再版前言　　PREFACE
當我在1982年6月坐下來撰寫《利益相關者：戰(zhàn)略管理全新視角》時，我并不知道它在大約25年后仍然對商業(yè)學者和實踐者具有現實意義。我總結了許多商業(yè)思想家的成果，這些人包括羅素·阿科夫（Russell Ackoff）、吉姆·埃姆肖夫（Jim Emshoff）、埃里克·萊曼（Eric Rhenman）、埃里克·特里斯特（Eric Trist）等，并陳述了我認為是顯而易見的、簡單的常識。經理人必須與那些可能影響公司或受到公司影響的群體和個人（即利益相關者）打交道。在我看來，這似乎是戰(zhàn)略思維的本質，現在仍然如此。
許多人認為這個想法很激進。通過將“利益相關者”置于戰(zhàn)略思維的中心，分析單元轉變?yōu)楦�具相關性的企業(yè)觀�！袄�益相關者管理”并沒有像往常一樣區(qū)分“經濟”與“社會”，或者“商業(yè)”與“非商業(yè)”。諷刺的是，使用和發(fā)展這一理念最多的學者是企業(yè)社會責任領域的學者。我在書中表明，并且仍然相信，“社會責任”是支撐不再有用的企業(yè)故事的那些理念之一。我非常感謝多年來參加我的研討會的數千名經理人發(fā)現了利益相關者管理理念的實用性。如今它在許多商業(yè)領域都已經過時了。
然而，我們仍然需要一個關于企業(yè)的新故事。全球金融危機已經說明了這一點。我相信這個故事的中心人物一定是公司及其客戶、員工、供應商、社區(qū)和金融家。非政府組織、政府、工會等其他群體對特定企業(yè)來說可能也很重要。認為其中一個群體（如金融家）總是優(yōu)先于其他群體的想法完全忽略了企業(yè)和資本主義的主要貢獻。商業(yè)運作之所以有效，是因為所有這些利益相關者的利益都可以隨著時間的推移得到滿足。這些利益的交集是有效和可持續(xù)的利益相關者管理的核心。
許多人認為，與多個利益相關者打交道會導致權衡和沖突。我開始相信這是“企業(yè)利益相關者理論”的錯誤焦點。當利益相關者的利益發(fā)生沖突時，就有機會“創(chuàng)造價值”。當批評者提出有關產品和服務以及公司行為存在問題時，還有另一個創(chuàng)造價值的機會。在本書中，我過多地關注了多個利益相關者之間的沖突，而不是尋找可以解決這些沖突的綜合性產品、服務和行為。這種關于企業(yè)的新敘述也必須是“社會中的企業(yè)”之一。它需要將道德、責任和可持續(xù)性放在與利潤同等的位置關注。它們都十分重要，不可忽視。我們比以往任何時候都更需要一個“負責任的資本主義”的故事。
我相信，利益相關者方法以及過去25年來發(fā)展出這一想法的學者們的研究，是一個很好的開始。我和同事在弗里曼、杰弗里·哈里森、安德魯·威克斯、比丹·帕馬和西蒙·德科爾所著的《利益相關者理論：研究現狀》（劍橋大學出版社，2010）中總結了這些成果。我因開發(fā)了利益相關者的商業(yè)方法而獲得了太多的贊譽。它深深烙印在20世紀70年代末和80年代初沃頓應用研究中心和沃頓布希中心的DNA中。許多學者的成果已經開始將這一理念融入他們的商業(yè)理論和實踐的DNA中。正是為了他們，我感謝我的編輯保拉·帕里什和劍橋大學出版社的團隊再版本書。

R.愛德華·弗里曼
2009年10月
前言　　FOREWORD
當今公司的經理人正受到抨擊。在世界各地，他們管理公司事務的能力正受到質疑。大量政府法規(guī)、公司評論家、媒體攻擊的出現，以及最重要的是，來自遠東和歐洲公司的激烈競爭，將現代經理人置于高壓境地。他們發(fā)現施加在公司身上的外部需求增加了，公司內部應對的靈活性卻降低了。業(yè)績標準不再清晰，“有效管理”的概念越來越成為術語上的矛盾。
