沒有時間的讀者可以只讀到第1章“成本管理”的陷阱，清楚地了解自己陷入的圈套，再進(jìn)一步?jīng)Q定今后應(yīng)該怎樣做。
作者介紹了很多成本管理的失敗案例。例如：交給稅務(wù)師的成本計算、制作公司內(nèi)部公布用的資料是“頭等大事”、未被使用的成本數(shù)據(jù)、設(shè)計出好東西也賺不到錢的研發(fā)部門等等。這些陷阱常見并且很容易被忽略，讀者們可以設(shè)想自己所在公司是否存在這些現(xiàn)象，參考作者在每個案例后給出的解答，決定之后應(yīng)該怎樣做。
想提高公司成本管理標(biāo)準(zhǔn)的讀者請讀到第5章。在第2~3章中確認(rèn)所在公司的類型和成本管理標(biāo)準(zhǔn)，然后在第4~5章中了解相對應(yīng)的提高標(biāo)準(zhǔn)的要點(diǎn)。
作者提出了公司類型自測。您所在的公司是接單生產(chǎn)型還是預(yù)測生產(chǎn)型？接單生產(chǎn)型企業(yè)分為接單之后進(jìn)行規(guī)劃研發(fā)的個別接單生產(chǎn)和每次接單后進(jìn)行生產(chǎn)的反復(fù)接單生產(chǎn)兩種類型。代表性行業(yè)分別有模具生產(chǎn)和塑料成型、零件加工。預(yù)測生產(chǎn)型企業(yè)則是在接單前進(jìn)行規(guī)劃和研發(fā)。代表性行業(yè)有電氣產(chǎn)品組裝和汽車組裝。作者給接單生產(chǎn)型企業(yè)和預(yù)測生產(chǎn)型企業(yè)制定了一張行動表，包括生產(chǎn)類型、成本管理標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)狀、今后的行動等項(xiàng)目。
想了解引進(jìn)成本管理要點(diǎn)的讀者請讀到第7章。在第6章中了解了不同目的的成本管理方法后，再參考第7章關(guān)于實(shí)際引進(jìn)成本管理過程的說明。
到了能夠進(jìn)行成本管理的階段，選擇適合所在企業(yè)的成本管理方法非常重要，并且不同類型的企業(yè)引進(jìn)成本管理的要點(diǎn)和過程也有所不同，作者對此也進(jìn)行了詳細(xì)論。
可以說，這是一本全方位介紹成本管理的書，無論讀者所在的是什么樣的企業(yè)，無論是在企業(yè)中從事什么樣的工作，都能夠從《精益制造013：成本管理》中找到適合自己的內(nèi)容，通過成本管理為企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。
《精益制造013：成本管理》是東方出版社重點(diǎn)出版項(xiàng)目之一。鑒于國內(nèi)的制造業(yè)水平與堪稱制造大國的日本有著明顯的差距，且在以擴(kuò)大內(nèi)需為主要經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向的時代，越來越需要靠產(chǎn)品的品質(zhì)來提升企業(yè)形象，提高利潤，所以，學(xué)習(xí)借鑒日本的制造是國內(nèi)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。為此，在經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域著名的出版商東方出版社實(shí)施了“雙百工程”戰(zhàn)略。 如果您是以下人群： 1、即使努力工作也很難漲工資的設(shè)計人員 2、即使圓滿完成交貨期管理也不漲工資的采購人員 3、即使改善工藝、也沒有提高公司業(yè)績的生產(chǎn)負(fù)責(zé)人 4、沒人看自己做出來的成本計算結(jié)果的會計人員 5、即使看了成本管理數(shù)據(jù)也不放心的經(jīng)營者 6、總是忙于制作成本管理資料的管理部門 7、把成本計算推給稅務(wù)師不管的經(jīng)營者 8、正在計劃引進(jìn)成本管理系統(tǒng)的系統(tǒng)部門 9、由于沒有現(xiàn)場工作經(jīng)驗(yàn)，無法和顧客進(jìn)行平等對話的顧問新人這《精益制造013：成本管理》一定能夠幫到您！
本書針對的讀者群
0-1 本書針對的讀者群
0-2 本書的閱讀方法
第1章 成本管理的陷阱
（成本管理的失敗案例集）
1-1 交給稅務(wù)師的成本管理
1-2 剛性的成本管理
1-3 “偷工減料”的成本計算
1-4 制作公司內(nèi)部公布用的資料是“頭等大事”
1-5 未被使用的成本數(shù)據(jù)
1-6 分配計算是根本
1-7 僅憑經(jīng)營分析賺不到錢
