，即使是為維持其成長速度所需的新業(yè)務的規(guī)模，也必須越來越大。在發(fā)展過程中的某個時期，企業(yè)報表將反映出經(jīng)濟成長減速的情況，這會超出投資者預計，此時投資者意識到他們高估了企業(yè)的發(fā)展前景，而其股票價格也會遭受沉重打擊。
　　為刺激股價，高管們對外宣稱，他們將創(chuàng)造非常高的成長率，這個數(shù)值往往大大高于核心業(yè)務實際的潛在成長速度。這又給企業(yè)帶來了一個從未面臨過的巨大的成長缺口，企業(yè)必須推出新成長產(chǎn)品和服務來填補這個缺口。這時唯一可行的行動方針就是公布一個不切實際的成長率。不愿這樣做的高管將被愿意嘗試的高管取代。不愿這樣嘗試的企業(yè)將喪失市場資本，直到它們被另外一些迫切希望嘗試的企業(yè)收購。
　　第三步：好的投資急不可待想獲得增長
　　當企業(yè)面臨著巨大的成長缺口時，它的價值觀，也就是在資源分配流程中批準項目的準則，將會發(fā)生改變。凡是不能保證填補缺口，并迅速做大的項目，都無法在戰(zhàn)略流程中通過資源分配這一關。創(chuàng)造新成長業(yè)務的流程就在這里被淘汰掉。當企業(yè)的投資資本急于追求成長，好錢就會變成壞錢，因 為這會引起一系列不可避免的錯誤決定。
　　創(chuàng)新者為破壞性創(chuàng)新尋求資金，希望能為企業(yè)成長提供燃料，并帶來高 額利潤，這時卻發(fā)現(xiàn)，由于發(fā)展得不夠快、不夠大，所以他們放出去探路的氣球都被打爆了。大多數(shù)破壞性業(yè)務的管理者都無法言之鑿鑿，保證能帶動 業(yè)務快速迅猛地發(fā)展，因為新市場破壞性創(chuàng)新意味著要打破零消費市場，必須遵循應急型戰(zhàn)略流程。如果強迫他們承諾高成長率，也就等于迫使他們在宣布戰(zhàn)略時，必須表現(xiàn)出有充分的信心將創(chuàng)新項目帶入現(xiàn)有的大型市場，并維持其成長規(guī)模。這就等同于背離了破壞性創(chuàng)新的初衷，跑到已有的消費市場去競爭。
　　在高管們批準撥款支持這個充滿水分的成長計劃后，企業(yè)的管理者就不能再回頭去尋求能在零消費市場競爭的應急型策略。他們已經(jīng)被套牢，必須繼續(xù)實施其承諾的計劃，因此，必須不斷地向該計劃扔錢。
　　第四步：高管暫時性地忍受虧損
　　一切開始變得清晰，在一個大型的、明顯的消費市場中展開競爭，是一項昂貴的挑戰(zhàn)，因為如果要顧客購買某件產(chǎn)品，那么這件產(chǎn)品必須比客戶正在使用的產(chǎn)品性能更好。整個團隊提醒高管，要想獲得第一桶金，就必須首先承受巨大損失。高管們決心從企業(yè)的長遠利益出發(fā)，因此他們接受了企業(yè)業(yè)務在相當一段時間內(nèi)將承受巨大損失的現(xiàn)實，于是他們沒有后路可退。高管們說服自己，為成長注入資金，最終會帶來成長，就好像兩者之間有著線
　　性關系，就好像你越積極地投資建立新的業(yè)務，新業(yè)務就會更快地啟動。
　　為了配合好預算時間表，按時推出產(chǎn)品并試行大量投產(chǎn)，在獲得收入之前，管理者就規(guī)劃好成本結構，而由于他們必須盡快獲得高收入，那么成本也將是巨大的。但是投入過多將會危害到一個新業(yè)務的健康發(fā)展，因為沉重的開支水平反過來也決定了客戶類型，以及市場能否帶來足夠的收入以支付這些費用。如果發(fā)生這種情況，那么新興市場的零消費客戶會偏向于簡單產(chǎn)品。簡言之，破壞性投資的理想客戶，必然對企業(yè)來說失去吸引力。而理想的渠道，也就是需要資金來推動自身在市場的破壞性增長，以打擊競爭者，也變得沒有吸引力了。似乎只有達到人口最多的市場的最大渠道，才能夠快速帶來足夠的收入。
　　這就使企業(yè)的資金性質完成了轉變。好錢變成了壞錢：急于看到業(yè)務發(fā)展，而忍受利潤的停滯。
　　第五步：不斷攀升的損失引發(fā)經(jīng)費縮減
　　當項目經(jīng)理試圖通過在常規(guī)消費市場競爭來獲得成功時，他們發(fā)現(xiàn)，客戶愿意繼續(xù)從他們一直信任的廠商處購買他們一直使用的產(chǎn)品，這背后原因頗多�；�本上可歸結為我們在第五章中討論過的交互關系。突破性的延續(xù)性創(chuàng)新很少打入現(xiàn)有市場中。通常情況下，要想讓客戶受益于新產(chǎn)品就需要作出很多意料之外的改變。盡管收入不見起色，但預算中的費用不見降低。損失增加，股票價格再遭重創(chuàng)，這時投資者重新認識到，他們對成長的期望已成鏡花水月。
　　新的管理團隊馬上到位，來挽救遭受重創(chuàng)的股票價格。為了止住資金流失，新團隊停止了除維持核心業(yè)務活力的花費以外的所有支出。重新立足于核心業(yè)務是個好消息，這是促進業(yè)務表現(xiàn)進步的一個屢試不爽的準則，因為企業(yè)的資源、流程和價值觀都是為這項任務而服務的。股票價格以反彈作出反應，但只要新的股價完全消化掉核心業(yè)務存在的增長潛力，新的高管層就認識到，他們必須繼續(xù)投資才能成長。但現(xiàn)在企業(yè)面臨著更大的成長缺口，
　　形勢又循環(huán)回到第三步，也就是該企業(yè)需要發(fā)展更快更大的創(chuàng)新業(yè)務。這種壓力造成管理層重復犯下悲劇性的錯誤決定，直到許多價值開始出現(xiàn)損失，企業(yè)最后被其他企業(yè)收購，而收購方本身也是通過破壞性業(yè)務促進發(fā)展，只是把收購看做一種用以降低成本的協(xié)作機會。
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