與此同時，現代經理人困境的“解決方案”占據了暢銷書榜單。它們吸取了日本、美國和歐洲公司的經驗教訓；鼓吹心理學的最新技術可以解決“人的問題”；發(fā)出強烈的呼聲，要求減少政府干預、勞動福利歸還以及制定新的產業(yè)政策；敦促經理人更努力、更長時間地工作，學習更多課程，掌握最新的技術，專注于重建自己的公司，以在全球市場上更具競爭力。
我認為，目前這些對管理困境的分析只是部分正確。而且，我認為根本的問題是，經理人必須有新的概念，使他們能夠現實地看待自己的工作。這些新概念必須幫助經理人正確看待當今世界，而不是30年前的世界。社會學家林德（R.S.Lynd）在他1939年出版的書《知識何為》（Knowledge for What）（普林斯頓大學出版社，第207頁）中很好地闡述了這一點；
如果祈求上帝降雨不能增加我們田地的肥力，那么加倍祈禱或改變祈禱的措辭也毫無用處，我們最好把精力轉向農業(yè)技術改良。
本書講述的是一個開始將管理能量轉向正確方向的概念—“利益相關者”。簡單地說，利益相關者是能夠影響公司目標實現或受公司目標實現影響的所有群體或個人。利益相關者包括員工、客戶、供應商、股東、銀行、環(huán)保主義者、政府，以及其他可以幫助或傷害公司的群體。利益相關者的概念為戰(zhàn)略管理提供了一種新的思維方式—一家公司可以并且應該如何設定和實施其方向。通過關注戰(zhàn)略管理，高管可以帶領公司重新走上成功之路。
本書是沃頓商學院于1977年在沃頓應用研究中心的贊助下開展的一個項目的成果，該項目在沃頓商學院管理學系的政策和戰(zhàn)略實施研究項目中繼續(xù)進行。我非常幸運擁有一個具有支持性的和激發(fā)智力的環(huán)境來研究本書所表達的想法。此外，各單位也酌情提供了必要的資金。特別是，應用研究中心的幾位主任和高級職員提供了幫助。我必須感謝吉姆·埃姆肖夫、亞瑟·芬尼爾（Arthur Finnel）、維尼·卡羅爾（Vinnie Carroll）、鮑勃·班克（Bob Banker）、鮑勃·米特施塔特（Bob Mittlestadt）、比爾·漢密爾頓（Bill Hamilton）和其他在本書成形過程中做出巨大貢獻的人。更幸運的是，我遇到了許多杰出的研究助理、高級研究助理以及學生們，他們花了非常多的時間與我談論利益相關者的戰(zhàn)略方法。這些學生中的大多數現在都憑借他們自身的實力成了成功的高管。特別值得一提的是，埃米莉·薩斯坎德（Emily Susskind）、馬克·克雷默（Mark Kramer）、馬西·普拉斯科（Marci Plaskow）、麗薩·阿姆斯特朗（Lisa Armstrong）、薩利·施賴伯（Sally Schreiber）、洛蕾塔·墨菲（Loretta Murphy）、亞瑟·科恩（Arthur Cohen）、羅伯塔·威倫斯基（Roberta Wilensky）、艾倫·韋斯特（Ellen West）、戴維·翁特科（David Ontko）以及吉姆·塞爾（Jim Sayre），他們都準備了案例草稿和簡報文件，為本書奠定了大部分實證基礎。在兩年多的時間里，馬西·普拉斯科特別努力地讓我注意到相關文章。戴維·里德（David Reed）與我合作撰寫了一篇論文，作為第七章以及其他想法的基礎。里德對美國企業(yè)界有驚人的了解，他將利益相關者概念應用于許多不同問題的能力讓我看到了這個概念的邏輯。拉里·理查茲（Larry Richards）與我一起將第四章中提出的利益相關者審計概念應用于多個組織。吉爾·戈德曼（Jill Goldman）、喬伊斯·阿克曼（Joyce Ackerman）和杰夫·貝拉諾夫（Jeff Belanoff）自愿抽出時間對大量論文、案例和想法進行評論。此外，賓夕法尼亞大學的一些本科生和研究生也提供了幫助�？梢哉f，戈登·索拉斯（Gordon Sollars）做出了最大的智慧貢獻，如果沒有他的專注和靈活的頭腦，我就不會撰寫本書，即使他可能對最終的內容感到震驚。