1-8 即使設(shè)計出好東西也賺不到錢的研發(fā)部門
1-9 交貨期管理最優(yōu)先的采購部門
1-10 如果增加銷售額，利潤會隨之而來
前言 本書針對的讀者群
0-1 本書針對的讀者群
0-2 本書的閱讀方法
第1章 成本管理的陷阱
（成本管理的失敗案例集）
1-1 交給稅務(wù)師的成本管理
1-2 剛性的成本管理
1-3 “偷工減料”的成本計算
1-4 制作公司內(nèi)部公布用的資料是“頭等大事”
1-5 未被使用的成本數(shù)據(jù)
1-6 分配計算是根本
1-7 僅憑經(jīng)營分析賺不到錢
1-8 即使設(shè)計出好東西也賺不到錢的研發(fā)部門
1-9 交貨期管理最優(yōu)先的采購部門
1-10 如果增加銷售額，利潤會隨之而來
1-11 企劃部門的青鳥癥候群
1-12 改善工藝后剩余下來的人該如何安排
1-13 無法回收的設(shè)備
1-14 適應(yīng)生產(chǎn)方法的成本計算
1-15 說不過供貨商的采購部門
第2章 確認(rèn)所在公司的類型
（接單生產(chǎn)和預(yù)測生產(chǎn)）
2-1 接單生產(chǎn)型企業(yè)
2-2 預(yù)測生產(chǎn)型企業(yè)
第3章 檢查所在公司的成本管理標(biāo)準(zhǔn)
3-1 行動表
3-2 標(biāo)準(zhǔn)1的現(xiàn)狀 “大幅度降低成本”接單生產(chǎn)的情況
3-3 標(biāo)準(zhǔn)1的現(xiàn)狀 “大幅度降低成本”預(yù)測生產(chǎn)的情況
3-4 標(biāo)準(zhǔn)2的現(xiàn)狀 成本合計并沒有用于降低成本
3-5 標(biāo)準(zhǔn)3的現(xiàn)狀 雖然也在降低成本，但由于是在投產(chǎn)之后，所以效果不佳
第4章 首先從產(chǎn)品別成本合計開始
（將成本管理標(biāo)準(zhǔn)從1提高到2的要點(diǎn)）
4-1 應(yīng)有的成本合計方法檢查表
4-2 類型A 以組裝費(fèi)為中心的成本合計
4-3 類型B 以設(shè)備折舊費(fèi)為中心的成本合計
4-4 類型C 以物料費(fèi)為中心的成本合計
4-5 類型D 以零件費(fèi)為中心的成本合計
4-6 類型E 以研發(fā)費(fèi)為中心的成本合計
第5章 從成本合計到成本管理
（將成本管理標(biāo)準(zhǔn)從2提高到3以上的要點(diǎn)）
5-1 停滯在成本合計（標(biāo)準(zhǔn)2）上的原因檢查表
5-2 把成本合計誤解為成本管理
5-3 把成本合計推給會計部門不管
5-4 只把合計和分析當(dāng)成目的
5-5 沒有實(shí)行成本管理的成員
5-6 沒有進(jìn)行成本教育
5-7 領(lǐng)導(dǎo)層沒有進(jìn)行成本管理的意向
第6章 目的別成本管理方法
（確認(rèn)使用成本管理的目的，理解達(dá)到此目的的方法）
6-1 成本管理的目的和方法的關(guān)系
6-2 降低成本管理（確保目標(biāo)成本）
6-3 產(chǎn)品別利潤管理（消滅虧損產(chǎn)品）
6-4 成本報價（用正確的報價來消滅虧損接單）
6-5 成本企劃（從研發(fā)階段開始降低成本）
6-6 整體（總）利潤管理（在短期內(nèi)提高利潤）
6-7 投資回收管理（消除徒勞的設(shè)備投資）
第7章 不同類型的企業(yè)引進(jìn)成本管理的要點(diǎn)和過程
7-1 接單型的中小型組裝企業(yè)
7-2 接單型的中小型機(jī)械加工企業(yè)
7-3 預(yù)測生產(chǎn)型的大型組裝企業(yè)
7-4 預(yù)測生產(chǎn)型的大型機(jī)械加工企業(yè)
……
掘口敬，1950年出生于北海道。1972年進(jìn)入沖電氣工業(yè)（股份公司）工作，進(jìn)行電子交換機(jī)（1個產(chǎn)品）、傳真機(jī)（5個產(chǎn)品）、打印機(jī)（1個產(chǎn)品）的研發(fā)。從1994年開始，成為沖數(shù)據(jù)公司（打印機(jī)的研發(fā)、制造）的成本規(guī)劃部門負(fù)責(zé)人，主要工作內(nèi)容如下：
·對45個競爭產(chǎn)品進(jìn)行了分解分析。
·對東南亞60家公司進(jìn)行了降低成本的指導(dǎo)。
·研發(fā)本公司3家工廠之間使用的成本管理系統(tǒng)。
·本公司20個產(chǎn)品的成本規(guī)劃2003年獨(dú)自創(chuàng)立堀口商務(wù)咨詢公司，從事專門降低成本的顧問工作。
