前　言
我2002年研究生畢業(yè)之后進(jìn)入聯(lián)想集團(tuán)人力資源部工作，就任干部管理崗，主要負(fù)責(zé)干部考核、崗位調(diào)動(dòng)、晉升之類的工作。每年例行的工作是，制定干部的能力標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行360度民主評(píng)議，對(duì)干部的能力進(jìn)行考核�；仡櫘�(dāng)時(shí)的情況，干部考核的結(jié)果對(duì)干部晉升有多大的影響，我覺得影響不大，因?yàn)楦刹康臅x升主要看業(yè)績(jī)，以及主管領(lǐng)導(dǎo)的意愿，人力資源部門主要負(fù)責(zé)制定干部管理制度和辦理晉升手續(xù)。
2005年稱得上是聯(lián)想干部管理發(fā)生質(zhì)變的一年。在并購(gòu)IBM的電腦業(yè)務(wù)后，聯(lián)想集團(tuán)開始走國(guó)際化發(fā)展道路，當(dāng)時(shí)最缺乏的人才是：具有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理能力的干部。時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)人力資源高級(jí)副總裁的肯·迪皮埃特羅（Ken DiPietro）是當(dāng)時(shí)組織與人才管理方面的頂級(jí)專家，曾任微軟、百事可樂、戴爾電腦的人力資源高級(jí)副總裁，他帶給了聯(lián)想集團(tuán)一套全新的“干部管理體系”，叫組織與人才發(fā)展體系（Organization and Human Resources Planning， OHRP）。
這套體系的核心理念是：通過建立科學(xué)的人才評(píng)價(jià)機(jī)制和晉升機(jī)制，并實(shí)施針對(duì)性的人才戰(zhàn)略（選用育留），促進(jìn)高潛人才的快速成長(zhǎng)，建設(shè)強(qiáng)有力的組織與人才梯隊(duì)。這套體系使我看到了中國(guó)企業(yè)在組織與人才發(fā)展方面與西方企業(yè)之間的差距。隨著中國(guó)GDP的快速增長(zhǎng)，經(jīng)過2008年的金融危機(jī)，人才在中國(guó)企業(yè)發(fā)展中的作用越來越重要，組織與人才管理機(jī)制建設(shè)越來越急迫。
2012年《人才盤點(diǎn)》第1版出版，這是國(guó)內(nèi)第一本介紹人才盤點(diǎn)和人才機(jī)制建設(shè)的圖書，側(cè)重介紹人才盤點(diǎn)的概念和操作工具。2018年《人才盤點(diǎn)》第2版出版，側(cè)重介紹戰(zhàn)略性人才盤點(diǎn)。本書為《人才盤點(diǎn)》第3版，側(cè)重介紹建設(shè)強(qiáng)有力的組織與人才管理機(jī)制，突出組織盤點(diǎn)。
房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)下行，替代的支柱型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向了新質(zhì)生產(chǎn)力，靠資源和吃人口紅利等快速發(fā)展的模式將不復(fù)存在，科技創(chuàng)新、人工智能+是未來經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的核心驅(qū)動(dòng)力。不管是央企、國(guó)企還是民營(yíng)企業(yè)，進(jìn)入到“練內(nèi)功”的發(fā)展階段，人的主觀能動(dòng)性起到越來越重要的作用，因此，建設(shè)強(qiáng)有力的組織成為必由之路。
創(chuàng)新之父克萊頓·克里斯坦森認(rèn)為組織有三個(gè)發(fā)展階段：初創(chuàng)企業(yè)依靠資源，然后進(jìn)入流程機(jī)制建設(shè)階段，不管什么行業(yè)的企業(yè)在第三個(gè)階段組織發(fā)展的焦點(diǎn)是“創(chuàng)新”。敏捷組織是建設(shè)強(qiáng)有力組織的目標(biāo)，也是組織創(chuàng)新的基礎(chǔ)。任何組織機(jī)構(gòu)在誕生和運(yùn)轉(zhuǎn)之后，都不是一成不變的，如同生物的機(jī)體一樣，必須隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而不斷地進(jìn)行調(diào)整和變革，只有這樣，才能成長(zhǎng)、發(fā)展，成為強(qiáng)有力的組織。因此，一年一度的組織與人才盤點(diǎn)成為必然。
戰(zhàn)略決定組織架構(gòu)，組織架構(gòu)要根據(jù)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。進(jìn)行組織盤點(diǎn)，第一，要分析組織架構(gòu)核心價(jià)值鏈?zhǔn)欠裰�撐�?zhàn)略。第二，盤點(diǎn)核心職能：財(cái)務(wù)部、運(yùn)營(yíng)管理部、人力資源部、數(shù)智部門四大戰(zhàn)略性職能，各個(gè)職能是否發(fā)揮了各自的戰(zhàn)略角色定位。例如，戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)需要財(cái)務(wù)部定位業(yè)財(cái)融合、管理會(huì)計(jì)的角色，就要對(duì)比分析當(dāng)下的財(cái)務(wù)部實(shí)際履行的角色，對(duì)財(cái)務(wù)部核心崗位的職責(zé)進(jìn)行調(diào)整。第三，進(jìn)行組織效能的盤點(diǎn)，盤點(diǎn)縱向的匯報(bào)層級(jí)數(shù)，盤點(diǎn)橫向的職責(zé)跨度，并與行業(yè)標(biāo)桿進(jìn)行對(duì)比。第四，盤點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)班子。
在人才盤點(diǎn)方面，第3版重新梳理了人才盤點(diǎn)的體系，定義了潛力的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，梳理了從戰(zhàn)略到組織盤點(diǎn)到人才盤點(diǎn)再到人才戰(zhàn)略（選用育留）的體系，并且站在CHO的角度，探討了如何通過人才盤點(diǎn)撬動(dòng)組織變革、借勢(shì)建設(shè)強(qiáng)有力的組織。
本書是禾思咨詢10年來在人才盤點(diǎn)領(lǐng)域?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。特別感謝禾思咨詢的客戶，如越秀集團(tuán)、國(guó)家能源集團(tuán)、瀘州老窖等，為本書的撰寫提供了案例實(shí)踐。
在本書寫作的過程中，我和姜英男女士負(fù)責(zé)本書的撰寫和審訂，特別感謝禾思咨詢合伙人夏勇軍、程時(shí)旭和汪俊先生的支持和幫助，感謝禾思咨詢總監(jiān)劉蓓、李玉靜、曹慧青女士，在內(nèi)容架構(gòu)、案例撰寫、文字校訂方面給予的巨大支持！

李常倉(cāng)
2024年3月6日于北京