Kanter等（1992）指出，組織文化的一個(gè)重要構(gòu)成是組織愿景。組織愿景向員工傳達(dá)出組織未來的清晰目標(biāo)和方向，組織愿景可以使公司和員工的日常活動(dòng)帶有目的性，推動(dòng)組織的改變使其達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。組織愿景的滲透可以對員工的組織認(rèn)同和工作投入產(chǎn)生積極影響。組織愿景也包含組織的價(jià)值觀體系。組織價(jià)值觀體系決定了組織想要獲得的知識類型，以及組織容忍和鼓勵(lì)的相關(guān)知識活動(dòng)。顯性的愿景，如價(jià)值聲明，能鼓勵(lì)公司內(nèi)部的知識增長。信任和開放心智是常被引用的兩種能夠促進(jìn)知識管理活動(dòng)的顯性價(jià)值觀（von Krogh，1998），而組織學(xué)習(xí)的兩個(gè)重要維度是分享愿景和開放心智。因此組織在建設(shè)組織文化的過程中不但要對愿景和組織價(jià)值進(jìn)行設(shè)定，還要在整個(gè)組織中有效地進(jìn)行分享和傳播，從而影響和促進(jìn)組織學(xué)習(xí)。
　　組織文化對組織學(xué)習(xí)的作用體現(xiàn)在三個(gè)方面：指導(dǎo)、激勵(lì)和共享。組織文化指導(dǎo)員工按照企業(yè)所期望的方式進(jìn)行學(xué)習(xí)，指導(dǎo)企業(yè)按照企業(yè)所期望的方向發(fā)展，創(chuàng)新型的組織文化還鼓勵(lì)員工對企業(yè)現(xiàn)有的程序和慣例等提出懷疑和改進(jìn)；組織文化通過激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)、樹立奮斗目標(biāo)，使員工以飽滿的熱情、高昂的情緒投入工作，正面且支持性的學(xué)習(xí)文化鼓勵(lì)知識的創(chuàng)造和應(yīng)用，從而強(qiáng)化個(gè)人和組織的發(fā)展；組織文化提倡企業(yè)內(nèi)部共享資源，并提倡借助外部資源進(jìn)行學(xué)習(xí)，從而在組織內(nèi)部形成一種知識共享的環(huán)境，營造組織學(xué)習(xí)的氛圍，促進(jìn)組織內(nèi)部知識的轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新。Baker和Sinkula（2002）認(rèn)為，學(xué)習(xí)應(yīng)當(dāng)包括一整套組織價(jià)值觀，這些價(jià)值觀對組織創(chuàng)造和使用知識的傾向產(chǎn)生影響。學(xué)習(xí)導(dǎo)向的三個(gè)核心要素（學(xué)習(xí)的承諾、開放的心態(tài)及共享的愿景）都會(huì)對企業(yè)的學(xué)習(xí)活動(dòng)產(chǎn)生重要的影響。對學(xué)習(xí)的承諾直接影響了組織是否可能推進(jìn)有利于學(xué)習(xí)的組織文化。人們頭腦中形成的心智模型反映了人們對世界的看法。這種心智模型限制了人們思考和行動(dòng)的范圍。過去企業(yè)的成功與失敗支撐了心智模型的形成，隨著時(shí)間流逝，這些模型也許已經(jīng)不再反映市場的真實(shí)情況，但它仍然會(huì)起作用，直到組織采用開放的心態(tài)來質(zhì)疑這些1日的心智模型。從這個(gè)意義上說，開放的心態(tài)與忘卻有關(guān)，忘卻是組織變革的核心，而開放的心態(tài)則使必要的忘卻能夠發(fā)生。由于愿景影響學(xué)習(xí)的方向，而承諾和心態(tài)影響學(xué)習(xí)的強(qiáng)度，所以共享的愿景與學(xué)習(xí)的承諾和開放的心態(tài)都有所不同。大多數(shù)研究組織學(xué)習(xí)的學(xué)者都認(rèn)為，共享的愿景是主動(dòng)學(xué)習(xí)的一個(gè)重要基礎(chǔ)，如果沒有共享的愿景，那么組織成員將不知道組織的期望是什么，以及用什么來評測結(jié)果。
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