·對43家制造業(yè)公司（33個行業(yè)）進(jìn)行“分解分析、成本管理、成本規(guī)劃”的指導(dǎo)。
·在中小企業(yè)、大學(xué)、泰國技術(shù)振興中心等單位進(jìn)行了82次的成本管理教育。
·在日本國內(nèi)、非洲、中亞、東南亞等地，對164家公司進(jìn)行工廠診斷。
前言 本書針對的讀者群
0-1 本書針對的讀者群
0-2 本書的閱讀方法
第1章 成本管理的陷阱
（成本管理的失敗案例集）
1-1 交給稅務(wù)師的成本管理
1-2 剛性的成本管理
1-3 “偷工減料”的成本計算
1-4 制作公司內(nèi)部公布用的資料是“頭等大事”
1-5 未被使用的成本數(shù)據(jù)
1-6 分配計算是根本
1-7 僅憑經(jīng)營分析賺不到錢
1-8 即使設(shè)計出好東西也賺不到錢的研發(fā)部門
1-9 交貨期管理最優(yōu)先的采購部門
1-10 如果增加銷售額，利潤會隨之而來
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第1章 成本管理的陷阱
（成本管理的失敗案例集）
1-1 交給稅務(wù)師的成本管理
1-2 剛性的成本管理
1-3 “偷工減料”的成本計算
1-4 制作公司內(nèi)部公布用的資料是“頭等大事”
1-5 未被使用的成本數(shù)據(jù)
1-6 分配計算是根本
1-7 僅憑經(jīng)營分析賺不到錢
1-8 即使設(shè)計出好東西也賺不到錢的研發(fā)部門
1-9 交貨期管理最優(yōu)先的采購部門
1-10 如果增加銷售額，利潤會隨之而來
1-11 企劃部門的青鳥癥候群
1-12 改善工藝后剩余下來的人該如何安排
1-13 無法回收的設(shè)備
1-14 適應(yīng)生產(chǎn)方法的成本計算
1-15 說不過供貨商的采購部門
第2章 確認(rèn)所在公司的類型
（接單生產(chǎn)和預(yù)測生產(chǎn)）
2-1 接單生產(chǎn)型企業(yè)
2-2 預(yù)測生產(chǎn)型企業(yè)
第3章 檢查所在公司的成本管理標(biāo)準(zhǔn)
3-1 行動表
3-2 標(biāo)準(zhǔn)1的現(xiàn)狀 “大幅度降低成本”接單生產(chǎn)的情況
3-3 標(biāo)準(zhǔn)1的現(xiàn)狀 “大幅度降低成本”預(yù)測生產(chǎn)的情況
3-4 標(biāo)準(zhǔn)2的現(xiàn)狀 成本合計并沒有用于降低成本
3-5 標(biāo)準(zhǔn)3的現(xiàn)狀 雖然也在降低成本，但由于是在投產(chǎn)之后，所以效果不佳
第4章 首先從產(chǎn)品別成本合計開始
（將成本管理標(biāo)準(zhǔn)從1提高到2的要點(diǎn)）
4-1 應(yīng)有的成本合計方法檢查表
4-2 類型A 以組裝費(fèi)為中心的成本合計
4-3 類型B 以設(shè)備折舊費(fèi)為中心的成本合計
4-4 類型C 以物料費(fèi)為中心的成本合計
4-5 類型D 以零件費(fèi)為中心的成本合計
4-6 類型E 以研發(fā)費(fèi)為中心的成本合計
第5章 從成本合計到成本管理
（將成本管理標(biāo)準(zhǔn)從2提高到3以上的要點(diǎn)）
5-1 停滯在成本合計（標(biāo)準(zhǔn)2）上的原因檢查表
5-2 把成本合計誤解為成本管理
5-3 把成本合計推給會計部門不管
5-4 只把合計和分析當(dāng)成目的
5-5 沒有實(shí)行成本管理的成員
5-6 沒有進(jìn)行成本教育
5-7 領(lǐng)導(dǎo)層沒有進(jìn)行成本管理的意向
第6章 目的別成本管理方法
（確認(rèn)使用成本管理的目的，理解達(dá)到此目的的方法）
6-1 成本管理的目的和方法的關(guān)系
6-2 降低成本管理（確保目標(biāo)成本）
6-3 產(chǎn)品別利潤管理（消滅虧損產(chǎn)品）
6-4 成本報價（用正確的報價來消滅虧損接單）
6-5 成本企劃（從研發(fā)階段開始降低成本）
6-6 整體（總）利潤管理（在短期內(nèi)提高利潤）
6-7 投資回收管理（消除徒勞的設(shè)備投資）
第7章 不同類型的企業(yè)引進(jìn)成本管理的要點(diǎn)和過程
7-1 接單型的中小型組裝企業(yè)
7-2 接單型的中小型機(jī)械加工企業(yè)
7-3 預(yù)測生產(chǎn)型的大型組裝企業(yè)
7-4 預(yù)測生產(chǎn)型的大型機(jī)械加工企業(yè)
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