我在管理學系的同事也提供了幫助。約翰·盧賓（John Lubin）鼓勵我將利益相關者方法發(fā)展成為一種成熟的戰(zhàn)略管理方法。彼得·洛朗格（Peter Lorange）在我理解戰(zhàn)略管理流程方面發(fā)揮了重要作用，我大量參考了他的成果。保羅·布朗（Paul Browne）和巴拉·查克拉瓦蒂（Bala Chakravarthy）一直是我靈感的源泉。威廉·埃文（William Evan）迫使我對利益相關者的概念提出了一系列與這里概述的利益相關者概念完全不同的問題。目前的工作極大地受益于我們嘗試將“管理”概念理解為“與利益相關者的信托關系”。威廉·岡伯格（William Gomberg）教會我不要害怕價值觀或與此相關的任何東西，我很感激他在與岡伯格和安迪·范德文（Andy Van de Ven）合作的管理哲學課程中提供的建議。特別感謝格雷格·謝伊（Greg Shea）的支持。其他大型多元化學校的學生也提供了幫助，尤其是格雷厄姆·阿斯特利（Graham Astley）、湯姆·鄧菲（Tom Dunfee）、查爾斯·豐布蘭（Charles Fombrun）、多拉·富特曼（Dora Futterman）、威廉·萊恩（William Lanen）、保羅·蒂芙尼（Paul Tiffany）、威廉·漢密爾頓（William Hamilton）和瓊·澤林斯基（Joan Zielinski）。賓夕法尼亞大學哲學系的羅伯特·沃克布羅伊特（Robert Wachbroit）教授在讓我更清楚地思考組織問題方面發(fā)揮了不可估量的作用。
我同樣受益于許多沃頓商學院之外大學同行的幫助。麻省理工學院的梅爾·霍維奇（Mel Horwitch）教授，俄亥俄州立大學的弗雷德·斯特迪文特（Fred Sturdivant）教授，波士頓大學的吉姆·波斯特（Jim Post）、亨利·摩根（Henry Morgan）、泰德·默里（Ted Murray）和約翰·馬洪（John Mahon），哈佛大學和肯尼迪圖書館的丹·芬恩（Dan Fenn），匹茲堡大學的巴里·米特尼克（Barry Mitnick）、威廉·金（William King）以及奧布里·門德洛（Aubrey Mendelow），弗吉尼亞大學的約翰·羅森布拉姆（John Rosenblum）和阿萊克·霍尼曼（Alec Horniman），以及華盛頓大學的羅伯特·維吉爾（Robert Virgil），他們都提供了寶貴的意見和見解。明尼蘇達大學的安德魯·范德文為“你代表什么”負責，因為它激發(fā)了關于企業(yè)層級戰(zhàn)略的討論。我對“囚徒困境”的癡迷歸功于華盛頓大學的內德·麥克倫南（Ned McClennen）。本書因為埃德·愛潑斯坦（Ed Epstein）的仔細審閱而大為改善，他的熱情和支持，以及他對公司本質的學術洞察力對我?guī)椭�良多�?br>在利益相關者項目的研究過程中，許多組織和經理人都提供了幫助和支持。在過去五年中，我通過正式訪談與非正式訪談的方式與數千名經理人進行了交談，感謝他們對外部環(huán)境問題以及利益相關者處理這些問題的方法提供了看法，特別是羅伯特·赫森（Robert Herson）、克萊姆·霍夫曼（Clem Huffman）、弗雷德·米切爾（Fred Mitchell）和馬克·麥卡錫（Mac McCarthy），在這些想法的發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。拉姆·查蘭（Ram Charan）教會了我很多商業(yè)知識。埃德溫·哈特曼（Edwin Hartman）使我免于許多錯誤，并提醒我仍然存在的問題。Pitman Publishing出版社的比爾·羅伯茨（Bill Roberts）和邁克爾·溫斯坦（Michael Weinstein）力求使本書